Ez naiz zuk pentsatzen ari zaren Profeta. Ni naiz bere herrian ez dagoen profeta hori. Ez dut jolas ezagunean "harrapa nazazu ahal baduzu". Ez nauzu harrapatu behar, beti nago esku artean. Beti lanpetuta nago. Ez naiz lan egiten, eginbeharrak bete eta jarraibideak jarraitzen, gehienek bezala, baina saiatzen naiz behintzat nire inguruan zerbait hobetzen.
Zoritxarrez, eskola zaharreko gizona naiz. Hirurogei urte ditut eta intelektuala naiz. Orain, azken ehun urteotan bezala, hitz honek edo madarikazio baten modura jotzen du, edo ekintzarik ezaren, borondatearen ahultasuna eta heldugabetasunaren aitzakia gisa. Baina ez daukat ezer justifikatzeko.
Gure landarea eusten duten horietako bat naiz. Baina, nire istorioaren lehen esaldietatik ondorioztatzen denez, inori ez zaio axola gertakari honetaz. Zehatzago esanda, ez zen izan. Herenegun Errege bat agertu zen gure inguruan (inoiz ez zuen izena eman, eta oso deserosoa zen komunikatzea). Atzo etorri zitzaidan. Denbora luzez hitz egin genuen, egia esateko, ez nuen espero gazte hau hain pertsona hezi, interesgarria eta sakona izango zenik. Profeta naizela azaldu zidan.
Elkarrizketa amaitzean, Erregeak Jim Collinsen "Good to Great" liburua utzi zidan irakurtzeko, eta 5. mailako liderrei buruzko kapituluari arreta berezia jartzea gomendatu zidan. Egia esateko, dibertitzen naute joera moderno hauek hainbat maila, urrats, gerriko eta bestelako marka asmatzean, baina Erregeak ni interesatzea lortu zuen liburua ikerketa serio baten emaitzetatik abiatuta idatzi zela esanez. Liburu honi esker, zer bihurtu behar nintzen konturatu nintzen, baina inoiz ez nintzen bihurtuko: enpresaburu.
Liburuak argi eta garbi kontatzen du, atzerriko hainbat enpresaren adibidea erabiliz, nola patua, esperientzia eta nirearen antzeko mundu-ikuskera duten pertsonek arrakasta bikaina lortzen duten enpresak kudeatzen. Hori gertatzen den arrazoien deskribapen zehatza ematen da eta benetako liderra enpresa barruan hazi behar den eta ez kanpotik ekarri behar den. Enpresan hazi den pertsonak, bide luzea egin duenak -ahal bada, 15 urterekin- ulertzen eta sentitzen du, zentzu literalean.
Baina, asmatuko duzuen bezala, halako patu bat ez dago niretzat jota - ez gara garai haietan bizi. Orain kudeatzaile “eraginkorren” garaia da. Aspalditik nabil fenomeno hau behatzen, eta gai honi buruzko gogoeta batzuk partekatu nahi ditut. Eta espero dut sinetsita egotea orain garaia beti izan den berdina dela.
Lantegietan, maila guztietako postuetan, beti egon dira hiru motatako pertsonak. Sailkapena nirea da, beraz, barkamena eskatzen dizut lehendik daudenekin bat badator edo ez, barne. - zurekin.
Lehenengoak lanera bakarrik etorritakoak dira, gehiengoa dira. Langileak, biltegizainak, gidariak, kontu-hartzaileak, ekonomialariak, hornitzaileak, diseinatzaileak, teknologoak, etab. – ia espezialitate guztiak. Urte askotako zerbitzu onaren ondoren izendatzen diren erdiko zuzendari asko ere mota honetakoak dira. Jende ona, atsegina, zintzoa. Baina negatibo bat ere badago: haiek, orokorrean, ez dute lan egiten duten enpresaz arduratzen. Ez lukete nahi enpresa erortzea, ez langileak murriztea, ezta aldaketarik ezartzen hastea, zeren... beren bizitzaren egonkortasunaren eten bat izango dute, haientzat gertakaririk desatseginena.
Bigarrenak sortzera, hobetzera eta aurrera egitera etorri zirenak dira. Sortzea da, eta ez sortzeko prestatzea, sortzeko prestatzea, zerbait sortzea eztabaidatzea, planifikatzea edo adostea. Isilik, iraunkorki, arimaz, ahalegin eta denborarik gabe. Gutxi daude horrelakoak. Bigarren motako pertsonek zinez maite dute beren enpresa, baina hona hemen interesgarria dena: ez dute hobetzen maite dutelako, baizik eta hobetzen dutelako maite dute. Feedback sistema bat dute, non zaintzen duzuna maitatzen hasten zaren. Gainera, txakur-hazleak beren maskota bakoitzarekin maitemintzen dira, erosi aurretik maitasunik ez dagoelako, prozesuan agertzen da. Bigarren motako pertsonek lan guztiak, enpresa guztiak maite dituzte, eta zinez nahi, saiatu eta hobetzen.
Egia esan, hauek dira inork ohartu nahi ez dituen Profetak. Gaizki jarri dut: nabarituak, ezagunak, estimatuak eta maitatuak dira. Lehenengo motako pertsonak. Eta nik uste dut dagoeneko argi dagoela zergatik ez duten inoiz lemarik hartzen. Hiru zenbakia bezalako jendea dagoelako.
Hirugarren mota jasotzera etorritakoak dira. Izan ere, hor bat dator beste hitz bat, lexiko modernokoa, baina ez naiz haien mailara makurtuko, eta nire pentsamenduak errusiera zibilizatuz adierazten saiatuko naiz. Ulertzea espero dut.
Hirugarren motako pertsonak beti zeuden enpresetan, baina modu ezberdinean deitzen zitzaien. Sobietar garaian, hauek ziren, oro har, langile politikoak eta beste langile politiko nagusien seme-alabak. Kalte gutxi egin zitzaien, zeren... ez zuten ezer egin behar... Ez dio axola. Ez zuten ezer egin behar. Jasotzera etorri ziren -eta jaso zuten. Kasta batekoak direlako.
Benetako lana, erabakiak hartzea eta erantzukizuna zekarren lidergo postuetan, orduan lehenengo edo bigarren motako pertsonak zeuden. Bestela egitea ezinezkoa zen, planifikatutako ekonomiak funtzionatu zuen. Orain, kudeaketa txarrarekin, enpresa bat besterik gabe desager daiteke, barne. fisikoki, beste merkataritza gune bat bihurtuz. Sobietar garaian, landarea aginduz bakarrik desagertu zitekeen, adibidez, 1941-42ko ebakuazioan. Hau sistemaren autodefentsa moduko bat zen kudeaketa eraginkorretatik.
90eko hamarkadan porrot bat gertatu zen: hirugarren motako jendea ia desagertu zen tailerretatik. "Anaiak" baino ez ditugu aipatu - jasotzera ere etorri ziren. Baina, oro har, haien bisitak goi karguetara mugatzen ziren. Tarteka gurera iristen zen bi raider hartu-emanak gertatu zirenean. Baina, errepikatzen dut, ez zuten asko oztopatu gaian, landarearen errendimendu orokorraren mailan bakarrik (konfiskatzean ez zegoen, arrazoi naturalengatik).
Badakizu gaur egun ia enpresa guztietan dagoen hirugarren pertsona mota; hauek dira oso "eraginkorrak" kudeatzaileak. Lantegira etortzen dira jasotzera. Baina ez da erraza jasotzea – “gaiaren” esparruan jasotzea. Barkatu, ezin izan dut aurkitu “gai” honen sinonimo duin eta ulergarririk. Hitza, berez, ez da txarra, baina horri jartzen zaion esanahiak ez du kritikarik jasaten.
Kontua sinplea da: ikusi "gai" ezagun bat, irakurri liburu pare bat (onenean), gogoratu "gaia" ezartzeko lehen mugimenduak (Ostap Bender-ek xake-joko baten lehen mugimendua ezagutu zuen bezala) eta " saldu” zeure burua konpetentziaz. Osagai bakoitzari buruzko informazio asko dago Interneten, batez ere “saltzea” praktika unibertsal eta zeharkako praktika gisa.
"Gai" ugari daude. Gurera etorri ziren lehenak, nik gogoratzen dudanez, laurogeita hamarreko hamarkadaren amaierako webguneen sortzaileak izan ziren. Garai hartan, zerbitzu honek diru asko kostatzen zuen, beraz, zuzendariak ez zuen halako inbertsiorik egin.
Gero automatizazioa zegoen, gaur egun ezaguna den plataformaren lehen bertsioetan. Mutil hauek jada gurekin moldatzea lortu dute, eta, oro har, beharra zegoen, batez ere kontabilitate arloan.
Ondoren, ISO serieko nazioarteko estandarren araberako ziurtagiria etorri zen. Beharbada, ez dut inoiz ikusi nire bizitzan ezer zentzugabeagorik, eta aldi berean bikainagorik. Berehala ulertuko duzu zentzugabetasuna estandar sistemaren helburuaz pentsatzen baduzu: enpresa gehienen prozesu estandarrak deskribatzea. Hau da GOST bakarra garatzea industria guztietarako.
Printzipioz, ezer ez da ezinezkoa - ekoizpen zehatz baten xehetasunak kentzen badituzu, estandar unibertsal moduko bat lortuko duzu. Baina zer geratuko da bertan ekoizpen jakin baten xehetasun horiek kenduz gero? "Lan gogor, saiatu gogor, maite zure bezeroak, ordaindu zure fakturak garaiz eta planifikatu zure ekoizpena"? Beraz, formulazio honetan ere badaude pertsonalki ikusitako hainbat produkziotarako garrantzitsuak ez diren puntuak.
Zer da jenioa? Kontua da, ideiaren zentzugabekeria objektiboa izan arren, bikain saldu zela. Estandar hau Errusiako fabrikazio-enpresa guztiek ezarri zuten. Hain indartsua da “gaia” eta hirugarren motako pertsonek “saltzeko” duten gaitasuna.
2000ko hamarkadaren erdialdera, nire behaketen arabera, aldaketa errotiko bat gertatu zen, kudeatzaile “eraginkorren” hauek sortu zituena. Konturatu zinen orain arte "gaiak" lantegira kanpotik etortzen zirela - literalki kanpoko enpresak ziren, kontratistak hitzarmen bat egin genuen, elkarrekin zerbaitetan lan egiten genuen eta, nola edo hala, banandu ginen. Eta 2000ko hamarkadaren erdialdean, pertsona zehatzak kontratistak banatzen hasi ziren.
Pertsona jakin hauek "gaia" harrapatu zuten: ez du zentzurik kontratazio-enpresa batean eseri, kontratu baten araberako lana egitea, soldata txiki bat edo zenbatekoaren ehuneko bat jasotzea. Zenbateko osoa zain dagoen lekura joan behar dugu - fabrikara.
Iritsi ziren lehenak 1C inplementatzaileak izan ziren. Bizi ginen, lantegi guztiak lanean ari ziren, eta bat-batean gertatu zen inork ezin zuela automatizaziorik gabe bizi, eta noski - 1C-n. Ezerezetik, negozio-prozesuak primeran ulertzen zituen espezialista ugari agertu zen, soluzio egokiak aukeratzen zekiena, baina, arrazoiren batengatik, ez zuen inoiz emaitza esanguratsurik lortu lantegiarentzat eta, aldi berean, diru kopuru handiak eskatzen zituen. beren lanagatik. Orain ere, 1C programatzaile duin batek teknologo, diseinatzaile eta, askotan, ingeniari, kontu-hartzaile, finantza zuzendari eta abar on bat baino gehiago kostatzen da.
Orduan programatzaileak bat-batean, magiaz bezala, CIO bihurtu ziren. Beren garapen-ingurunean ordenagailuaren aurrean eserita zeuden bitartean, euren lanaren erabilgarritasunaz eztabaida zitekeen oraindik, baina eskuekin zerbait egiten ari ziren behintzat. CIO bihurtu ondoren, erabat utzi zioten lan egiteari. Egia esateko, nire iritzi pertsonala: kudeatzaile “eraginkorrenak” CIOak dira.
ISO ezarpenaren espezialistak etorri ziren jarraian. Nik neuk ikusi nuen nola jende dexente, gure enpresan lan egiten zuten ingeniariek, nola sumatzen zuten behin "gai" hori. Literalki horrela izan zen. Lantegiak ISO ziurtagiria lortzea erabaki zuen; hori beharrezkoa zen atzerriko enpresen ordezkaritza-bulegoetako kontaktu batzuk lortzeko.
Aholkulari bat gonbidatu genuen, auditore ziurtatu bat. Etorri zen, irakatsi, lagundu, dirua jaso, baina erakustea erabaki zuen eta ingeniariei esan zien zenbat irabazi zuen. Gogoratzen dudanez, mila euro ingurukoa zen auditoreburuaren lan-eguneko in situ auditoretza batean. 2005 inguruan zen, euroak berrogei errublo balio zuen. Imajina ezazu hilean hamabost mila errublo jasotzen zituzten ingeniarien begietan pizten zen sua.
Egin behar duzun guztia auditorearen ziurtagiria lortzea da. Jakina, tokiko auditoriak ez dira egunero gertatzen, baina oraindik ez dago bezeroen amaierarik, eta espezialista eskasia dago - azken finean, jende gutxik sumatu du "gaia". Eta ingeniariek jarraitu zioten. Bost lagun joan ziren, bi auditore bihurtu ziren; ez dakit ziur nagusiak ote ziren, baina zalantzarik gabe parte hartu zuten. Egia da, orain QMS edo Kalitate Kontroleko Departamentuan landaretza egiten dute.
ISO inplementatzaileekin, 1C programatzaileen CIO bihurtzearen antzeko istorio bat gertatu zen: ia lantegi guztiek zuten kalitate-zuzendari bat. Edo auditore ohi bat, edo aholkulari ohi bat, edo bezeroaren aldetik ISO ezartzeko parte-hartzaile ohi bat. Nolanahi ere, “gai” bat sumatu zuen pertsona bat.
Edozein “gai”, nire ustez, elkarren oso antzekoak dira. Haien ezaugarri nagusia da inork ezin duela benetan azaldu landareak zergatik behar dituen. Lelorik eta norbere burua saltzeko saiakerarik gabe, baina behintzat ekonomiaren edo oinarrizko logikaren hizkuntzan. Finantza- edo ekonomia-adierazleen hazkunde arrakastatsuaren adibide gutxi daude, argi eta garbi, automatizazioak edo estandar bat sartzeak eragindakoa. Eta, oro har, ez errusiar praktikatik, baizik eta praktika horien sortzaileetatik, edo gutxienez haien jarraitzaile zuzenetatik.
Ikusi dut ez direla soilik ingeniariak eta programatzaileak “gaiarekin” engantxatzen direnak. Ezagutzen dudan irakasle bat, garai batean, zerbait aldatu behar zela konturatu zen eta aholkulari bihurtu zen. Gizon oso argia da, eta gai ezagun guztien artean Goldratten Sistemen Murrizketen Teoria aukeratu zuen. Ondo aztertu nuen, iturri guztietatik, praktika guztiak aztertu, sakonki barneratu nintzen eta nire burua "saltzen" hasi nintzen.
Hasieran oso arrakastatsua izan zen - "gaiak" funtzionatu zuen eta diru-sarrerak sortu zituen. Baina laster "gaia" desagertu zen - eta, irakaslearen arabera, hori ez da inolaz ere teknika jakin bat erabiltzearen arrakastaren araberakoa. Bada, besterik gabe, kudeatzaile “eraginkor” haiek sortutako moda jakin bat. Edo TOC goraipatzen dute, gero gelditu eta beste zerbait sustatzen hasten dira - ulertzeko eta aztertzeko errazago, ezartzeko zailagoa (enpresan denbora luzez egoteko), eta emaitza hedatuagoak, ezkutuagoak eta ulergaitzagoak dituztenak.
Enpresek modaren aurrean erreakzionatzen dute eta TOC bera eskatzeari uzten diote eta Scrum-a eskatzen dute. Irakasleak teknika honetara aldatu zuen. Berriz ere, ondo aztertu nuen - zientzialari serio bati dagokion bezala. Bai metodologia bera eta baita oinarritzen denak ere. Orain bi instrumentu zituen salgai bere zorroan.
Baina, harrigarria bada ere, denek entzuten dutena baino ez dute behar. Literalki honela: irakasle bat zuzendariarengana etortzen da, arazoak aztertzen ditu eta esaten du: TOC behar duzu. Ez, erantzuten du zuzendariak, Scrum behar dugu. Irakasleak zehatz-mehatz azaltzen du, zenbakitan, TOSek irabazien benetako igoera ekarriko duela arlo zehatzetan, ekintza ulergarrien ondorioz. Ez, dio zuzendariak, Scrum nahi dugu. Han eta hemen Scrum ezarri dutelako jada. Irakasleak ezin du jasan eta dena egiteko aukera eskaintzen du: egin proiektua doan, baina lortu irabazien igoeraren zati txiki bat. Ez, erantzuten du zuzendariak, Scrum bakarrik.
Irakasleak jada ez du aukerarik - ezin du bezeroei lagunduko dion zerbait saldu. Bezeroek eskatzen dutena, modan dagoena, ezaguna dena saltzen du. Gainera, ezin hobeto ulertzen du Scrum beraren esentzia, emeki esanda... Ez da iturri batzuetatik kopiatu zenik. Sobietar Batasunean zeuden hainbat teknika guztiz errepikatzen ditu.
Esaterako, norbait gogoratzen bada, bazeuden halako zaldi-kontatzeko brigadak. Zehazki, Scrum talde bat (adibidez, Jeff Sutherlanden liburuan deskribatutako iraultzak suntsitutako Egiptoko kazetari talde autonomoa). Talde ia guztiz autonomo bati ematen zaio hainbeste zati egiteko zeregina. Kaleratu den bolumenagatik, foruzainak dirua jasoko du, eta talde barruan banatuko du bere erabakiz. Brigadiera hautatutako kargua da. Kudeaketa barrutik nola eraikitzen den taldearen beraren kontua da; kanpotik inork ez du oztopatzen. Ez dago metodorik, libururik, mintegirik, stand-up, oholik edo bestelako tinselrik - emaitzak azkarrago lortzen laguntzen dizuten metodoek bakarrik errotzen dute. Eta lan egiten zuen, lantegi guztietan, kudeatzaile "eraginkorrik" gabe eta sare sozialetako mutil gazte ziurrik gabe, kamiseta distiratsuekin, bizarra aurpegian eta atzerriko hizkuntzak ondo ezagutzen.
Interesa baduzu, irakurri Alexander Petrovich Prokhorov-ek "Kudeaketa Eredu Errusiakoa" izeneko ikerketa oso interesgarria. Hau da, hain zuzen ere, ikerketa - orrialde bakoitzean gutxienez iturrirako esteka bat dago (aldizkari zientifikoetako artikuluak, liburuak, ikerketak, biografiak, memoriak). Zoritxarrez, horrelako liburuak ez dira ia inoiz idazten. Kudeaketari buruzko liburu moderno bat, erreferentziak baditu, egile beraren aurreko liburuetara baino ez da.
Oro har, oso erraza da kudeatzaile “eraginkorra” bereiztea. Elektronika denda bateko salmenta-laguntzailea bezalakoa da. Inoiz gertatu zaizu: telefono bat edo ordenagailu eramangarri bat erostera etortzen zara, arretaz begiratzen duzu, aholkulari bat etorri eta laguntza eskaintzen dizu. Galdetzen duzu, zein telefonok dauka abiadura handiko disko gogorra? Zertan ari da? Hori bai, zurekin etiketak irakurtzen hasten da. Edo telefonoa atera, webgunea ireki (ez du zertan bere konpainiarena) eta bertan bilatzen du.
Konparatu, adibidez, merkatuko erreminta elektrikoen saltzaile batekin, urte askotan denda baten jabe den norbaitekin. Guretzat, hau Sergei Ivanovich da, irrati-merkatuan. Bere produktua barrutik eta kanpotik ezagutzen du. Beti trukatuko du zerbait apurtzen bada, ordainagiri edo ordainagiririk gabe. Eroslearen etxera etorriko da beti eta gailua nola erabili erakutsiko du. Ez daki ezer telefonoz, telebistaz eta ordenagailuez, eta ez du egiten duenik egiten. Erreminten bidea aukeratu nuen, ondo aztertu eta funtzionatzen du. Zenbat urte daramatza irrati-merkatuak funtzionatzen, hainbeste balio du Sergei Ivanovichen dendak. Bai, ez du Leroy Merlinen edo Castorama-ren fakturazio eta irabazi berdina. Baina berarekin lan egin nahi dut, eta ez dendako aholkulari batekin. Profesionaltasuna oraindik garrantzitsua delako, nahiz eta neurri handi batean kudeatzaile “eraginkorren” nagusitasunak neutralizatu.
Gure institutuan irakasle bat zegoen bere ikasleekin txantxak egitea gustatzen zitzaiona. Zenbat urte lan egiten duen, inguruko guztiak konbentzitzen ditu: ikasle kaskarrenak zarete, eta urtez urte okerrera egiten du. Bere txantxa gogokoena: zuek, ingeniariak, fabrika batera bidaltzen bazaituzte tentsio-ontzi bat hartzera, joango zarete! Dibertitzeko, saiatu dendako aholkulariari galdetzen: zein da telefono honen matrize dikotomikoa? Joango al da jakitera, zer uste duzu? Saiatu nintzen - joan zen. Interneten ezin izan nuelako aurkitu.
“Gaiak” aldatzen ari dira, eta gero eta kudeatzaile “eraginkor” gehiago daude. Nire irakaslea bezalakoa izango naiz eta zuzendari "eraginkorrak" ere hobeak zirela esango dut. Urtero gazteagoak dira eta, tamalez, talentu gutxiago. Nola hitz egin eta eztabaidatu ere ahaztu zuten.
Ni ez naiz denekin eztabaidatzen duen burugogor zahar bat, eztabaidatzeko soilik. Benetan nahi dut ulertu, aplikatzen saiatu eta predikatzen dutenaren emaitzak lortu. Baina, ai, beraiek ez dute ulertzen zer saltzen duten. Elektronika denda bateko aholkulari mutilak dira.
“Gai” zerrendan sartzen diren teknika guztiei buruzko liburuak irakurri ditut. Horietako batzuk ekoizpenean ezarri nituen, eta emaitzak ekarri zituzten. Adibidez, Kanban ez da bat-batean software garapena kudeatzeko metodologia bihurtu zena, baizik eta Taiichi Ohno-k Toyota lantegietan asmatu zuena, eta produktuen bizi-zikloa bizkortzeko balio izan zuen inbentario interoperagarriak murriztuz. Zer iruditzen zaizu, Kanban ezartzeko asmoz beste kudeatzaile “eraginkor” bat etorri zitzaigunean, zertaz izan zen gure elkarrizketa?
Erretiroa hartzeko garaia dela. Kanban eboluzionatu eta bihurtu dela... Hemen kudeatzaile “eraginkorra” pixka bat nahastu zen, pentsatu zuen, baina ezin izan zuen benetan azaldu Kanban zahar ona zertan bihurtu zen. Elkarrizketa bide okerretik zihoala konturatuta, arduraduna erasora jo zuen. Aurrerapena oztopatu eta enpresa Harri Arora eramatea leporatu zidan. Nirekin hitz egiteari utzi eta zuzendariarengana pasa zen. Badakizu nola doazen halako elkarrizketa arraroak: badirudi pertsonak erantzuten duela zure galdera, baina zuri ez, zu aipatu gabe eta besteari begira. Ez zidan gehiago begiratu - noizean behin begiratu besterik ez zuen egiten.
Kudeatzaile "eraginkorren" ezaugarri nahiko bereizgarria da. Behin nire semeak gomendatu zidan film batean jokabide horren azalpena topatu nuen: "Hemen erretzen dute". Kontua sinplea da: hau gatazka bat da, ez merkataritza. Eginkizuna ez da arrazoia duela sinestea, oker nagoela sinestea baizik. Gainera, ni ez, ingurukoak baizik. Orduan logika sinplea da: oker banago, orduan arrazoi du. Bitxia bada ere, bikain funtzionatzen du.
Nahikoa da niri, edo guardia zaharreko beste edozein langileri, inertzia, kontserbadurismoa, aldaketaren oztopoa edo xehetasunei arreta handiegia leporatzea, erabakiak hartzen dituztenak berehala hartzen baitute kudeatzaile “eraginkorra”ren alde. Ulertzen du guk, eskola zaharreko pertsonak, adimentsuak, eta, tamalez, dagoeneko enpresan dugun lekua oso baloratzen ari garenok, ez dugula besterik gabe bere mailara makurtuko eta argudiatu, salatu, aitzakiarik jarri eta trikimailu maltzurrak erabiliko. Alde batera utziko dugu eta itxarongo dugu.
Ekonomiaren sektore errealeko manufaktura-enpresa bateko kudeatzaile "eraginkorra" ez delako luzaroan geratuko. Berak ez du hau behar - krema gaingabetu eta ihes egin zuen beste iruzurgile bat zela konturatu baino lehen. Guk, profetek, nolabait, kudeatzaile "eraginkorren" arteko tarteetan enpresa babestea eta garatzea lortzen dugu. Nahiz eta, egia esateko, batzuetan zauriak miazkatzea baino ez dugun denbora egin.
Duela gutxi hauetako beste bat atera zen, CIO. Egia da, Errege hark aditzera eman zuen han dena ez zela hain erraza. Ez zaizkit gustatzen Madrilgo auzitegiko sekretu hauek, horregatik ez nintzen xehetasun gehiagorako interesatu. Nahi badu, berak esango dizu. Baina ez, ezer ez, eta ez zeuden halako Erregeen zain.
Beste “gai” bat ekarri du. Bai, ziurrenik aurrekoak baino hobea izango da nolabait. Agian enpresari mesede egingo dio. Baliteke "gai" horrek harrapatzea. Baina oraindik "gai" bat besterik ez da. Moda, txori migratzailea, kontratxapatua Parisen gainean. Eta sekretu horiek guztiak, goitizenak, plantan sartzeko eskema maltzurrak, zuzendariaren aldaketarako motibazioa Erregeari bere burua "saltzen" laguntzen dioten atributuak besterik ez dira.
Gaur hitzordu bat daukat Erregearekin eta zuzendariarekin. Antza denez, hiruren arteko liskarra izango da berriro. Aurretik pare bat pilula hartuko ditut eta alferrikako eztabaidatan ez sartzen saiatuko naiz. Osasuna jada ez da berdina.
Iturria: www.habr.com