"نگرش غیر معمول به امور مالی" - اگر کارمندان خودشان درآمد خود را مدیریت کنند چه می شود. گفتگو با فلانت

در دنیایی که فقط کسب و کار شما می تواند شما را واقعاً ثروتمند کند، مردم همچنان به صورت اجاره ای سر کار می روند. اولاً، همه از تاجر بودن راضی نیستند، اما باید زندگی کنند. ثانیاً، در محل کار همه چیز روشن و ایمن است - شما عملکرد خود را انجام می دهید و بیشتر خطرات توسط دیگران انجام می شود. از اینجا درگیری‌های قدیمی و خسته رشد می‌کنند: مالکان می‌خواهند کارمندان انگیزه داشته باشند، گویی کار به خودشان مربوط است. کارمندان می خواهند کاری را انجام دهند که برای انجام آن حقوق می گیرند و نه بیشتر.

تغییراتی در این رابطه کلاسیک وجود دارد - گزینه‌ها، علاقه‌ها، پاداش‌ها - که باعث می‌شود مالکان و کارمندان در یک قایق باشند. اما موقعیت های غیر معمول تری نیز وجود دارد.

شرکت فلانت متشکل از چندین تیم توسعه دهنده است که به تولیدات کلید در دست دیگران خدمات می دهند. آنها از میان گروهی از علاقه مندان به دانشجویان و طرفداران لینوکس بزرگ شدند، و اکنون ساختاری از "کسب و کار در یک کسب و کار" ساخته اند، صرفاً به این دلیل که راحت تر و صادقانه تر است. دیما استولیاروف و ساشا باتالوف به ما گفتند که چگونه کار می کند.

فلانت وارد شد رتبه بهترین کارفرمایان فناوری اطلاعات 2018 امتیاز متوسط 4.68. با قضاوت بر اساس رتبه‌بندی شرکت در My Circle، کارمندان بر این باورند که این شرکت جهان را به مکانی بهتر تبدیل می‌کند و همچنین به Flaunt به دلیل وظایف جالب، روابط خوب در تیم، فن‌آوری‌های مدرن و ارتباطات با مدیریت ارشد ارزش قائل هستند.

گروهی از دانشجویان لینوکس

دیمیتری استولیاروف (مدیر فنی) در گزارش خود

- (دیما استولیاروف) ما همیشه درگیر لینوکس و متن باز بوده ایم اما با یک موضوع بسیار خنده دار شروع کردیم که حالا کمی شرمنده آن هستیم. بنا به دلایلی فکر کردیم که باید به جای ویندوز، لینوکس را وارد ادارات کنیم. نام اصلی این شرکت TrueOffice - "دفتر واقعی" بود. سپس متوجه شدیم که هیچ کس به آن نیاز ندارد. این در سال 2006 بود، من 19 ساله بودم. تنها در سال‌های 2012-13 متوجه شدیم که چگونه تجارت کنیم و جهان به چه فناوری‌هایی نیاز دارد.

الکساندر باتالوف (مدیر عامل) در غرفه شرکت در کنفرانس

- (ساشا باتالوف) علاوه بر فناوری، یک لایه عظیم در قالب بازاریابی، فروش و اقتصاد وجود دارد که هیچکس به جز دروس دانشگاهی به ما آموزش نداده است، اما نمی دانم چقدر کاربردی و مفید هستند.

در ابتدا به نظرمان می رسید که همه اینها ضروری نیست، اما بعد از آن مجبور شدیم آن را در عمل یاد بگیریم، کتاب بخوانیم، گاهی اوقات پس از اینکه از قبل آن را به دست آورده بودیم. به طور کلی، ما یک مسیر طولانی خاردار را طی کردیم، یک سری چیزهای اشتباه را امتحان کردیم.

- (DS) اما به تدریج و با افزایش مهارت‌های ما، همه ما در لینوکس تخصص داشتیم و اکنون فقط با پروژه‌های وب پربار و پربار سروکار داریم. و هنگامی که Kubernetes ظاهر شد، ما به سرعت متوجه شدیم که این همان پایه ای بود که بسیار گم شده بود.

- چرا چنین علاقه ای به لینوکس وجود داشت؟ ایدئولوژیک یا تکنولوژیک؟

- (DS) این شرکت دو بنیانگذار دارد - من و دیما شوروپوف. دیما شوروپوف علاقه بیشتری به منبع باز داشت. و من لینوکس را دوست داشتم، از نظر فنی، چگونه همه چیز در آنجا کار می کرد. و نتیجه ترکیبی بود: دیما ایدئولوژی را دوست دارد و من فناوری را دوست دارم. من منبع باز را به عنوان یک ایده دوست دارم، اما جنبه فناوری همیشه برای من مهمتر بوده است.

انیشتین گفت: آنچه باید انجام شود تا حد امکان ساده است، اما نه ساده تر. لینوکس آنقدر ساده، قابل اعتماد و شفاف ساخته شده است که من از آن لذت می برم. همه ما آن را دوست داشتیم و از یک گروه دانشجویی به یک گروه بزرگ تبدیل شدیم. اکنون 70 نفر هستیم. برای فناوری اطلاعات، برای خدمات تخصصی، این مقدار بسیار زیاد است.

- در زمان باند دانشجویی چطور بود؟

- (DS) خوب، طبق معمول با دانش آموزان، سرگرم کننده و بازی است.

- (SAT) حجم عظیمی از نوع دوستی، میل به تسخیر اینترنت، فتح قله های فناوری. ما درگیر کارهای بسیار پیچیده‌ای شدیم - قبلاً پروژه‌های جدی (اما بسیار جالب!) در زمینه یکپارچه‌سازی سیستم را انجام می‌دادیم و آن‌ها را برای چند سکه انجام می‌دادیم. آنها سعی کردند چارچوب های خود را بسازند، تمام فناوری هایی را که یاد گرفتند جذب کردند و بلافاصله به دنبال برنامه های کاربردی برای آنها گشتند.

- آیا همه چیز از نظر تجاری درست شد؟

- (DS) بله، اما در مراحل اولیه ما به چیزی نیاز نداشتیم. در آن روزها، برای من، 40 هزار روبل یک درآمد کاملا عادی بود، من پول زیادی را برای آن خرج کردم.

- (SAT) و من فکر کردم که با هزار دلار می توانید هر وب سایتی را که تصور کنید بسازید.

- (DS) در سال 2013، ما پولی برای استخدام آزادانه در مسکو نداشتیم. ما قبلاً همه کسانی را که می‌شناسیم گرفته‌ایم گرفته‌ایم. تصمیم گرفتیم دفتری در نیژنی نووگورود باز کنیم. رفتیم اونجا باز کردیم و شروع کردیم به استخدام. بعد متوجه شدند که زندگی با دو دفتر کار سختی است و تصمیم گرفتند که اصلاً بدون دفتر زندگی کنند.

البته ضربه های زیادی خوردیم. تا اینکه در سال 2016 بود که Remote را خواندم. گریه کردم و خندیدم چون همین راه را رفتیم. هر پاراگراف با تجربه شخصی من تلاقی داشت.

- (SAT) هر پاراگراف حاوی زخم های ما بود.

فلانت چه می کند؟

ما خدمات کلید در دست را برای تولیدات با بار بالا ارائه می دهیم. این با برون سپاری معمولی متفاوت است زیرا ما برای مدت طولانی با مشتریان زندگی می کنیم و تعامل بسیار نزدیکی داریم، مردم یکی از مهمترین چیزهای خود را به ما اعتماد می کنند. تجارت آنها تا حد زیادی به نحوه کار ما بستگی دارد.

برای ایجاد عملیات تولید با کیفیت بالا، به 15-20 devops، متخصصان پایگاه داده، متخصصان Kubernetes، خدمات پشتیبانی و غیره نیاز دارید. و اگر شرکت کوچک باشد، تنها با دو یا سه دوجین توسعه دهنده، این غیرممکن است. و بعد می آییم و پس انداز می کنیم. هزار به 150.

قبلاً، ما مأموریت داشتیم که شرکتی ایجاد کنیم که خودمان در آن راحت کار کنیم، مهم نیست چقدر احمقانه به نظر می رسد. اکنون که این اتفاق افتاده است، ماموریت این است که فناوری‌هایی در سطح گوگل و فیسبوک در مراحل اولیه در دسترس کسب‌وکارهای کوچک و استارت‌آپ‌ها قرار گیرد.

مردم می توانند به جای غلبه بر مشکلاتی که ممکن است بر آنها غلبه نشود، روی محصول خود تمرکز کنند.

خیلی از بچه هایی که به ما مراجعه می کنند از اینکه چقدر چیزهای مختلف وجود دارد، چه فشارهایی در همه جا وجود دارد، تعجب می کنند. ما بیش از 50 پروژه در حال تولید داریم، بیش از 70 خوشه Kuebrnetes. همیشه ممکن است همه چیز را خراب کرد. یک برنامه ترسیمی را باز کردم، یک معماری میکروسرویس کشیدم، لیستی از 200 فناوری تهیه کردم و رفتیم. اما این همیشه منجر به مشکلات و پیامدهایی می شود.

ترفند اطمینان از حداکثر ثبات، قابلیت اطمینان و سادگی از یک سو، و سطح بالای نوآوری از سوی دیگر است. خوب، ما افتخار می کنیم که می توانیم این کار را انجام دهیم. ما این کار را در همه جا و به طور انبوه انجام می دهیم، مانند یک Ikea معمولی.

چه کسی به توسعه دهندگان برون سپاری نیاز دارد

- به نظر من شرکت‌های بزرگ ترجیح می‌دهند کارمندان خود را روی کارمندان خود نگه دارند.

- (SAT) واضح است که بازیکنان بزرگی مانند Avito یا Badoo می‌توانند کادرفنی استخدام کنند. شرکت‌های کوچک با سرمایه‌گذاری‌های کلان نیز می‌توانند این کار را انجام دهند - اما آنها استخدام می‌کنند، و نه اینکه قدرت کافی برای مقابله داشته باشند.

ما معتقدیم که حتی شرکت های بزرگ بهتر است به متخصصانی مراجعه کنند که تمام تلاش خود را در این زمینه انجام داده اند. شرکت های کوچکی که کسب و کار مبتنی بر وب دارند به سادگی باید به افراد با تجربه مراجعه کنند. زیرا هرگونه خرابی در یک سیستم کلیدی، ضرر مالی است.

- (DS) ما می دانیم که مردم روسیه از برون سپاری می ترسند - به دلیل تجربه منفی و دلایل دیگر. اما مشتریان ما را ترک نمی کنند. در ده سال آنها تنها به دو دلیل رفتند. یا از ما بزرگتر شدند (مثلاً همه چیز را خریدند و بازسازی کردند)، یا به دلیل اینکه این ایده کار نکرد بسته شدند.

- و چه کسی بیشتر به شما مراجعه می کند - شرکت های کوچک یا بزرگ؟

- (DS) الان هم همینطوره اما کوچولوها به سادگی از ما می ترسند، آنها فکر می کنند که ما ...

- (SAT)... بزرگ، پیچیده، دست نیافتنی و سر در ابرها.

- (DS) خوب، بله، شما از کنار یک نمایشگاه با مایباخ رد می شوید و داخل نمی شوید، قیمت را نپرسید، زیرا خوب، یک مایباخ نمی تواند 500 هزار روبل قیمت داشته باشد.

- البته که نمی تواند.

- (SAT) اما به محض اینکه در اشتراک گذاری خودرو ظاهر شد، می توانید هزینه رانندگی با آن را داشته باشید.

- (DS) بله، ما، البته، مایباخ نیستیم - ما Ikea هستیم. ما همچنین آن را ساده، قابل اعتماد و مقرون به صرفه کردیم. به طور کلی، تعداد شرکت های TOP-50 و شرکت های کوچکی که با ما تماس می گیرند یکسان است. اما ما عمدتاً به مشاغل کوچک متکی هستیم و عمدتاً با آنها کار می کنیم و سعی می کنیم با شرکت های بزرگ همکاری نکنیم.

- چرا؟

- (DS) بوروکراسی زیاد

- (SAT) در یک شرکت بزرگ سطوح مختلفی وجود دارد که مسئولیت در آنها توزیع می‌شود، بازخوردها بسیار طولانی است و اغلب مردم شروع به بازی با فناوری می‌کنند: «بیایید آن را بسنجیم، بیایید یک استراتژی بنویسیم، یک برنامه برای سال پیش رو، بیایید این کار را بهتر انجام دهیم. ، برای فرهنگ سازمانی زیباتر است." و بنابراین آنها شروع به پیچیده کردن چیزهایی می کنند که می توان در یک میانبر ساده حل کرد تا 80٪ نتیجه فردا باشد. آنها راه طولانی را طی می کنند، جایی که معلوم نیست اصلاً کار می کند یا نه.

در نتیجه، به جای شیوه‌های تثبیت‌شده، چرخ را دوباره اختراع می‌کنیم و هزینه راه‌حل‌های تکنولوژیکی به طور غیرقابل مقایسه بالاتر می‌رود. در عین حال، کیفیت این واقعیت نیست که بهتر باشد.

هزینه برون سپاری

ما پروژه های زیادی در GitHub داریم، ما فعالانه تمام تاریخچه را به منبع باز ارائه می کنیم. نه تنها به خودمان، بلکه به دیگران نیز. ما سعی می کنیم ابزارهایی را که هر روز استفاده می کنیم به اشتراک بگذاریم. ما معتقدیم که این مسئولیت ماست و از انجام آن بسیار خرسندیم.

همه بچه‌های شرکت به یک روش یا با بررسی، یا مستندات یا کد مشارکت می‌کنند. ما معتقدیم که این پرداخت ما برای کل دنیای غنی ابزارهای منبع باز است که استفاده می کنیم. و من فکر می کنم ما این هزینه را شایسته پرداخت می کنیم.

ما این را تراکم تجربه می نامیم. در ابتدا، یک نفر چیزی یاد گرفت، آن را با همکاران به اشتراک گذاشت و این تجربه تبدیل به فولکلور شد. سپس ما اسناد را ضبط کردیم و سپس آن را به ابزارهای برق کشیدیم و وجود آن را فراموش کردیم، زیرا دیگر فکر نمی کنیم - همه چیز به طور خودکار در نظر گرفته می شود.

محبوبیت فناوری ها و سمی بودن توسعه دهندگان

- چرا اوبونتو؟ قبل از انتخاب بازیگر، چه چیز دیگری را در نظر داشتید؟

- (DS) ما یکسری دانشجو بودیم که لینوکس را دوست داشتیم. و ما برای مدت طولانی از جنتو استفاده کردیم - این یک توزیع مبتنی بر منبع است و باید هر بار از ابتدا کامپایل شود. زمانی که ما چند صد سرور داشتیم، ارتقاء آن ماه ها طول کشید. البته، در ابتدا همه چیز را خودکار و بهینه کردیم، اما در نهایت متوجه شدیم که چیزی باید تغییر کند، و با دانستن مزایا و معایب راه حل های مختلف، به سادگی محبوب ترین را انتخاب کردیم. سپس شهودی بود - از آنجایی که محبوب ترین است، به این معنی است که به بهترین شکل توسعه می یابد و همه کاستی ها دیر یا زود اصلاح می شوند.

چنین پایگاه داده Resync DB وجود داشت. آنها با MongoDB رقابت کردند و تقریباً در همان زمان شروع کردند. و برای مدت طولانی Resync از نظر فنی بهتر بود.

وقتی کاربران می آمدند، سعی می کردند مشکلات سیستم داخلی را حل کنند و در MongoDB خیلی کمتر حل می شدند، اما می توانستند به صورت مشروط راهنمایی کنند تا در تست های مصنوعی بهتر باشند. بنابراین، محبوبیت MongoDB افزایش یافت. در ساده ترین موارد آنها عملکرد بهتری داشتند، اما در داخل آنها مزخرف بودند. و Resync DB در داخل خوب بود، اما محبوبیت آن رشد نکرد.

در نتیجه، همه چیز در داخل MongoDB خوب شد، اما هیچکس Resync DB را به خاطر نمی آورد. شرکت ورشکست شد. این تقریباً داستان اوبونتو است. تمرکز زیادی روی این توزیع وجود دارد، بنابراین تصمیم گرفتیم از آن استفاده کنیم.

- آخرین تغییرات سیاسی، CoC و همه اینها را چگونه دوست دارید؟

- (DS) خوب ... منفی نیست، همه چیز خوب است، همه چیز روشن است. من خودم از اینکه گاهی به مردم توهین می کنم رنج می برم. به عنوان مثال، یک چیز برای من بدیهی به نظر می رسد، و شروع به عصبانیت وحشتناکی می کند که مردم آن را درک نمی کنند. عصبانی می شوم، و این یک چیز منفی است (اما دارم روی آن کار می کنم).

لینوس بسیار باهوش است، بالاخره 30 سال است که این کار را انجام می دهد. واضح است که او مرد خشنی است، حرف هایش را کوتاه نمی کند. ادب او آسیب می بیند و جامعه روی آن کار می کند. خودش همه چیز را می فهمد و قبول دارد.

اما، همانطور که از واکنش در بحث ها متوجه شدم، بسیاری از مردم از ایده مستقیم و تند صحبت کردن حمایت می کنند و اگر کسی آن را دوست نداشته باشد، ذوب نمی شوند.

- (DS) نه، این درست نیست. به عنوان فردی که از فقدان ادب رنج می برد، می فهمم که این خیلی بد است. این جامعه را خراب می کند. افرادی هستند که اهمیتی نمی دهند، اما برای اکثر مردم هنوز هم داشتن آرامش عاطفی مهم است.

یک اشتباه احمقانه در کد وجود دارد. می توانید بنویسید: "بچه ها، بد است که ما چیزهای ساده ای را از دست می دهیم، باید آن را اصلاح کنیم." یا می توانید بنویسید: "کدام احمقی این کار را کرده است؟!" یک عبارت شخصی که مرتکب این اشتباه شده است حتی ممکن است باهوش‌تر و با تجربه‌تر از شما باشد، اما او به سادگی در هنگام اشتباه روحیه نداشت - هرگز نمی‌دانید چه اتفاقی برای او افتاده است. و برای او توهین مستقیم خواهد بود. چرا این لازم است؟

شما باید مستقیماً چیزهایی را بگویید، اما لازم نیست بگویید "چه احمقی این را نوشته است." همچنین پنهان کاری و محفظه کاری فایده ای ندارد، اما نیازی به توهین به مردم نیز نیست.

چرا توسعه دهندگان باید هر روز با یکدیگر تماس بگیرند؟

- (DS) اکنون یک دفتر کوچک داریم که در آن اسناد نگهداری می شود و یک مدیر دفتر می نشیند که با این اسناد سروکار دارد.

این شرکت 70 نفر دارد. 20 نفر یک تیم OPS است. 30 نفر سه تیم DevOps هستند که هر کدام تقریباً 10 نفر هستند. 20 باقیمانده توسعه دهندگان و فروشندگان هستند. 8 توسعه دهنده، بخش RND - 4 نفر. برای کل شرکت 5-6 نفر غیر فنی وجود دارد.

سه تیم DevOps پول کلیدی را به دست می آورند. فرآیندها در همه جا یکسان است - هر روز یک جلسه طولانی، به مدت یک ساعت و نیم وجود دارد. اما آنجا همه مسائل فنی را حل می‌کنند و بچه‌ها تصمیم می‌گیرند که چه کاری انجام دهند. و از آنجایی که همه چیز از راه دور است، این فرصتی برای برقراری ارتباط عادی است.

- آیا این واقعاً هر روز ضروری است؟

- (DS) بله.

- آیا همه با این موافق هستند؟

- (DS) بله، همه قبول دارند، همه راحت هستند. اما در برخی روزها رالی می تواند 30 دقیقه طول بکشد. علیرغم ارتباط بسیار شدید در Slack، شما هنوز هم می خواهید هماهنگی خوبی داشته باشید و آنچه را که دیروز اتفاق افتاد را درک کنید. ما می خواهیم همدیگر را درک کنیم، نه اینکه فقط روی وظایف کلیک کنیم. این یک لحظه مهم فرهنگی است.

- (SAT) هر لحظه ممکن است اتفاقی بیفتد، وضعیت ممکن است تغییر کند. تنظیم مداوم مورد نیاز است.

- (DS) حکایت خوبی در این زمینه دارید.

- (SAT) آره. یک جراح قلب به یک مرکز خودرو می آید و مکانیک به او می گوید: «گوش کن، ما هم همین کار را می کنیم، فقط تو قلب یک نفر را عمل می کنی و من قلب ماشین را عمل می کنم. شما 10 دلار برای این عمل دریافت می کنید و من 000 روبل برای خدمات.

جراح می پرسد: "آیا شما هم می خواهید 10 هزار برای تعمیر دریافت کنید؟" البته چنین مکانیکی. جراح سوار ماشین می شود، آن را روشن می کند و می گوید: «از آن عبور کن».

همچنین با ما. در توسعه، شما می توانید یک کار را انجام دهید و در دو هفته نتیجه بگیرید. سپس همه چیز را می توان اصلاح کرد، زیرا سه روز مثبت یا منفی هیچ تاثیری ندارد.

و در مورد ما، هر هشدار از دست رفته یا تصمیم نادرست در مورد هشدار می تواند به یک مشکل بسیار بزرگ تبدیل شود. برای جلوگیری از این امر، ارتباط نزدیک، سریع و مداوم مورد نیاز است.

آیا راه دور رفتن سخت است؟

مدیریت افراد از راه دور سخت است. اما تا زمانی که شما در یک دفتر هستید و آنها در دفتری دیگر سخت است و یک هوشیاری تار وجود دارد. شما در مسکو نشسته اید و به نظرتان می رسد که پسران نیژنی ضعیف و بی اثر کار می کنند. در مسکو، شما تلاش افراد اطراف خود را می بینید، اما تلاش های کارگران از راه دور نه. شما فقط نتیجه را قبول دارید.

در دفتر، بسیاری از ارتباطات به شکل غیر رسمی انجام می شود - شخصی در راه آشپزخانه چیزی به کسی گفت. افراد در دفتر دیگری آن را نمی بینند، آن را احساس نمی کنند و زمینه از بین می رود.

زمانی که ما آماده بودیم دفتر را رها کنیم، تمام ارتباطات (حتی بین کارمندان در یک اتاق) از طریق Google Meet بود. و هنگامی که ما همه ارتباطات را از راه دور ایجاد کردیم، 100٪ کار کرد، همه موانع سوء تفاهم برداشته شد.

تنظیم کردن همه چیز دشوار است، اما اگر آن را به درستی انجام دهید، کار می کند و هیچ ناراحتی ایجاد نمی کند.

تیم ها چگونه پول خود را مدیریت می کنند

- کار از راه دور یک موضوع بحث برانگیز است. گاهی اوقات شرکت ها می ترسند به مردم اجازه دهند به خانه بروند زیرا فکر می کنند کنترل خود را از دست خواهند داد. اما آنهایی که اجازه دادند بروم هم می گویند که ما باید کاملاً متفاوت کار کنیم.

- (DS) ما این مشکل را با آمادگی برای تقسیم پول با تیم ها حل کردیم. کل اقتصاد و سیستم انگیزشی ما تقریباً مانند یک حق رای ساخته شده است. حقوق ها بسیار بالاست، به علاوه ما پول مجانی برای بچه ها می گذاریم.

این تیم مجموعه ای از پروژه ها را ارائه می دهد. آنها می دانند که هر یک از این پروژه ها چقدر پول می آورد. آنها دقیقاً سهم خود را از این پول می دانند. تمام پولی که بالاتر از حقوق آنها باقی می ماند نزد تیم می ماند و بر اساس سیستم خاصی بین آنها تقسیم می شود. انگیزه کاملاً مستقیم است - آنها این پروژه را برای 200 هزار دیگر بر عهده گرفتند و ده نفر دیگر به حقوق اضافه کردند. ما اشتباه کردیم - باید به مشتری جبران کنیم.

- (SAT) اگر شروع به ناامید کردن بچه ها کنید، بلافاصله می توانید آن را احساس کنید. شما فرصت کسب درآمد اضافی را از خود سلب می کنید. و سیستم ما به طور کامل مشکل کنترل را حل می کند. یک فرد هر روز برای خودش برنامه ریزی می کند و جلسات روزانه کافی برای درک اینکه چه کسی چه کاری انجام می دهد وجود دارد.

- (DS) در شرایط جنگی به رفقای خود در سنگر دروغ نمی گویند.

- معلوم است که حقوق شما باز است؟ آیا همه می دانند چه کسی چقدر می گیرد؟

- (DS) چند وقت پیش حقوق ها را بستیم. اختلافات منطقه ای وجود دارد. با وجود این واقعیت که ما تلاش می کنیم حقوق کامل مسکو را در مناطق بپردازیم، هنوز ناهماهنگی وجود دارد.

- (SAT) حالا همه می دانند که تیم چقدر پول دارد. آنها می بینند که چه سهمی از پاداش دریافت می کنند.

- (DS) رهبر تیم هر تیم تصمیم می گیرد که بچه هایش چقدر دریافت کنند و چگونه پاداش ها را توزیع کنند. ما منحصراً با مشاوره به این موضوع می پردازیم؛ تصمیم همیشه با سرپرست تیم باقی می ماند.

چرا مردم از جای خالی می ترسند؟

جشن دهمین سالگرد تاسیس شرکت در سال 10

- 70 نفر برای شما کافی است؟

- (DS) خیر ما برنامه ای برای استخدام حداقل 20 مهندس DevOps در سال داریم. ولی خیلی سخته ما مجموعه نسبتاً زیادی از نامزدها داریم، همه به یک طریق در مورد ما می دانند. اما اینجا داستان مانند مشتریان است. بسیاری از مردم می گویند، "ما می ترسیم برای شما کار کنیم، در صورتی که نتوانیم از عهده آن برآییم." اما ما فکر نمی کنیم که در اینجا چیزهای فوق کیهانی داریم.

مکاتبه با نامزد

-برای کشیدن باید چجوری باشی؟

- (DS) از نظر تئوری، یک فرد باید در توسعه و عملیات به همان اندازه توسعه یابد. در عمل، فقط تعداد کمی از این افراد در جهان وجود دارد، نه به ذکر روسیه. مخصوصاً آنهایی که سالمندان اینجا و آنجا هستند. من حتی خودم را یکی از آنها نمی دانم.

جاهای خالی ما همیشه آنچه را که باید بدانید به وضوح توصیف می کند. ما به سختی روی آنها کار می کنیم و سعی می کنیم موضوع را بنویسیم.

- اگر نوشته شده باشد که چقدر باید بدانید، شاید جای خالی واقعاً باعث ترس شود؟

- (DS) نه، نه، نه، ما فکر نمی کنیم شما نیازی به دانستن چیزهای زیادی داشته باشید.

- (SAT) ما به دانش علاقه مند نیستیم، بلکه به تفکر، توانایی فرد برای یافتن راه حل علاقه مندیم.

- (DS) من به تجربه در لینوکس علاقه مند هستم و آن را با کارهای نسبتاً ساده آزمایش می کنیم - فقط تعداد زیادی از آنها. آزمون ما بسیار طولانی است؛ برای داوطلب متوسط ​​8 ساعت طول می کشد. و بر اساس نتایج، به این می‌پردازیم که چگونه یک فرد با مشکلات کنار می‌آید، چگونه در گوگل جستجو می‌کند، افق‌های او چیست.

شما می توانید خیلی سریع با ما دانش کسب کنید، زیرا پروژه های مختلف و همکاران با تجربه زیادی وجود دارد که همیشه مشاوره می دهند. بنابراین، اول از همه به دنبال این هستیم که بچه ها سریع فکر کنند و تجربه داشته باشند.

- علاوه بر آزمایش، آیا به نوعی این را تشخیص می دهید؟

- (DS) ما سه فاز داریم ابتدا، HR ارتباط برقرار می کند و از شما می خواهد که در مورد تجربه صحبت کند. سپس کسانی که مورد پسند منابع انسانی هستند، یک کار تستی انجام می دهند. بر اساس نتایج، رهبران تیم ارتباط برقرار می کنند و نظرات خود را به منابع انسانی می گویند و اگر به اتفاق آرا خوب هستند، این دلیلی برای ارائه پیشنهاد به فرد است.

500 هزار روبل برای استخدام یک سوپرمن آینده

- (DS) ما نگرش بسیار نامتعارفی نسبت به امور مالی داریم؛ با تیم ها شریک هستیم و حریص نیستیم. و همچنین 500 هزار روبل برای گسترش کارکنان به تیم اختصاص می دهیم. یعنی این کمکی است که در حین پیوستن یک نفر را پیدا کنند و همه چیز را به او یاد بدهند.

- هر نفر 500 هزار؟!

برای اینکه تیم پول زیادی کسب کند، باید پروژه های بیشتری را انجام دهد. برای این کار به افراد بیشتری نیاز دارند. و برای پذیرش افراد بیشتر، به پول بیشتری نیاز دارید. این یک دور باطل است. برای شکستن این دایره برای یک نفر جدید پول می دهیم. در حالی که او در حال سرازیر شدن است، آنها می توانند پروژه های بیشتری را انتخاب کنند و از آن پول به او حقوق بدهند. یعنی تا زمانی که تازه وارد پول نیاورد این غرامت است.

- آیا این برای توسعه دهندگان زیاد نیست؟ آنها هر روز، هر روز در شرایط رزمی بارگیری می شوند و همچنین باید با مدیریت مالی سر و کار داشته باشند.

- (DS) این کار توسط سرپرست تیم انجام می شود و او دیگر به طور کامل توسعه نمی یابد. رهبران تیم به احتمال زیاد به سمت شراکت پیش می روند تا گزینه هایی داشته باشند. بنابراین، ما فکر می کنیم این برای آنها عادی است. اما این به بچه های معمولی تیم مربوط نمی شود.

به طور تقریبی، آنها می دانند که اگر یکی از همکاران شکست بخورد، حقوق یک ماه آینده او را دریافت می کنند. البته آنها باید بیشتر تلاش کنند. و وقتی جایگزینی پیدا کردند، آن پول را به او پس می دهند.

و هنگامی که ما 500 هزار نفر به سرنخ‌های تیم می‌دهیم، آنها نمی‌خواهند فردی را استخدام کنند که این کار را انجام ندهد. و گاهی اوقات برای آنها راحت تر است که 20 نفر را از بین ببرند و یکی را ببرند. این اتفاق افتاد که 100 نفر با HR ارتباط برقرار کردند، 30 نفر از آنها به تکلیف فنی رفتند، 20 نفر پاس کردند و سرپرست تیم همه را حذف کرد به جز یک نفر. این سخت است. رهبران تیم از ریسک کردن بسیار می ترسند. ما در مورد موضوع بحث کردیم و به نظر می رسید همه متوجه شدند که این یک اشتباه است. بسیاری از مردم خود را در مصاحبه به گونه ای متفاوت از نحوه کارشان نشان می دهند. بنابراین باید فرصت بدهیم و ریسک کنیم.

- آیا رهبران تیم شروع به سوء استفاده از چیزها نمی کنند؟ شما 500 هزار دریافت می کنید، برای مدت طولانی استخدام نکنید، سپس 500 هزار دیگر بگیرید.

- (DS) یک بار حقوق می گیرند. ما می گوییم، "شما اکنون ده نفر دارید، اما به 11 نفر نیاز دارید. یک طرح فروش وجود دارد، پروژه های بیشتری خواهد آمد و شما باید آماده باشید. در اینجا 500 هزار برای مقام یازدهم است." شما آنها را برای بار دوم دریافت نخواهید کرد. و اگر کسی برود، این از قبل برای تیم مشکل ساز است؛ آنها این موضوع را در چارچوب بودجه خود حل می کنند.

مثل بازی مونوپولی است.

- (SAT) ما معتقدیم که یک رهبر تیم باید در امور مالی غرق شود. مردم ما از پولی که به دست می آورند حقوق می گیرند. و هزینه پروژه بسیار مهم است. مشتری با یک زیرساخت می آید و یک سال بعد زیرساختش 10 برابر بزرگتر است. و اگر سرپرست تیم در امور مالی شرکت نداشته باشد، نمی تواند هزینه خدمات را به اندازه کافی ارزیابی کند.

- (DS) این اتفاق می افتد که یک تیم چندین ماه است که با مشکلات یک مشتری مبارزه می کند و متوجه می شود که برای این کار مبلغ اسمی صد هزار تومان دریافت می کنند و این به هیچ وجه با آنچه اکنون اتفاق می افتد مطابقت ندارد. و هر چقدر هم که دردناک باشد، یا باید قیمت را بالا ببرند یا از هم جدا شوند. و بچه ها خودشان این تصمیم ها را می گیرند. با وجود این واقعیت که همه آنها از راه دور هستند. و ما فکر می کنیم این بزرگترین دستاورد ماست. ما واقعاً تیم های مستقل و با انگیزه ای داریم.

- آره. و این باعث می شود به نظر برسد که باید یک سوپرمن باشید تا برای شما کار کند. و مهارت های فنی و خود انضباطی و سواد مالی.

- (SAT) با ما می توانید یک سوپرمن شوید. اما حتی آن دسته از تیم‌هایی که می‌دانند چگونه این کار را انجام دهند، به عنوان مهندسان معمولی آمدند. یک یا دو سال کافی است که انسان به چنین ابرمردی تبدیل شود.

- شرکای ارشد تیم از مهندسان معمولی بزرگ شدند. آیا می توان آنها را بلافاصله برای چنین موقعیتی استخدام کرد؟

- (DS) ما قبلاً چنین چیزی نداشتیم؛ همه به عنوان مهندس بزرگ شدند. اما ما در حال بررسی پرونده ادغام با یک شرکت کوچک هستیم که تبدیل به یکی دیگر از تیم های ما خواهد شد. ما دوست داریم این را امتحان کنیم.

- آیا می توانید فردی را استخدام کنید که مهندس خوبی باشد، اما به اندازه کافی برای سطح چنین تیم هایی سازماندهی نشده باشد؟

- (DS) ما از افراد بی نظم نمی ترسیم؛ ما یک جریان وظایف داریم. به سرعت مشخص می شود که آیا می توان به فرد کمک کرد تا سازماندهی کند یا خیر. اگر هر روز در مورد کاری که انجام داده بدون اینکه واقعاً کاری انجام دهد صحبت کند، شرمنده خواهد شد.

وقتی می بینید که همه در یک قایق نشسته اند و پارو می زنند، احساس راحتی نمی کنید که پارو را پایین بیاندازید. در چنین شرایطی حتی افرادی که در زندگی به هم ریخته اند نیز منظم می شوند. خوب، اگر نه، پس نه.

ما واقعاً سطحی نگری را - در افراد، در تجارت و در خودمان - تحمل نمی کنیم. و هنگامی که مردم به اینجا می رسند، بسیار سریع رشد می کنند، سه برابر سریعتر از هر مکان دیگری. ما واقعاً حدود سه سال از نظر تجربه و مهارت داریم.

ما واقعا از وسط های سطحی خوشمان نمی آید. از دیدگاه ما، وسط فردی است که می تواند کارهای زیادی انجام دهد. من آن را همانطور که هست می گویم - بازار DevOps به طرز وحشتناکی لکه دار شده است. میانه هایی هستند که خود را جوان می دانند. جوانانی هستند که خود را ارباب می دانند. وقتی شخصی به ما مراجعه می کند، خیلی سریع سطح واقعی خود را درک می کند.

این بدان معنا نیست که ما جونیورها را نمی گیریم - ما آنها را با لذت می بریم و حتی بیشتر خواهیم گرفت. ما در حال ایجاد یک تیم ویژه "شتاب دهنده DevOps" هستیم و پروژه هایی را به آنجا اختصاص می دهیم که می توانیم ریسک کنیم، جایی که مشتری آماده است تا ما ریسک کنیم. احتمالا حتی یک سرویس ویژه برای این وجود خواهد داشت. نوعی Flat-Lite.

- آیا دوست دارید به یک شرکت بزرگ تبدیل شوید؟

- (DS) ما دوست داریم، اما با یک هشدار. من واقعاً نمی خواهم فرهنگ خود را از دست بدهم. ما قطعا رشد خواهیم کرد، اما حفظ فرهنگ فنی و کاری حتی از خود توسعه مهمتر است.

ما یک زندگی داریم، به هر حال شما تمام پول را به دست نمی آورید، اما می خواهید آن را در کنار افراد خوب زندگی کنید. ما بوروکراسی و شبیه سازی کار مفید را قاطعانه رد می کنیم. ما اتصالات کاملا افقی داریم. شما می توانید ایده خود را به دراماتیک ترین شکل به مدیریت منتقل کنید: ماهیت مهمتر از تشریفات است.

- (SAT) اما برای این باید استدلال های بسیار خوبی داشته باشید.

- (DS) بی شک! و کار از راه دور نیز لازم است، زیرا ما اینگونه زندگی می کنیم، جهان را اینگونه می بینیم. دیما شوروپوف در تایلند زندگی می کند، من در آلمان زندگی می کنم. ساشا باتالوف در مسکو، مدیر منابع انسانی در تیومن.

ما معتقدیم که با زندگی در این سیاره، شما می خواهید زندگی خود را با تماشای آن زندگی کنید. نیازی نیست در شرایطی زندگی کنید که رفتن به سر کار برای شما ناخوشایند باشد. به همین دلیل است که می خواهیم مردم بخواهند سر کار ما بیایند. درگیری در محل کار قطعا ناخوشایند است، بنابراین ما مطمئن می شویم که هیچ درگیری در کار وجود ندارد. ما دعوا و دعوا داریم، اما درگیری نداریم.

- فکر نمی کنید بزرگ شدن نه تنها به معنای ارائه خدمات، بلکه تولید نیز است. اینکه نه تنها باید زندگی خود را بگذرانید و سیاره را ببینید، بلکه چیزی را نیز پشت سر بگذارید؟

- (DS) این موضوع برای ما بسیار دردناک است، زیرا ما یک شرکت خدماتی هستیم. اما ما نرم افزارهای زیادی می سازیم و اساسا محصول ما خدماتی با کارایی کاملا متفاوت است. ما هرگز به کسی ساعت یا نفر نفروخته ایم. مشتریان همیشه می آمدند و می پرسیدند، "می توانم صد ساعت بخرم؟" نه، شما نمی توانید، ما ساعت نمی فروشیم.

ما نتایج را می فروشیم. نتیجه این است که درد را تسکین دادیم و مشکل را حل کردیم. و ما نه آنطور که به ما گفته شد، بلکه همانطور که خودمان می دانیم تصمیم می گیریم. محصول ما تجربه ماست. و ما قطعا راه حل های آماده را خواهیم ساخت، محصولات SaaS، ایده های زیادی وجود دارد. اما عجله ای نیست. دهه های زیادی در پیش است.

منبع: www.habr.com