Epigrafea:
Senarrak, ume zikinei begira, esaten dio emazteari: ba, hauek garbituko al ditugu edo berriak erdituko ditugu?
Ebakiaren azpian gure talde-buruak eta Igor Marnat RASeko produktuen garapeneko zuzendariak programatzaileak motibatzearen berezitasunei buruzko artikulu baten bigarren zatia dago. Artikuluaren lehen zatia hemen aurki daiteke -
Artikuluaren lehen zatian, Maslow-en piramidearen beheko bi maila ukitu nituen: behar fisiologikoak, segurtasun beharrak, erosotasuna eta konstantzia eta hurrengo, hirugarren mailara pasa, hots:
III - Pertenentzia eta maitasun beharra
Banekien Italiako mafia “Cosa Nostra” deitzen zela, baina “Cosa Nostra” nola itzultzen den jakin nuenean oso harrituta geratu nintzen. "Cosa Nostra" italieratik itzulita "Gure negozioa" esan nahi du. Izenaren aukeraketak arrakasta handia du motibaziorako (lanbidea alde batera utzi dezagun, kasu honetan motibazioa baino ez zaigu interesatzen). Pertsona batek normalean talde baten parte izan nahi du, gure negozio handi eta arrunt batzuk egiteko.
Garrantzi handia ematen zaio armadan, itsas armadan eta edozein formazio paramilitar handietan pertenentzia eta maitasun beharra asetzeari. Eta, ikusten dugunez, mafian. Hori ulergarria da, zeren eta komunean gutxi duten pertsonak behartu behar dituzu, hasiera batean pentsamendu berdineko talde bat osatzen ez dutenak, derrigorrez (ez borondatez) biltzen direnak, hezkuntza maila desberdinak dituztenak, balio pertsonal desberdinak dituztenak. , beren bizitzak literalki eskaintzeko, hiltzeko arriskuan, kausa komun batzuei , eman zure bizitza arma-kide bati.
Motibazio oso indartsua da hau; jende gehienarentzat oso garrantzitsua da zerbait handiago batena dela sentitzea, familia, herrialde, talde bateko parte zarela jakitea. Armadan, uniformeek, hainbat erritu, kalejirak, martxak, pankartak eta abarrek helburu hauek betetzen dituzte. Gutxi gorabehera faktore berdinak dira garrantzitsuak edozein talderentzat. Sinboloak, marka korporatiboa eta kolore korporatiboak, parafernalia eta oroigarriak dira garrantzitsuak.
Garrantzitsua da gertaera esanguratsuek beren gorpuzte ikusgaia izatea, eta horrekin lotu daitezkeen. Gaur egun, enpresa batek bere salgaiak, jakak, kamisetak eta abar edukitzea ohikoa da. Baina enpresa barruko taldea nabarmentzea ere garrantzitsua da. Askotan kaleratze baten emaitzetan oinarritutako kamisetak kaleratzen ditugu, kaleratzean parte hartzen duten guztiei ematen zaizkienak. Ekitaldi batzuk, ospakizun bateratuak edo talde osoarekin egindako jarduerak dira motibaziorako beste faktore garrantzitsu bat.
Kanpoko ezaugarriez gain, beste hainbat faktorek talde bateko kide izatearen sentimenduan eragiten dute.
Lehenik eta behin, denek ulertzen duten eta bere garrantziaren balorazioa partekatzen duten helburu komun baten presentzia. Programatzaileek normalean ulertu nahi dute gauza polita egiten ari direla, eta gauza polit hori elkarrekin egiten ari direla, taldean.
Bigarrenik, taldeak komunikazio-espazio bat izan behar du, non talde osoa dagoen eta berari soilik dagokiona (adibidez, txat bat messengeran, aldizkako taldeen sinkronizazioak). Laneko gaiez gain, komunikazio informala, batzuetan kanpoko gertaeren eztabaida, argia offtop - horrek guztiak komunitate eta talde sentimendua sortzen du.
Hirugarrenik, taldean ingeniaritza praktika onak sartzea nabarmenduko nuke, enpresan onartutakoekin alderatuta estandarrak igotzeko nahia. Industrian onartutako planteamendu onenak ezartzeak, taldean lehenik, eta gero enpresa osoan, taldeari nolabait besteen aurretik dagoela sentitzeko aukera ematen dio, bidea gidatzen, horrek kidetasun sentimendua sortzen du. talde polit bati.
Pertenentzia sentimenduan ere eragina du taldeak plangintzan eta kudeaketan duen parte hartzeak. Taldekideek proiektuaren helburuak, lan-planak, taldearen estandarrak eta ingeniaritza-praktikak eztabaidatzen eta langile berriak elkarrizketatzen parte hartzen dutenean, parte-hartze sentimendua, jabetza partekatua eta lanean eragina garatzen dute. Jendea askoz ere prest dago beraiek hartutako eta adierazitako erabakiak besteek proposatutakoak baino gauzatzeko, nahiz eta ia sintonizatuta egon.
Urtebetetzeak, urteurrenak, lankideen bizitzako gertaera esanguratsuak - pizza bateratu batek, taldearen opari txiki batek inplikazio eta esker on sentimendu beroa ematen dute. Enpresa batzuetan, enpresan 5, 10, 15 urteko lanagatik oroigarrizko seinale txikiak ematea ohikoa da. Alde batetik, ez dut uste horrek lorpen berrietarako hainbeste motibatzen nauenik. Baina, bistan denez, ia inor pozik egongo da berataz ahaztu ez direlako. Gertakaririk ez egoteak bere presentzia motibatu beharrean desmotibatzen duen kasu horietako bat da. Ados, nahiko pena izan daiteke LinkedIn goizean gogorarazi eta zure lantokian 10. urteurrenean zoriondu zintuzte, baina enpresako lankide bakar batek ere ez zaitu zoriondu edo gogoratu.
Jakina, puntu esanguratsu bat taldearen osaeraren aldaketa da. Argi dago taldetik norbaiten etorrera edo irteera aldez aurretik iragartzen bada ere (adibidez, enpresa edo taldearen buletin batean, edo taldeko bilera batean), horrek ez duela inor bereziki motibatzen lorpen berrietara. Baina egun eder batean pertsona berri bat zure ondoan ikusten baduzu, edo zahar bat ikusten ez baduzu, sorpresa bat izan daiteke, eta alde egiten baduzu, guztiz desatsegina. Jendeak ez luke lasai desagertu behar. Batez ere banatutako talde batean. Batez ere, zure lana bat-batean sortu eta desagertu den beste bulego bateko lankide baten araberakoa bada. Halako momentuek, zalantzarik gabe, merezi dute aldez aurretik taldeari banan-banan informatzea.
Faktore garrantzitsu bat, ingelesez deitzen dena titulartasuna ("Jabetza"-ren itzulpen literalak ez du bere esanahia guztiz islatzen). Hau ez da jabetza sentimendu bat, zure proiektuarekiko ardura sentimendu bat baizik, sentimendu hori produktuarekin emozionalki eta produktua zurekin lotzen zarenean. Hau da, gutxi gorabehera, "Full Metal Jacket" filmeko Itsasoaren otoitzarekin: "Hau da nire fusila. Horrelako fusil asko daude, baina hau nirea da. Nire fusila nire lagunik onena da. Bera da nire bizitza. Nire bizitzaren jabe naizen moduan jabetzen ikasi behar dut. Ni gabe, nire fusilak ez du ezertarako balio. Ez dut ezertarako balio nire fusilik gabe. Nire fusila zuzen tiro egin behar dut. Ni hil nahi duen etsaia baino zehatzago tiro egin behar dut. Tiro egin behar diot ni tiro egin baino lehen. Hala izan dadila..."
Pertsona batek produktu batean denbora luzez lan egiten duenean, bere sorrera eta garapenaren erantzukizun osoa hartzeko aukera dauka, lan egiteko gauza bat "ezertik" nola sortzen den ikusteko, jendeak nola erabiltzen duen, sentimendu indartsu hori sortzen da. Proiektu batean denbora luzez elkarrekin lan egiten duten produktu-taldeak normalean motibatuago eta kohesionatuago egon ohi dira denbora-tarte laburrean muntatzen diren eta muntaketa-kate moduan lan egiten duten taldeak baino, proiektu batetik bestera aldatuz, produktu osoaren erantzukizun osorik gabe. , hasieratik amaierara.
IV. Errekonozimenduaren beharra
Hitz on batek ere atsegin du katuari. Egindako lanaren garrantzia aitortzeak eta haren balorazio positiboak motibatzen dute denek. Programatzaileekin hitz egin, eman aldizkako iritzia, ospatu ondo egindako lana. Talde handia eta banatua baduzu, aldizkako bilerak (bat-batean deitzen direnak) ezin hobeak dira horretarako; taldea oso txikia bada eta lokalean elkarrekin lan egiten badu, aukera hau normalean egutegian bilera berezirik gabe ematen da (aldizkakoa bada ere. bat da oraindik behar da, gutxiagotan egin dezakezu). Gai hau ondo lantzen da manager-tools.com-eko kudeatzaileentzako podcastetan.
Hala ere, merezi du kultura-desberdintasunak kontuan izatea. Lankide amerikarrek ezagutzen dituzten planteamendu batzuek ez dute beti funtzionatuko errusiarrekin. Mendebaldeko herrialdeetako taldeetan eguneroko komunikazioan onartzen den adeitasun maila hasiera batean gehiegizkoa iruditzen zaie Errusiako programatzaileei. Errusiako lankideen ezaugarri zuzen batzuk zakarkeria gisa hauteman ditzakete beste herrialdeetako lankideek. Hau oso garrantzitsua da etnien arteko talde batean komunikazioan; asko idatzi da gai honi buruz; horrelako talde bateko zuzendariak hori gogoratu behar du.
Ezaugarrien erakustaldiak, non programatzaileek sprint batean garatutako ezaugarriak erakusten dituztenak, praktika onak dira behar hori gauzatzeko. Taldeen arteko komunikazio-kanalak garbitzeko, produktu-kudeatzaileak eta probatzaileak ezaugarri berriak ezagutzera emateko aukera bikaina izateaz gain, garatzaileentzat aukera ona da euren lanaren emaitzak erakusteko eta egiletasuna adierazteko. Beno, eta leundu zure jendaurrean hitz egiteko gaitasunak, noski, eta hori ez da inoiz kaltegarria.
Ideia ona litzateke lankideen ekarpen garrantzitsua ospatzea ziurtagiriekin, oroigarrizko seinaleekin (hitz adeitsu bat behintzat) talde bateratuen elkarretaratzeetan. Jendeak normalean asko baloratzen ditu horrelako ziurtagiriak eta oroimenezko seinaleak, mugitzean berekin eramaten ditu eta, oro har, modu guztietan zaintzen ditu.
Taldearen lanari epe luzerako ekarpen esanguratsuagoa, metatutako esperientzia eta espezializazioa adierazteko, maila sistema bat erabiltzen da sarri (berriz ere, analogia bat egin daiteke armadako gradu militarren sistemarekin, zeina, gainera, menpekotasuna bermatzeko, horretarako ere balio du). Sarritan, garatzaile gazteek bi aldiz gehiago lan egiten dute sorbalda-uhaletan izar berriak lortzeko (hau da, garatzaile txikitik lanaldi osoko garatzailera pasatzeko, etab.).
Zure jendearen itxaropenak ezagutzea funtsezkoa da. Batzuk litekeena da nota altu batek motibatzea, esate baterako, arkitekto deitzeko aukera, eta beste batzuk, aitzitik, kalifikazio eta tituluekiko axolagabeak dira eta soldata igoera enpresaren errekonozimendu seinaletzat hartuko dute. . Jendearekin komunikatu zer nahi duten eta zer itxaropenak dituzten ulertzeko.
Errekonozimenduaren erakustaldia, taldearen aldetik konfiantza maila handiagoa, ekintza-askatasun edo inplikazio gehiago emanez lan-eremu berrietan eman daiteke. Adibidez, esperientzia jakin bat lortu eta emaitza jakin batzuk lortu ondoren, programatzaile batek, bere ezaugarriak zehaztapenaren arabera ezartzeaz gain, gauza berrien arkitekturan lan egin dezake. Edo garapenarekin zerikusi zuzena ez duten arlo berrietan parte hartu: probaren automatizazioa, ingeniaritza praktika onenak ezartzea, kaleratzeen kudeaketan laguntzea, kongresuetan hitz egitea, etab.
V. Ezagutza eta autoerrealizazio beharra.
Programatzaile asko programazio jarduera mota ezberdinetara bideratzen dira euren bizitzako etapa ezberdinetan. Batzuei gustatzen zaie ikaskuntza automatikoa egitea, datu-eredu berriak garatzea, lanerako literatura zientifiko asko irakurtzea eta hutsetik zerbait berria sortzea. Beste bat lehendik dagoen aplikazio bat arazketatik eta onartzetik gertuago dago, eta bertan dagoen kodean sakondu behar duzu, erregistroak aztertu, aztarnak pilatu eta sareko captchak egun eta astez eta ia kode berririk idatzi gabe.
Bi prozesuek esfortzu intelektual handia eskatzen dute, baina emaitza praktikoa desberdina da. Uste da programatzaileek lehendik dauden soluzioak onartzen ez dituztela; nahiko motibatuta daude berriak garatzeko. Jakinduria ale bat dago honetan. Bestalde, inoiz lan egin dudan talderik motibatuena eta batuena lehendik zegoen produktu bati eusten dio, laguntza-taldea haiekin harremanetan jarri ondoren akatsak aurkitzen eta konpontzen. Mutilak literalki lan honetaz bizi ziren eta larunbat eta igandetan kalera ateratzeko prest zeuden. Behin gogotsu landu genuen beste arazo premiazko eta konplexu bati, abenduaren 31ko arratsaldean edo urtarrilaren 1eko arratsaldean.
Hainbat faktorek eragin zuten motibazio handi horretan. Lehenik eta behin, industrian izen handia zuen enpresa bat zen, taldea harekin lotzen zen (ikus “Afiliazio beharra”). Bigarrenik, azken mugakoak ziren, ez zegoen inor atzean, ez zegoen produktu talderik garai hartan. Haien eta bezeroen artean bi laguntza maila zeuden, baina arazoa haiengana iristen bazen, ez zegoen inon atzera egiteko, inor ez zegoen atzean, korporazio osoa haien gainean zegoen (lau programatzaile gazte). Hirugarrenik, enpresa handi honek bezero oso handiak zituen (herrialdeetako gobernuak, automobilgintza eta hegazkintzako kezkak, etab.) eta eskala handiko instalazioak hainbat herrialdetan. Ondorioz, beti arazo konplexuak eta interesgarriak, arazo sinpleak aurreko mailen laguntzaz konpondu ziren. Laugarrenik, taldearen motibazioan eragin handia izan zuen harremanak zituen laguntza-taldearen maila profesionalak (esperientzia handiko eta teknikoki gaitasun handiko ingeniariak zeuden), eta beti ziur egon ginen prestatzen zituzten datuen kalitatean, egiten zuten analisian. , etab. Bosgarrenik, eta uste dut hori dela punturik garrantzitsuena: taldea oso gaztea zen, mutil guztiak bere karreraren hasieran zeuden. Produktu handi eta konplexu bat aztertzeko interesa zuten, ingurune berri batean berriak ziren arazo larriak konpontzeko, inguruko taldeen, arazoen eta bezeroen maila profesionalki bat etortzea bilatzen zuten. Proiektua eskola bikaina izan zen, gero denek karrera ona egin zuten enpresan eta buruzagi tekniko eta goi-zuzendari bihurtu ziren, mutiletako bat Amazon Web Services-en zuzendari teknikoa da orain, bestea azkenean Googlera joan zen eta dena. haietatik oraindik berotasunez gogoan dute proiektu hau .
Talde hau atzean 15-20 urteko esperientzia duten programatzailez osatuta egongo balitz, motibazioa bestelakoa izango litzateke. Adina eta esperientzia ez dira, noski, %100eko faktore determinatzaileak; dena motibazio egituraren araberakoa da. Kasu zehatz honetan, programatzaile gazteen ezagutza eta hazkuntza nahiak emaitza bikainak eman zituen.
Oro har, hainbat aldiz aipatu dugun bezala, zure programatzaileen itxaropenak ezagutu behar dituzu, haietako zeinek bere jarduera-eremua zabaldu edo aldatu nahiko lukeen ulertu eta itxaropen horiek kontuan hartu behar dituzu.
Maslow-en piramideaz haratago: emaitzen ikusgarritasuna, gamifikazioa eta lehia, txorakeriarik ez
Badira hiru puntu garrantzitsu gehiago programatzaileen motibazioari dagokionez, zalantzarik gabe aipatu beharrekoak, baina Maslow-en beharren ereduan sartzea artifizialegi litzateke.
Lehenengoa emaitzaren ikusgarritasuna eta hurbiltasuna da.
Softwarearen garapena maratoia izan ohi da. I+G ahaleginen emaitzak hilabeteak, batzuetan urteak igaro ondoren, ikusgai bihurtzen dira. Zaila da horizontetik urrun dagoen helburu batera joatea, lan kantitatea ikaragarria da, helburua urrun dago, ez dago argi eta ez ikusten, “gaua iluna eta izugarrikeriaz beteta dago”. Hobe da bertarako bidea zatitan hautsi, hurbilen dagoen zuhaitzera bide bat egitea ikusgai, irisgarri, eskemak argiak dira eta ez dago gugandik urrun, eta hurbileko helburu honetara joan. Hainbat egun edo astetako ahalegina egin nahi dugu, emaitza lortu eta ebaluatu, gero aurrera. Horregatik, merezi du lana zati txikitan banatzea (agilean esprintek ondo betetzen dute horretarako). Lanaren zati bat osatu dugu -grabatu, arnastu, eztabaidatu, errudunak zigortu, errugabeak saritu- hurrengo zikloa has gaitezke.
Motibazio hori, neurri batean, jokalariek ordenagailuko jokoak osatzerakoan bizi dutenaren antzekoa da: maila bakoitza amaitzean dominak, puntuak, hobariak jasotzen dituzte aldian-aldian; horri "dopaminaren motibazioa" dei daiteke.
Aldi berean, emaitzaren ikusgarritasuna literalki garrantzitsua da. Zerrendako funtzio itxi batek berde bihurtu beharko luke. Kodea idatzi, probatu, askatzen bada, baina programatzaileak ikusgai dagoen egoera bisualean aldaketarik ez badago, osatu gabe sentituko da, ez da osatze zentzurik izango. Gure bertsioak kontrolatzeko sistemako taldeetako batean, adabaki bakoitzak ondoz ondoko hiru fase igaro zituen: eraikuntza muntatu eta probak gainditu ziren, adabakiak kodearen berrikuspena gainditu zuen, adabakia batu zen. Etapa bakoitza bisualki marka berde batekin edo gurutze gorri batekin markatu zen. Behin garatzaileetako bat kexatu zen kodearen berrikuspena luzeegia zela, lankideek bizkortu behar zutela, adabakiak zintzilik egon ziren hainbat egunez. Galdetu nion, zer aldatzen dio horrek benetan? Azken finean, kodea idazten denean, eraikuntza muntatzen denean eta probak gainditu direnean, ez du bidalitako adabakiari kasurik egin behar iruzkinik ez badago. Lankideek beraiek aztertu eta onartuko dute (berriro ere iruzkinik ez badago). Hark erantzun zion: "Igor, nire hiru akain berdeak ahalik eta azkarren lortu nahi ditut".
Bigarren puntua gamifikazioa eta lehia da.
Produktuetako bat garatzean, gure ingeniaritza taldeak kode irekiko produktuetako baten komunitatean kokapen nabarmena hartzea zuen helburu, lehen 3-en artean sartzeko. Garai hartan, ez zegoen inoren ikusgarritasuna erkidegoan ebaluatzeko modu objektiborik; parte hartzen zuten enpresa handi bakoitzak esan zezakeen (eta aldian-aldian aldarrikatu) lehen laguntzailea zela, baina ez zegoen benetako modurik parte-hartzaileen ekarpenak alderatzeko. euren artean, bere dinamika denboran ebaluatzeko. Horren arabera, ez zegoen lora batzuetan neurtu zitekeen taldeari helbururik ezartzerik, lorpen maila baloratzeko, etab. Arazo hori konpontzeko, gure taldeak enpresen eta banakako laguntzaileen ekarpena neurtzeko eta ikusteko tresna bat garatu du . Motibazioaren ikuspuntutik, bonba bat besterik ez zen izan. Ez ziren ingeniariak eta taldeak etengabe haien aurrerapena eta lankide eta lehiakideen aurrerapena kontrolatzen zituztenak. Gure enpresaren goi-zuzendaritzak eta lehiakide nagusi guztiek ere stackalytics-ekin hasi zuten eguna. Dena oso gardena eta bisuala bihurtu zen, bakoitzak bere aurrerapena arretaz kontrolatu, lankideekin alderatu, etab. Erosoa eta erraza bihurtu da ingeniari, zuzendari eta taldeentzat helburuak ezartzea.
Neurri kuantitatiboen edozein sistema ezartzean sortzen den puntu garrantzitsu bat da horiek ezarri bezain laster, sistema automatikoki ahalegintzen dela neurri kuantitatibo horien lorpena lehenesten, kualitatiboen kaltetan. Esaterako, osaturiko kodeen berrikuspen kopurua neurrietako bat bezala erabiltzen da. Jakina, kodearen berrikuspena modu ezberdinetan egin daiteke, hainbat ordu eman ditzakezu azterketa sakon batean eta adabaki konplexu baten egiaztapena probak egiaztatzen, zure bankuan exekutatzen, dokumentazioarekin egiaztatzen eta zure karman berrikuspen bat gehiago lor dezakezu, edo Egin klik itsu-itsuan dozena pare bat minutu pare bat adabakitan, eman +1 bakoitzari eta lortu gehi hogei karma. Kasu komikoak izan ziren ingeniariek adabakietan hain azkar klik egiten zutenean, non CI sistemako adabaki automatikoei +1 ematen zieten. Gero txantxetan esan genuen bezala, "joan, joan, jenkins". Konpromisoen kasuan, gainera, asko izan ziren kodea formateatzeko tresnekin kodea pasa, iruzkinak editatu, puntuak komaz aldatu eta, horrela, karma handitu zutenak. Honi aurre egitea nahiko erraza da: zentzua erabiltzen dugu eta, metrika kuantitatiboez gain, funtsezkoak ere erabiltzen ditugu, kualitatiboak. Taldearen lanaren emaitzen erabilera-maila, kanpoko laguntzaileen kopurua, proben estaldura-maila, moduluen eta produktu osoaren egonkortasuna, eskala eta errendimendu-proben emaitzak, ebaluatzaile nagusiaren sorbalda jaso duten ingeniari kopurua. uhalak, proiektuak oinarrizko proiektuen komunitatean onartu izana, ingeniaritza-prozesuaren fase desberdinetako irizpideak betetzea - horiek guztiak eta beste hainbat faktore neurri kuantitatibo sinpleekin batera ebaluatu behar dira.
Eta, azkenik, hirugarren puntua - Zelakeriarik ez.
Garatzaileak oso pertsona inteligenteak dira eta oso logikoak dira beren lan-lerroan. Egunean 8-10 ordu ematen dituzte kate logiko luze eta konplexuak eraikitzen, eta, beraz, ahultasunak ikusten dituzte hegan. Zerbait egitean, beste guztiek bezala, zergatik egiten duten ulertu nahi dute, zer aldatuko den hoberako. Oso garrantzitsua da zure taldeari ezartzen dizkiozun helburuak zintzoak eta errealistak izatea. Programazio talde bati ideia txar bat saltzen saiatzea ideia txarra da. Ideia bat txarra da zuk zeuk sinesten ez baduzu, edo, muturreko kasuetan, ez baduzu ados eta konpromisoaren barne egoerarik (ez nago ados, baina egingo dut). Motibazio sistema bat ezarri genuen behin enpresa batean, eta horren elementuetako bat feedbacka emateko sistema elektronikoa zen. Diru asko inbertitu zuten, jendea Ameriketara eraman zuten entrenatzera, orokorrean, gehien inbertitu zuten. Behin, entrenamenduaren osteko elkarrizketa batean, arduradunetako batek bere menpekoei esan zien: «Ideia ez dago txarra, badirudi funtzionatuko duela. Nik neuk ez dizut feedback elektronikorik emango, baina zure jendeari ematen diozu eta haiei eskatzen diezu». Hori da, ezin da ezer gehiago ezarri. Ideia, noski, ezerezean amaitu zen.
Iturria: www.habr.com