1. Ikuspegi estrategikoa
Produktu-enpresa baten berezitasuna eta balioa, bere eginkizun eta helburu nagusia, bezeroen gogobetetasuna, haien inplikazioa eta markaren leialtasuna da. Berez, enpresak ekoitzitako produktuaren bitartez. Beraz, enpresaren helburu globala bi zatitan deskriba daiteke:
- Produktuaren kalitatea;
- Feedbackaren eta aldaketaren kudeaketaren kalitatea, bezero/erabiltzaileen iritziekin lan egitean.
Hortik ondorioztatzen da kontratazio sailaren zeregin nagusia kalitate handiko bilaketa, hautaketa eta A jokalarien erakarpena dela. Eginkizun horien oinarrizko zutabeak kontuan hartu behar dira: politika eta prozedura arautuak eta deskribatuak; berrikuntzen etengabeko jarraipena eta ezarpena.
Bestalde, gogoratu behar dugu erakundeak errentagarriak direnean soilik existitzen direla. Zentzu honetan, garrantzitsua da oreka egokia aurkitzea, ahaztu gabe muturreko edozein agerpen zentzugabearen bilatzeak bere alde txarra duela beti:
- Berritzaileegia izatearen alde txarra. Diru-sarrerak sortzen ez dituen βlaborategiko enpresaβ, baina, aitzitik, etengabeko galerak ekartzen dituena.
- Burokrazia. Alde batetik, erakunde baten egitura zurruna ezin da lehiakorra izan merkatu-dinamika modernoaren baldintzetan.
Bestalde, lan deskribapen zorrotzegi batean burokrazia kontuan hartzen badugu, langileari modu kritikoan, sormenean pentsatzeko gaitasuna kentzen dio eta autonomoa izateko duen gaitasuna hondatzen da, baita lan egiteko gaitasuna ere. ahaleginaz harago. Lanpostuaren deskribapenak kudeatzaile zorrotz baten papera betetzen ez duen kasuetan, literalki langilearen urrats guztiak kontrolatuz, bere funtzionaltasuna sare neuronal mota bakarraren lana behar duten mota bereko eta norabide bakarreko zereginetara mugatzen duen kasuetan, bigarrena. sare horien mota sistematikoki ezabatzen da.
Hautagaien hautaketa-prozeduretan gehiegizko burokrazia batek A-ko jokalariek beste enpresa baten eskaintza onartzea dakar, eta denbora, irabaziak eta lehiakortasun gaitasuna galtzen ditugu.
Bai, noski, esan genezake beste A jokalari batzuk aurkitu ahal izango ditugula, adibidez, aktiboki bilatzen ez dutenak. Eta, zalantzarik gabe, lor ditzakegu. Baina ez da beti horrela gertatzen (ikus behean A puntuko jokalariak).
- A jokalariak. Zoritxarrez, kontuan hartu behar dugu errore marjina ezin izango dugula beti gure taldean superstar bat lortu. Arrazoiak gugandik guztiz independenteak izan daitezke: hautagaia egungo erakundearekiko leialegi izan daiteke, baliteke gure enpresaren berezitasunekin oihartzunik ez izatea, aurrekontua katastrofikoki gainditzea, egungo erakundean lan egin dezake epe laburregia. garaiz proposamen berriak aztertzeko...
Eta ez ahaztu zure buruari galdera agerikoa egiteaz: jokalari bat ere behar al dugu? Gai izango al gara Rock Star garatzen ari den merkatu dinamikoan eta izugarri lehiakor batean mantentzea, enpresaren heldutasun-egoera, finantza-egoera eta egungo abantaila-paketearen arabera?
2. Helburuak
1. helburua Erakarritako hautagaien kalitatea eta garrantzia areagotzea
2. helburua kalitate/garrantziaren eta abiadura/kantitatearen arteko oreka egokia ziurtatzea (hautagaiak eskuratzea eta prozesuen eraginkortasuna)
3. helburua Dauden prozesuak optimizatu, malgutu
Edozein konpainiak hiru helburuak lortu behar ditu salbuespenik gabe. Galdera bakarra da horietako zeinek duten lehentasun handiagoa enpresaren heldutasun-etapa bakoitzean, edo zenbateraino erlazionatzen den horietako bakoitzak enpresaren jardueren/produktuen berezitasunekin. Zoritxarrez, ez dago prozesu bakar bat barietate osotik kirurgikoki isolatzeko eta emaitza orokorrean duen eragina ebaluatzeko erabil daitekeen teknikarik prozesu asko aldi berean eta elkarren paraleloan ezartzen diren kasuetan.
Beraz, zure kontratazio-saila hastapenetan badago, mesedez, erabili logika - ez larritu prozedura eta jarduera gehiegirekin berehala. Funtzionatzeko bi pedal bakarrik behar dituen fabrikako makina barregarria dirudi ehun orrialdeko argibide eskuliburuarekin. Era berean, hilabetean lanpostu huts batean lan egiten duten bi pertsonako sail batek ez du ehun argibide behar. Argibide kopuru handia antolatzeko garaia denean bakarrik behar da.
Hau da benetan garrantzitsua dena erreparatzea sail berri bat sortzean: txostenak eta estatistikak. Ezin duzu zure gorputzaren egoera modu intuitiboan zehaztasunez ebaluatu. Horrek tresnak behar ditu. Era berean, zure saila organismo bizidun oso bat da. Bere tenperatura neurtzeko sistema metriko bat erabili behar duzu. Etorkizunean aldaketak kudeatzeko, metrika sistema bat ere beharko duzu. (Metrikoak nola zehaztu behar diren, irakurri nire artikulua: "Nola ezarri motibazio-sistema bat kontratazio-talde baterako").
Aurretiazko emaitzak:
- Erabili zentzua eta logika - ez saturatu saila alferrikako prozesuekin.
- Ekoizten duzuna neurtzen jakin.
- Hasi txiki. Dena inplementatu urratsez urrats. Horri esker, askoz errazagoa da elementu berri bakoitzaren pisua ebaluatzea.
3. Aldaketen kudeaketa
Demagun zu eta biok bigarren paragrafoan azaldutako logika jarraitu genuela. Horrek esan nahi du:
a) Sailean ezarri diren oinarrizko hainbat prozesu;
b) Oinarrizko prozesu horien eraginkortasuna bere osotasunean neurtzen duen metrika-sistema bat, 1. zk., 2. zk., 3. zk. helburu nagusien lehentasunen arabera.
Bolumenak hazi ahala ordena esanguratsuagoa behar dugunean, pixkanaka prozesu berriak gehitzen ditugu. Pixkanaka gehitzeko maiztasuna gomendatzen da hiruhileko prozesu berri bat baino gehiago. 3 hilabete igarotako gutxieneko epea da, neurri batean behintzat, menpekotasun iraunkorraz hitz egin ahal izateko, neurgailuen egoera aldaketei begira. Normalean, hazkunde azkarra izan arren, enpresek ez dute prozesu berriak modu dinamikoagoan ezarri behar. Bestela, arriskuekin lotuko da. Ezinezkoa bihurtzen baita berri guztiaren eraginkortasunaren jarraipena egitea. Eta horrek ezinbestean kaosa dakar.
Neurketak
Askotan, zuzendariek oso azaletik baloratzen dituzte aldaketak. Kontuan izanik, adibidez, kontratazio sailaren helburu nagusia gero eta hautagai gehiago erakartzea dela, prozesu berri bakoitzaren balioa adierazle bakar horren prismaren bidez neurtzen dute. Baina, azken finean, hau ikusteko angelu oso estua da. Ikus ditzagun goian emandako helburuen adibideak:
- 1. helburua: erakarritako hautagaien kalitatea eta garrantzia ezin da baloratu itxitako lanpostuen adierazle kuantitatiboa erabiliz. Kasu honetan, lehenik eta behin erreparatu behar duzun neurrietako bat proba-aldia gainditu duten hautagaien kopurua izango da.
- 2. helburua - hemen benetan arreta jarri behar dugu Kontratatutako Hautagaien guztizkoaren metrikariari, baina, aldi berean, alderatu aurreko paragrafoko kalitatearen metrikarekin, zure enpresak behar duen oreka-mota bilatuz.
- 3. helburua oso puntu konplexua da eta neurketa azaleko neurketa oso arriskutsua den helburu baten adibidea da, gertatzen ari denaren funtsa modu irreala islatu dezakeelako. Zeren, kasu honetan, aurreko bi puntuetako neurketak ebaluatzeaz gain, prozesuaren optimizazio maila aztertuz, irudia osatzeaz gain, neurtzea, adibidez, Hiring Managers 360, adierazle gisa balioko liguke. dauden prozesuen malgutasuna/erosotasuna/ulergarritasuna.
4. Ondorioak
Formula oso erraza dela dirudi:
P1+P2=1,
Non: P1 eta P2 lehendik dauden oinarrizko prozesuak dira;
1 gure egungo neurtutako emaitza da.
Orduan, prozesu berri bat sartuta, bere ekarpena kalkulatzea ez da zaila izango:
P1+P2+P3=1
P3 = 1arekiko itxurazko edozein desbideraketa
Egia esan, arazoa bi gauza dira: presa eta kaosa. Ahalik eta gehien egiten eta ahalik eta emaitzarik handienak lortzen saiatuz, azkenean porrot egiten dugu. Ezinezkoa baita zerbait berria kalkulatzea agertzeko denborarik eman gabe. Kalkuluen ezintasun horrek kaosa dakar, eta horrek, aldi berean, basotik aterabide bat bilatzen duen itsu baten egoerara eramaten du. Bide hau hartzen duzunean, nekez ohartuko zara oinarrizko gauzez ere. Seguruenik, ez da inongo asentamenduez hitz egingo.
Beraz, ezer esanguratsua ezartzen hasi baino lehen, inbertitu denbora guztia aztertzeko orain, aldez aurretik. Bestela, denbora asko galduko duzu etorkizunean.
Iturria: www.habr.com