Peterkin S.V., [posta elektroniko bidez babestua]
Sarrera
Produkzioaren plangintza eta kudeaketaren zeregina gaur egun etxeko enpresen arazo larri eta misteriotsuenetako bat da. ERP sistemen formako IT aplikazioen adibide arrakastatsu bakarrek, MRP-II tradizional zaharkituekin edo APS algoritmo perfektu baina "urduri"ekin, "kontra" gehiago hitz egiten dute "alde" baino; "Lean production" - gure herrialdean inplementatutako fronte zabalean, eta batez ere 5C mailan, bistaratzea, kaizens, etab., enpresei ez die ekoizpena planifikatzeko eta kudeatzeko benetako tresnarik eskaintzen.
Jarraian, ekoizpenaren plangintza eta kudeaketa sistemaren deskribapena dago, Sobietar garaian ezagunena - Rodov Sistema, eta bere berpiztea egungo ekoizpen-arazoak konpontzeko.
Novocherkassk Etengabeko Produkzioaren Plangintza Sistema, Rodov Sistema bezala ere ezaguna, joan den mendeko 60ko hamarkadan sortu zen. Eta, denbora gutxiren buruan, borondatez onartu zuten kudeaketa publiko zorrotz eta kontserbadoreenaren gehiengo ikaragarriek -zuzendari eta produkzio-zuzendari, planifikatzaile, bidaltzaile, denda-zuzendari (konparazio baterako, hartu ERP sistemen "onarpena" hedatua oraingoa...).
Oinarrizko produkzio-arazoak konpontzeko oso sinpletasunagatik eta eraginkortasunagatik gertatu zen hori: “just in time” ekoizpena, “just in kantity”; erritmikoki; kostu minimoekin; gertatzen ari denaren gardentasun handiena bermatuz. Sistemaren ospea eta nagusitasuna hain zen handia, non orain ere, sistemaren "zatiak", alternatiba hoberik ez egoteagatik, fabrika askotan produkzioa kontrolatzeko erabiltzen dira oraindik. Baina, ohartzen naiz, ez dira “zati” onenak eta eragin handirik gabe.
Hala ere, Rodov Sistema, bere elementu nagusiak behintzat, baldintza modernoetan erabil daiteke eta erabili behar da. Nola eztabaidatzen da jarraian. Rodov Sistemaren beraren deskribapena, bere osagaiak, abantailak eta mugak, eta bere suspertzea IT eta kudeaketa teknologia modernoak erabiliz, barne. Lean, T.O.C.
Rodov sistema
1. Produktuaren osaera. “Orokorizatu” edo osaera baldintzapeko produktua, hau da, landareak ekoitzitako produktu guztien konbinazioa da. Novocherkassk lantegiaren adibidean, non sistema sortu zen, lokomotora elektriko bat produktu "orokorizatu" gisa hartu zen, produktuaren konposizio berdinera posible guztiak gehitu ziren, bere aldaketaren plangintza-horizontean, ordezko piezak, beren planen arabera ekoiztutako unitateak eta produktuak gehitu ziren beste lantegi batzuetan lankidetzarako, eta TNP. Kasu konplexuagoetarako, baldintzapeko produktuetarako eguneroko kitak hartu ziren.
Comment. Baldintzapeko produktua ERP sistema modernoen aurreikusitako elementua edo etorkizuneko elementua baino ez da.
2. Askapen Plana baldintzapeko produktua - ekoizpen-egutegia. Nahiko epe luzerako finkatu zen (sistema sortu zen garaian - urtebeterako, baina hiruhilabeteko aldaketak egiteko aukerarekin), eta baldintzapeko makinen moduan argitaratu zen, urte hasieratik serie-zenbakiekin edo ekoizpenaren hasieratik, eta produktu bakoitzari lotutako datak - ikus arroza. behean.
3. plangintza. Baldintzapeko produktu baten programazio ziklikoa muntaketaren hasiera-datara normalizatu zen:
a. Tailer bakoitzeko errazionamendu koefizientea ezberdina zen (epearen arabera) eta “Atzerapena"zehazki.
b. Lantegiko lan osoari atzerapena kenduta, lantegiak, zati bakoitzeko, baldintzapeko produktu-zenbaki bat jaso zuen, itxia (amaitua).
c. Tailerraren helburua erritmo jakin batekin lan egitea da, hau da. Gaur muntatutako zenbaki batekin baldintzapeko produktu baterako pieza bat askatzea.
Horrela, urtean zehar zenbait produktu konbentzionalen ekoizpen uniforme eta etengabea suposatuz, lantegi bakoitzak produkzio-plan gisa jaso zuen produktu bukatuak ekoizteko plan bat, produktu konbentzionaletan adierazita. Oraindik Rodov Sistema praktikatzen saiatzen ari diren lantegietan, modu ezberdinean deitzen zen eta deitzen da: "serie kontua", "seriea", "makina kitak", etab.
Comment
Ikus dezagun "atzerapena" xehetasun pixka bat gehiagorekin, zeren Ziurrenik ez dago errusiar ekoizpenaren teorian eta praktikan modu desegokian hautematen den kontzepturik - Rodov sistemaren ospearen alderantzizkoa. "Backlog", Rodov-en ideian, egiten ari den lan-maila da, edo, zehatzago esanda, termino kuantitatiboetan adierazita, tailer bakoitzak muntaia garaiz osatzeko piezak abiarazi behar dituen denbora. Baina esanahi "sakratu" hori galduta dago orain. Ekoizpeneko langileen "atzerapena" kontsumitzaileen tailerretan inbentario-mailaren bat da, azken hauen etengabeko funtzionamendurako beharrezkoa dena, gehienetan aire mehetik hartutakoa, edo, okerrago, Rodov-en metodoa erabiliz kalkulatzen da ekoizpen etengabe eta egonkor baten suposizioan. plana. Bai, horixe da, zeren ekoizpen jarraitua eta erritmikoa! Plana/eskaera/eskaerak garaiz ez betetzea, hots, kontsumo tailerrak zer eginik izan dezan, alegia. ez gelditu alferrik. "Bultxa" bere txarrenean! Baina “atzerapena”, Rodovek esan nahi zuen moduan, zirkulazioan dauden kanban txartel kopurua baino ez da, hau da. tiraka! Xehetasun gehiago behean.
4. aireratzea. Tailer bakoitzeko (eta atal gehiago) bere zati sortarako, "Txartel proportzionaltasunaren indizea'.
"Proportzionaltasunaren txartelaren indizea" hiru apalez osatutako armairu bat zen (apal bakoitza hilabete bat da) gelaxkekin, hilabeteko egun kopuruaren arabera. "Hilabete" bakoitzaren gainean hilabeteko egun naturalak daude baldintzapeko elementuetan plan bat erantsita. Gelaxka bakoitzak tailerrak ekoiztutako piezen txartelak ditu. Pieza-txartel bakoitza pieza honekin hornitutako makinaren gehienezko kopuruari dagokion gelaxka batean jartzen da. Pieza sorta berri bat ekoizten denean, marka bat egiten da txartelean eta eskuinera mugitzen da, gelaxkan, pieza honen lote berriak multzo osoa ematen duen makinaren zenbakiarekin.
"Proportzionaltasun txartelaren indizea" Rodov-en sisteman denda arteko sinkronizazioaren, dendaren kudeaketaren eta bistaratzeko objektu nagusia, oso sinplea eta bisuala da. Ideologikoki kanban kontrol-taulari dagokiona (kontuan izan Toyota sistema jaio berria zela):
— egunero “gaur” marka eskuinera mugitzen da;
- Txartela (kanban) "gaur"tik gertu - abiarazteko ordua (kanban ekoizpenera transferitzen da), "gaur"-ren ezkerreko txartela - abiarazteko josita dago.
Comment. Txartel proportzionalaren indizearen ideologia ikusizko kanban kontrol-taulen ideologiaren antzekoa da:
1) txartel zatia - zirkulazioan kanban bat dago, produkziora ez zirela transferitu, produzitzen hasteko beharrezkoa zen informazioa bakarrik transferitu zen;
2) zirkulazioan dauden kanban kopurua - Rodov sisteman "atzerapena" dago. Edo - abian dagoen lan-maila (ez estandarra eta ez estandarizatua!) baina kanpoko eskariaren araberakoa (garai hartan eskaera urteko planaren parekoa zen) eta pieza zehatz baten ekoizpenaren epeen araberakoa.
5. Ekoizpenaren antolaketa. "Gaur" hurbileko txartelei buruzko informazioa (xehetasunei buruzkoa) dagozkien ataletako maisuei helarazi zitzaien. Piezak guneetan zuzenean martxan jartzea eta langileen artean zereginak banatzea aurreko puntuaren antzera egin zen.
a. Atal bakoitzerako armairuak jarri ziren, bakoitza hamar lantokirekin (10 interprete). Armairuko lantoki bakoitza (langile bakoitza) hilabete bateko lanegun kopuruaren adina gelaxka-kopuru duen apal bati dagokio. Gelaxka bakoitzaren gainean produkzio-plan bat erantsi zen, baldintzapeko produktuetan adierazita eta datei (zelulei) lotuta. Gelaxka bakoitzak lantoki jakin bati atxikitako xehetasun-eragiketen txartelak zituen. Eragiketa zati-txartelak mugitzeko printzipioa dendaren proportzionaltasun txartelaren indizean zati-txartelak jartzeko printzipioaren antzekoa da.
b. Langile bakoitza arratsaldero joaten zen bere apalategira, (bere kabuz!) hurrengo egunerako txarteletatik hurbileko “gaur” txartelekin egin eta kontramaisuari entregatzen zion. Foruzainaren zeregina lantokiak zeregina egiteko beharrezkoa den guztiaz hornitzea zen: materialak, tresnak, ekipoak, marrazkiak.
Comment
1. Ikusizko Kanban taula bera gune mailan, gehi "tira" zuzenean langileek.
2. Erreparatu behar da eskema hori erabil daitekeela ahalmenak orekatu eta lantokiei pieza-eragiketak (ibilbideak) zurrun esleitu ondoren. TPSrekin beste paralelismo bat...
6. Kontabilitatea. Kontabilitate-sistema zati-eragiketak amaitzeari buruzko informazioa biltzean, piezak tailer batetik bestera mugitzean eta, jakina, informazio hori zati-eragiketak eta piezak kontabilizatzeko txarteletan eskuz sartzean datza. Aldi berean, txarteletan gordetzen zen informazio nagusia ez zen inbentarioei buruzko informazioa, itxitako hurrengo baldintzapeko produktuaren serie-zenbakiari buruzko informazioa baizik. Oro har, kontabilitate-prozedurak “arruntak” ziren, informatikako kontabilitate sistema modernoetan ezartzearen ikuspuntutik. Baina prozedura "arrunt" hauek 1961ean garatu ziren!
7. Jarraipen orokorra ekoizpen-tailer nagusien lana forma bisual sinple eta logiko bat erabiliz burutu zen, “Proportzionaltasun grafikoak" Bere helburu nagusia ekoizpen-denda nagusiek eta sail “laguntzaileek” muntaketa-dendeen erritmoarekin nolako sinkronizazioan lan egiten duten erakustea da. Tailer bakoitzak "Just-in-Time" produkzioan ahalegindu behar du, hau da. tailer bakoitzaren marra grisak, edo hark itxitako ohiko produktuek, “gaur” hartu behar dute atseden. Kasu honetan, itxi gabeko muturreko produktua lantegiak gutxienez zati batean langile gutxi duen produktua da. "Gaur" unitate bakoitzaren atzerapena eguneroko lag posizioetan kalkulatzen da - Irudia. behean.
"Plan-Flow-Rhythm"-tik hartua, A. Rodov, D. Krutyansky. Rostov Book Argitaletxea, 1964.
Gune bakoitzerako antzeko grafikoak egin ziren.
8. Sistemaren azken elementu garrantzitsua aldaketa da soldatak eta muntaketa-egutegiarekin sinkronoa den ekoizpenerako motibazioa. Aldaketak sinpleak dira, baina oinarrizkoak: lantegiaren nomina osoa murrizten da ordutegira arteko egunen arabera. Adibidez: 1 egun atzerapena - %1 murrizketa. Ondoren, ordutegi atzeratuta dauden arloen nomina murrizten da, eta gero kontratista jakin baten nomina murrizten da. Aldaketa honen abantaila handi bat bere sinpletasuna eta bistaratzea izan ziren - bai ingeniariek bai tailerreko operazio-sailek edozein egunetan ikusi ahal izan zuten zenbat galdu zezakeen soldatan.
Rodov sistemaren gainbehera
Rodov sistema edo Etengabeko Plangintza Operatiboko Novocherkassk sistema oso azkar hedatu zen Sobietar Batasunean; datu batzuen arabera, gutxienez 1500 enpresek erabili zuten.Konparazio baterako, hartu orain MRP-II edo TPS ekoizpenaren kudeaketa-printzipioak erabiltzen dituzten gure fabrikak ekoizpena planifikatu eta kontrolatzeko!) Eta hau ez da harritzekoa, zeren Rodov sistema gure lantegien kudeaketa-ezaugarriak eta kanpoko eskariaren ezaugarriak kontuan hartuta egin zen. Aldi berean, TPS garatzen hasi berria zen garaian, eta zaila zen ERP sistemei buruz imajinatzea, Rodovek modu independentean Lean plangintza-printzipio onenetara iritsi zen eta (ordenagailurik gabe!) kontabilitatearen ideologia "zuzena" eraiki zuen. ERP modernoa. Bai, Rodovek ez zuen nahita borrokatu alferrikakoaren aurka, baina non daude, bestela, aldiz aldiko plangintza eta ekoizpen irregularrean bezalako alferrikako "gordailuak"? "Gordailuak"¸ ez dute gaurkotasunik galdu.
Baina Rodov Sistemak, holistiko gisa eta produkzioaren kudeaketarako erabiltzen den, ez du bizirik iraun gaur arte. Sistema “zorroztu” zen eta oso eraginkortasunez funtzionatu zuen baldintza horietan: finkatutako industrietarako, produktu berriak garatzeko eta merkaturatzeko prozesu arin eta ez oso azkarrekin; kanpoko eskaera, oso egonkorra eta ziurra duena. Perestroika osteko industriaren eta galeraren krisiaren testuinguruan garunak kudeatzaile eta ingeniari, Rodov Sistema guztiz kontrako norabidean hasi zen lanean: ekoizpenaren aurka. Eta, sisteman erreserba asko sartu baziren ere, garai hartan ez zegoen "Rodov berririk" sistema baldintza berrietara egokitzeko. Baina baldintzak funtsean aldatu dira.
- Merkatuaren eskaria agertu zen, eta horrekin batera ekoizpen-plan finko eta egonkor samarra aurreikusteko ezintasuna.
- Bezeroa agertu zen, bere eskakizun espezifikoekin, eta harekin batera - amaitutako produktuen sorta handitzea eta haien aldaketak, serie txiki edo pieza-ekoizpenera aldatzeko beharra eta oinarrizko produktu aldatuak ekoiztea eskarira.
- Lehiakideak agertu dira, barne. Mendebaldeko eta Ekialdeko, haiekin - produktuen belaunaldien aldaketa azkar baten beharra, garapen azkarra eta produktu berriak merkatuan abiarazteko beharra.
- Ziurgabetasun horien ondorioz, aldaketak eta diseinu-aldaketen "uhina" gertatzen da
- Ondorioz, ezinezkoa da ohiko produktu finko bat zehaztu behar den plangintza-horizonterako, produktu konbentzionalen ekoizpen-plan bat formulatu eta data zehatzekin lotzea.
Aldatutako baldintzetan, Rodov sistemaren arabera egindako lanak erositako/ekoiztutako erreserben % 90 MTS biltegietan/tailerretan amaitzea ekarri zuen, eta askorentzat ekarpen hilgarria izan zen "aktiboen" elementuetan. balantzeak, eskaerak betetzeko epeak aldi berean ez betetzearekin.
Comment. Rodovskaya Sistemaren "atzerapenak" hain barneratuta daude gure ekoizpen-langileen buruetan, non orain ere lantegi asko estandarizatu, sortu, produkzioko "atzerapenak" jarraipena egiten saiatzen ari dira, "oinarritik" lan egiten, "seriea ixten". , makina inpertsonalen kitak zigilatu PDO/PROSK muntaketa biltegiko tailerretan Eta ekoizpenaren kudeaketaren etxeko “zientzia” oraindik ere testu-liburuak (eta, itxuraz, ezagutza) sortzen jarraitzen du “Ekoizpen (modernoaren) kudeaketa” izenburu kolektiboarekin, non haien kalkulurako erreserbei eta metodoei protagonismo handia ematen zaien.
Berriro ere: Rodov Sistemaren "atzerapena" ez da atzerapen bat, ez da work in progress estandarra, gutxieneko saldo bat. Pieza zehatz baten denbora kuantifikatua da, aurretik exekutatzeko kalkulatua muntatzeko "garaiz" entregatzeko!
Garai honetan, zeukatena galduta eta ezer berririk sortu gabe, Produkzioaren Plangintza Sistemak hil egin ziren eta oraindik ez dira agertu gure lantegien gehiengo zabalean, batez ere tradizionaletan, sobietarren ondorengoetan. Horren ordez: norbait MRP-II-ren Procustean ohean sartzen saiatzen ari da ERP sistemak erabiliz, norbait inbidiaz begiratzen ari da Kanban eta just-in-time kudeaketa-metodoari, konturatuta ezin dela hori lortu, norbait ez da beti arrakastarik gabe, sistema propioak erabiliz kudeatzen saiatzen da, norbaitek -hauek dira orain arteko gehiengoa- kudeaketa guztia salmenta-sailari eta langileei eman die -azken hauei- piezakako soldaten bidez.
Rodov sistema. Bigarren jaiotza.
Baina egoera, barne. merkatua, aldatzen. Orain enpresa arrakastatsuak, barne. Estatuko enpresek euren produktuen eskaera egonkorra dute eta bihar ez ezik bizi daitezke. Lean ideien hedapenak eta eraginkortasunaren aldeko borrokak enpresak ekoizteko gaitasunik handiena duten produktuak soilik ekoizten hasten hastea dakar. Eta aldaketa kopurua gero eta txikiagoa ez den arren, hauek behintzat ez dira jada "burdina eta helikopteroak".
Eta Rodov Sistema hain burutsua bada, eta hala dela esatera ausartzen banaiz, zergatik ez eguneratu eta produkzio mota batzuk kudeatzeko erabiltzen? Gainera, Rodovek garapen erreserba asko sartu zituen bertan, barne. barne eta kanpoko ekoizpen ingurunearen ezegonkortasun handiko egoeran erabiltzeko aukera.
Rodov sistemaren garapena, bere gaitasunen hedapenarekin IT teknologiekin eta Lean/TOC tresnekin, behean dago.
1. Baldintzapeko produktua. Baldintzapeko produktu batetik, zentzu tradizionalean, atera beharko duzu. Horren ordez, enkarguz egindako produktu bat dago, bere egitura pertsonalizatu espezifikoa duena. Biak ala biak, edo aldi berean (hau eskaeraren konfigurazioaren eta enpresak fabrikatutako produktuen araberakoa da), baldintzapeko produktu gisa definitu eta erabil daitezke eta eguneroko multzoa (eguneroko edizioa) edo takto kit. Horiek. egunero edo enpresa jakin baterako zehaztutako ziklo baten arabera ekoitzitako produktua (produktu-taldea).
2. As ekoizpen-egutegia Eskaerak bidaltzeko egutegi bat egongo da: eskaera bat (eskaera produktua) eta prestatzeko data. Edo eguneroko (takto) kit bat prest dagoen datari lotuta.
3. Hobekuntza hauek – “oinarriak" Atzerapenari uko egiten diogu, baita kaleratzeko egutegia muntaketaren hasiera datara arte normalizatzeari ere. dinamikoekin ordezkatzen ditugu (hau da, iraunkorrak) plangintza, horren zeregin nagusia denbora dinamikoa kalkulatzea da (murrizketak kontuan hartuta planifikatzean), kaleratze-egutegia, abian jartzea. Rodov Sisteman ia ez zegoen planifikaziorik, zeren kanpoko eta barneko baldintzak poliki-poliki aldatu ziren. Hori dela eta, korrontea instalatuta, zeregin nagusia eustea eta kontrolatzea zen. Gaur egungo egoera ezberdina da. Egoera, barrukoa zein kanpokoa, aldatzen ari da, eta oso azkar. Eta (bir)planifikazioa egunero egin behar da. Zer software eta hardware oso ondo egiten duten.
Plangintzaren kontzeptua enpresa bakoitzaren negozio-beharren araberakoa da, baina elementu orokorrak gutxi gorabehera honako hauek dira.
a. Ekoizpen-egutegiko elementu bakoitza - eskaera bat (eskaerara egindako produktua) bereizita planifikatzen da, amaitutako produktutik, "behera" eta "ezkerrera", zehaztapenaren eta muntaketa ziklikoaren programazioaren arabera. Pieza, muntaia edo pieza bakoitzaren konexioa gordeta, buruaren ordenarekin (ikus beheko irudia). Kasu honetan, tailer bakoitzak piezak zein eskaera egin behar dituen ikusi ahal izango du, eta, alderantziz, eskaera bakoitzak bere pieza zehatzak nola ekoizten diren “ikusten” du. Hau "zuzenean" (bezeroen eskaeren arabera) ekoizpen-plana da.
Ahalmenaren kontabilitateari buruzko iruzkina. Enpresaren ezaugarrien arabera, baliteke edukiera ez hartzea plangintzan zehar (kasu honetan, takt-denbora kalkulatzen da produktu-taldeetarako eta edukiera orekatua da takt-entzat, Lean tresnak barne), edo plangintza erabilgarri dauden baliabideak kontuan hartuta egiten da. , erabiliz, barne. optimizazio algoritmoak.
b. Produktu mota bereko kaleratzean eta produkzio-egutegi ia egonkor baten kasuan, "atzerapenak" kudeatu daitezke kanban elektronikoak erabiliz abiarazteko eskema bat antolatuz. Hau "pull-pull" plangintza eskemaren inplementazioa da, "drum-buffer-rope" eta TOC kolore-seinalearen algoritmoek hobetua. Ikusi. behean.
4. Txartel proportzionaltasunaren indizea. Planifikazio automatikoaren ondoren (edo tarteko biltegia betetzeko abiarazteko "kanban" automatikoki sortu ondoren), tailer/gune/lanleku bakoitzak produkzio-plan bat eta eskaera zehatzetarako piezen abiarazte-plan bat jasotzen ditu - "proportzionaltasun txartela" formulario elektronikoa (aireratzea - ikusi behean). Behar den kantitatea baino gehiago abian jartzea mugatzeko (bereziki garrantzitsua den soldaten kasuan), abiarazte-plana "zabalik" dago tailer/eremu bakoitzak epe finko baterako soilik ikus dezan -"abiarazte-leihoa"-, bakoitzerako definitutakoa. tailerra/eremua. Tira-seinaleak automatikoki sortzen direnean, abiarazteko plana tarteko biltegia hornitzeko sortutako kanban-ek soilik mugatzen du. "Fitxategi elektronikoko kabinete" honetan, "produktu-txartelaren" papera "kanban" txartel elektroniko batek betetzen du, inprimatutako (barra-kode batekin) eta abiarazteko seinalea eta horrekin batera doan dokumentua eta analogikoa (edo osoa). korrespondentzia) ibilbide mapako.
5. Ekoizpenaren antolaketa. Kasurik onenean, Rodov Sistemaren antzera inplementa daiteke: langile bakoitzaren lantoki/jezteko, abiarazteko plan bat sortzen da eta elektronikoki argitaratzen da. Abian jartzeko plana goian aurkeztutakoaren antzekoa da, baina zati-eragiketen (edo - gune-sarrerak, hau da - eragiketa-taldeak) adierazten du, produkzio-presttasunaren kolore-seinale batekin (prozesu tekniko bat / CNC programa baten erabilgarritasuna, erremintak, ekipoak, materialak/piezak edo produktu erdi amaituak aurreko atalarekin). Ondoren, guneko arduradunak edo exekutzaileak zuzenean inprimatzen du kanban (edo, kanban-en analogo sobietarra - ibilbide-mapa) eskuragarri dagoenetik abiarazte-leihoaren eta erabilgarritasunaren arabera, eta ekoizpenari ekingo dio. Bertsio honetan, “Launch by workplace” lantegiko/guneko monitore lau batean argitaratzen da, edo, ukipen-pantailak erabiliz, supermerkatuetako mugikor eta utilitate zerbitzuetarako ordainketa-terminalekin analogia eginez. Azken kasu honetan, langileak bere datuetarako sarbidea lortzen du bere pase magnetikoa erabiliz.
6. Kontabilitatea abiarazte-oharra, eragiketak kontabilizatzea (beharrezkoa bada); zati/dendetan zehar piezak gehiago mugitzen dira barra-kodeak, eskaneatu kanbanak edo sekziotik igarotzen diren ibilbide-txartelak erabiliz. Edo/eta - BTK-ko maisuak/exekutatzaileak/kontrolatzaileak “ordainketa-terminalen” bidez emandako informazioaren bidez. Horrek nabarmen murrizten ditu kontabilitatearen lan-kostuak eta ekoizpen-planaren ezarpenari buruzko informazioaren eraginkortasun eta fidagarritasun handia bermatzen du. Informazioa sartzen den unean, eskaerak/ziklo-kiten "estaldura" automatikoki kalkulatzen da informazioaren bistaratzearekin. “Launch” (ikus goian) eta “Synchronicity” (ikus behean). Era berean, kasu honetan, edozein interpretek berehala ikusten du txandan egindakoa, eta, beraz, egunean zehar irabazitako dirua (egindako edo denboran oinarritutako hobariak ordaintzeko sistemaren kasuan).
7. jarraipenaren.
a. Egunero, produkzio-zereginak burutu direnean oinarrituta, ekoizpen-planaren bertsio "kalkulatu" bat osatzen da, printzipioaren arabera: gertaera + lanaren gainerako bolumena (denbora).
b. "Proportzionaltasun-diagrama", "Sinkronikotasuna" da, lantegietako lan-zikloaren jarraipena egiteko tresna nagusia, "proportzionaltasun-taularen" (behean) "zuzendaritzako" eta "kalkulatutako" planaren konparazio baten bidez eraikitzen da.
c. Eta, hornigaien azterketa orokorrerako tresna sotilagoa den aldetik, barne. eta elkarren artean, ekoizpen-hornikuntza-katearen barne-hornitzaileak - "Hornitzaile egoera".
Ondorioa
Plangintza eta Jarraipen Sistema izeneko sistema hau gure taldeak hainbat urtez sortu zuen eta 2009rako forma eta metodologia osoa eskuratu zuen. Hurrengo urtean, produkzio-plangintza-arazoei irtenbide hobeak bilatzeko etengabeko bila, Rodov Sistema berriro aurkitu genuen. Gero kontzeptua zabaldu genuen abiaraztearen eta jarraipenaren printzipioekin: “Launch” (“Proportzionaltasun Txartela”), denda eta auzoa, “Synchronicity” (“Proportzionaltasun Taula”). Denbora horretan, deskribatutako kontzeptua arrakastaz inplementatu zen antzinako serieko lantegietan zein berrietan: NAZ im. V.P. Chkalov eta KnAAZ izenekoak Yu.A. Gagarin ("Sukhoi"), KVZ ("Errusiar helikopteroak"), "GSS" (hornikuntzaren eta maila anitzeko hornikuntza-katearen plangintza eta jarraipenari dagokionez), eta beste batzuk. Lehenengoak aktiboki erabili zuen Rodov Sistema.
Praktikak erakutsi du aipatutako plangintza eta jarraipenaren kontzeptua, Rodov Sistemaren elementuekin, berriki ulertu eta kudeaketa-metodo berrietan oinarrituta, azkar inplementa daitekeela eta arrakastaz erabil daitekeela industria konplexuenetarako. Sinpleagoentzat, irtenbidea sinpleagoa, azkarragoa eta, hoberena, "zuzenetik atera" izango da (orain helburu horretara goaz). Gainera, baliteke enpresek beraiek ezartzea - jatorrizko Rodov sistema bezala. Baina hemen balazta, tradizionalki, boterea eta ulermena duen enpresan Bezero baten presentzia, burmuin eta anbizio onen presentzia erdiko zuzendaritza mailan eta, azkenaldian, ekoizpen-kulturaren maila orokorra da. Lehenengo bi baldintzak beharrezkoak eta nahikoak dira arrakasta izateko, azkenak sistema berri baterako trantsizio denbora zehazten du.
Zoritxarrez, gaur egun lehen, bigarren eta hirugarren maila Rodovek eta Krutyanskyk 1961ean deskribatutakoa baino askoz txikiagoa da (lerro artean). Horietako askok ekipamendu berria dute, noski, baina garun eta kudeatzaile eskudunen falta larria dago. Ekoizpen kultura hutsalaren falta den bezala, produktuen osaerak eta oinarrizko kontabilitatea biltegietan/ekoizpenean mantentzeaz hasi eta tailerreko eta ekoizpenaren kudeaketa orokorraren metodoetaraino. Espero dezagun eta lan egin dezagun norabide horretan egoera hau hobera aldatuko dela. Goian azaldutako metodoen berpiztea barne.
Iturria: www.habr.com