سلام! نام من Evgenia Goleva است، من در TeamLeadConf در مورد بازخورد صحبت کردم و می خواهم متن رایگان آن را با شما به اشتراک بگذارم. با استفاده از یک پروژه کاملاً متفاوت، موفق شدم به مهندسان آموزش بدهم که بازخوردشان را بسیار بهتر از قبل انجام دهند. برای انجام این کار، نه تنها لازم بود برای مدت طولانی و با دقت "چرا و چگونه" توضیح داده شود، بلکه همچنین باید بسیاری از رویکردهای پرتابه را تحت کنترل هوشیار و با پشتیبانی نرم سازماندهی کرد. مسیر آسانی نبود، پر از چنگک و دوچرخه بود، و امیدوارم برخی از افکار و روش های غیر آشکار برای کسانی که دوست دارند فرهنگ بازخورد سالم را در تیم خود القا کنند مفید باشد.

امروز من به عنوان فردی صحبت می کنم که بیش از 10 سال است که به بزرگسالان آموزش داده است. و من به خوبی می دانم که بازخورد ابزار اصلی یادگیری و ایجاد انگیزه است. چرا به آن نیاز است، چگونه است، و چگونه توانستم به کارمندان آموزش بدهم که به درستی بازخورد بدهند، موضوع گزارش امروز من است.

شرکت ما 4.5 هزار کارمند تمام وقت دارد که 300 نفر از آنها متخصص فناوری اطلاعات هستند. چرا به تعداد زیادی نیاز داریم؟ پاسخ ساده است: Lamoda تقریبا همه چیز دارد توسعه - داخلی. ما فرآیندهای یک انبار بزرگ، تحویل به 600 شهر روسیه، سه مرکز تماس و استودیوی عکس خود را خودکار می کنیم - همه آنها روی سیستم هایی کار می کنند که ما به صورت داخلی برای خودمان توسعه می دهیم، زیرا راه حل های مناسبی در بازار پیدا نکرده ایم.

و، البته، مشکل کلاسیک اغلب ایجاد می شود - بسیاری از این متخصصان یا به هیچ وجه به همکاران خود بازخورد نمی دهند، یا آن را به روشی که ما می خواهیم ارائه نمی دهند. در زیر سعی خواهم کرد به شما بگویم چرا این اتفاق می افتد، چرا بد است و چگونه می توان آن را برطرف کرد.

انگیزه مهندس

برای شروع، می خواهم چند کلمه در مورد اینکه چرا اینقدر به مهارت های بازخورد کارمندان خود توجه می کنم، بگویم. انگیزه مهندسان در کارشان چیست؟ برای بچه های ما در Lamoda مهم است که کارهای جالبی انجام دهند، خودشان در این فرآیند تصمیم بگیرند و در نهایت از همکارانشان به رسمیت بشناسند. تقریباً همان طور که او انگیزه کارگران فکری را در خود توصیف می کند گزارش دن پینک، مشاور کسب و کار مشهور و نویسنده کتاب هایی در مورد رویکرد مدرن به انگیزه در تجارت.

کیفیت بازخورد همکاران تا حد زیادی سومین مولفه انگیزه یک مهندس - دریافت شناخت - را تعیین می کند.

اما، بیایید صادق باشیم، چگونه یک فرد معمولاً بدون هیچ آموزش خاصی بازخورد می دهد؟ او اغلب انتقاد می کند، به ندرت تعریف می کند و بدون درک قضاوت می کند. معلوم می شود که چنین بازخوردی واقعاً به دیگران انگیزه نمی دهد و علاوه بر این، اغلب منجر به درگیری می شود.

مهندس با دریافت مداوم چنین بازخوردی از رهبر تیم خود، به طور قابل پیش بینی واکنش نشان می دهد: اگر بازخورد مثبتی وجود نداشته باشد، تصمیم می گیرد که از او قدردانی نمی شود. اگر بازخورد رشدی وجود نداشته باشد، احساس می کند جایی برای رشد ندارد.

و در این شرایط چه می کند؟ او می گوید: "من می روم!"

عواقب آن واضح است: در حالی که ما به دنبال یک مهندس جایگزین هستیم، پروژه ها با شکست مواجه می شوند، حجم کار بر روی دیگران افزایش می یابد و شرکت پول زیادی را صرف یافتن یک عضو جدید تیم می کند.

از این رو نتیجه گیری: بسیار مهم است که مهندسان ما چه نوع بازخوردی دریافت می کنند. این بدان معنی است که کسانی که این بازخوردها را ارائه می دهند (ما عمدتاً در مورد رهبران تیم صحبت می کنیم) باید بتوانند آن را به درستی انجام دهند. چرا اغلب رهبران تیم نمی دانند چگونه به درستی بازخورد بدهند؟

چگونه می توانی رهبر تیم شوی؟

وقتی یک شرکت به طور هدفمند رهبران تیم را توسعه می دهد، خوب است و به آنها فرصت می دهد تا قبل از گرفتن یک موقعیت رهبری، تمام مهارت های لازم برای مدیریت یک تیم را کسب کنند. اما گاهی پیش می آید که بهترین کدنویسی و درک سیستم را انتخاب می کنند و سیستم و فرمان را به او می دهند.

در نتیجه، می توانید یک مهندس عالی را از دست بدهید و رهبری تیمی بی انگیزه را بدست آورید که نمی تواند از عهده مسئولیت های خود برآید.

تنها یک راه برای جلوگیری از این وجود دارد - آموزش هدفمند بالقوه (و موجود) تیم هدایت می کند که چگونه با یک تیم کار کند. اما حتی در اینجا همه چیز به این سادگی نیست.

رهبران تیم چگونه برای کار با افراد آماده می شوند؟

راه حل استاندارد برای سرنخ های تیم آموزشی، آموزش است و اغلب یک بار است. درک این نکته مهم است که توانایی ارائه بازخورد صحیح، مهارتی است که تنها از طریق تمرین می توان آن را توسعه داد. متأسفانه، یک مهارت را نمی توان در یک آموزش پرورش داد؛ در بهترین حالت، فرد دانش نظری را دریافت می کند و باید یاد بگیرد که آن را به تنهایی، در کار واقعی به کار گیرد. سوالاتی که به طور اجتناب ناپذیر مطرح می شوند را می توان در پس از آموزش مطرح کرد، اما چنین رویدادهایی همیشه برگزار نمی شود و افراد به ندرت در آنها شرکت می کنند.

در مورد یادگیری بازخورد «بلافاصله در نبرد»، وضعیت به دلیل این واقعیت پیچیده‌تر می‌شود که به نظر می‌رسد فرد تازه در حال یادگیری است، اما ما نمی‌توانیم بررسی کنیم که چقدر خوب عمل می‌کند. زیرا در کار واقعی، رهبر تیم اغلب به طور خصوصی به کارمند بازخورد می دهد (یک به یک). و هیچ راهی برای اصلاح، پیشنهاد یا ارائه بازخورد در مورد بازخورد وجود ندارد، زیرا این اتفاق پشت درهای بسته رخ می دهد.

وقتی به این فکر می کردم که چگونه این پیچیدگی را دور بزنم، این فکر به ذهنم خطور کرد: آیا نباید سعی کنم آموزش بازخورد را در پروژه دیگری بپیچم که در قالب باشگاهی کار کند؟

چرا قالب باشگاه برای آموزش بازخورد مناسب تر است؟

1. بازدید از باشگاه داوطلبانه است، یعنی کسانی که می آیند واقعا انگیزه یادگیری دارند.

2. یک باشگاه، بر خلاف یک تمرین، یک رویداد یک بار نیست. مردم به طور منظم و برای مدت طولانی از باشگاه بازدید می کنند، بنابراین نه تنها می توانند دانش نظری کسب کنند، بلکه نحوه به کارگیری آن را نیز یاد می گیرند.

3. در قالب باشگاه می توانید روند یادگیری را کنترل کنید. یک شخص نه یک به یک، بلکه در چارچوب یک موقعیت بازی که توسط بقیه اعضای باشگاه مشاهده می شود، به کسی بازخورد می دهد. بنابراین، می‌توانیم به او بازخورد بدهیم و به او کمک کنیم تا مهارت‌هایش را بهبود بخشد.

باشگاه سخنرانان یاد بگیرید که به طور عمومی صحبت کنید و بازخورد بدهید

دقیقاً چگونه آموزش مهارت های بازخورد را در لامودا اجرا کردیم؟ بازخورد همیشه برای چیزی داده می شود؛ شما به نوعی کار نیاز دارید که بتوانید درباره آن بازخورد بدهید. بنابراین آموزش بازخورد را می توان با سایر فعالیت ها ترکیب کرد.

در آن لحظه، من، به عنوان یک DevRel، روی وظیفه اصلی خود کار می‌کردم: به متخصصان خود نیاز داشتم تا به طور منظم در کنفرانس‌های معروف فناوری اطلاعات شروع به ارائه ارائه کنند. بسیاری از کارشناسان دریافتند که برای انجام این کار باید مهارت های سخنرانی عمومی خود را بهبود بخشند. و عمدتاً به پیشنهاد همکارانم، یک باشگاه سخنرانان در شرکت (باشگاه سخنرانان لامودا) تشکیل دادم.

اما به عنوان بخشی از باشگاه سخنرانان، روی مهارت های بازخورد نیز کار کردیم. من به مردم یاد دادم که به یکدیگر بازخورد بدهند که برایشان مفید باشد. و او به من کمک کرد که از تجربه شخصی ببینم چرا دریافت بازخورد مناسب بسیار مهم است.

باشگاه سخنرانان لامودا چیست؟

اهداف اصلی باشگاه:
1. با خیال راحت اجرا کنید
2. اشتباه کنید
3. آزمایش کنید

چگونه سازماندهی شده است؟ هر شرکت کننده یک گزارش کوتاه در مورد هر موضوعی تهیه می کند (5 دقیقه برای خود گزارش و 5 دقیقه دیگر برای سوالات). پس از اینکه شرکت کننده گزارش خود را ارائه کرد، شنوندگان به او بازخورد می دهند. جلسات باشگاه هر دو هفته یک بار برگزار می شود و در هر جلسه بیش از 6 سخنران وجود ندارد (در مجموع یک ساعت برای خود گزارش ها، یک ساعت دیگر برای بازخورد). مشارکت داوطلبانه است.

بازخورد صحیح: چیست و چگونه آن را به دیگران "فروش" کنیم؟

همانطور که در ابتدای گزارش گفتم، در ابتدا اکثر مردم از بازخورد به بهترین شکل استفاده نمی کنند - به طوری که از یک ابزار قدرتمند انگیزه تبدیل به چیزی بسیار ناخوشایند هم برای کسی که بازخورد می دهد و هم برای کسی که آن را دریافت می کند، می شود. . این امر به دلیل دانش ناکافی در مورد نحوه عملکرد انگیزه و اینکه دقیقاً چه چیزی به افراد کمک می کند کار خود را بهتر انجام دهند اتفاق می افتد.

بنابراین، وظیفه اصلی من فقط این نبود که به همکارانم بگویم چه نوع بازخورد درست است، بلکه این ایده را به آنها «فروش» کنم تا متقاعد شوند که این روش غیرمعمول بازخورد دادن واقعاً بهتر از روشی است که به آنها ارائه می شود. که عادت دارند .

بنابراین، بازخورد مناسب چیست؟ چه ایده ای را می فروشیم؟

بیایید آن را بیابیم چه نوع بازخوردی وجود دارد؟.

1. مثبت و منفی
بازخورد مثبت پاسخ به این سوال است که "چه چیزی خوب بود؟" بازخورد منفی پاسخ به این سوال است که "چه چیزی بد بود؟"

اینجا بود که باید به بچه ها می گفتم که بازخورد مثبت برای ایجاد انگیزه کاملاً ضروری است، اما بازخورد منفی کارساز نیست. به جای آن بهتر است بازخورد توسعه ای، که به این سوال پاسخ می دهد: "چه چیزی را می توان بهبود بخشید؟"

2. مفید یا برعکس غیر سازنده
چه نوع بازخوردی را می توان مفید دانست؟
آن سازنده и خاص اظهاراتی که به این سؤال پاسخ می دهد: "چه باید کرد؟" و نه "چه بد بود؟"

برای ارائه بازخورد سازنده، ما یاد گرفتیم که ارزیابی ها و احساسات شخصی خود را از واقعیات تشخیص دهیم. همه ما انسان هستیم، بنابراین حتی در داستان های فنی، احساسات نیز وجود دارد.

3. غایب
بله، این هم نوعی بازخورد است و شرکت کنندگان به خوبی توانستند اهمیت آن را دقیقاً در سخنرانی های عمومی درک کنند. تصور کنید: یک نفر نیم ساعت از وقت خود را صرف آماده سازی کرد، روی صحنه رفت، گزارش داد - و هیچ پاسخی دریافت نکرد. بدون سوال، بدون نظر، بدون اعتراض. در این لحظه، به سادگی متوجه او می شود که وقتی بازخوردی وجود ندارد، دردناک است. این وحشتناک است. این احتمالاً اولین کشف مهم من بود: در باشگاه سخنرانان، انتقال نیاز به بازخورد بسیار آسان‌تر از توضیح ده بار آن در کلمات بود.

شخصی که به دلایلی هیچ بازخوردی دریافت نمی کند، بلافاصله فکر می کند که کار بدی انجام داده است. افراد کمی هستند که فکر می کنند هنوز هم عالی هستند، حتی وقتی سکوت مرگبار در سالن حاکم است. بنابراین، زمانی که می‌خواهیم به کارکنان خود انگیزه دهیم، نباید اجازه فقدان بازخورد را بدهیم - و اعضای باشگاه این را به خوبی از تجربه خود می‌دانند.

بنابراین، بازخورد ضروری است باید باشد، باید شامل شود مثبت и در حال توسعه اجزاء، و باید مفید باشد، یعنی سازنده.

البته، این ایده بازخورد با ایده ای که بسیاری به آن عادت کرده اند بسیار متفاوت است - اگر همه چیز خوب باشد، هیچ چیز نمی توان گفت، و اگر چیزی بد است، باید از آن انتقاد کرد، بدون اینکه به پیشنهادات سازنده اهمیت دهد. بنابراین، من با مقاومت برخی از همکاران مواجه شدم و مجبور شدم ایده بازخورد صحیح را به آنها "بفروشم" - یعنی در عمل نشان دهم که بسیار بهتر عمل می کند.

بعد، من درباره اصلی ترین شک و تردیدهای اعضای باشگاه و نحوه کار من با آنها به شما خواهم گفت.

مشکل: ترس از توهین
اولین چیزی که باید با آن روبرو می شدم. مردم از دادن نظرات مثبت و منفی می ترسند. این ایده که از بازخورد برای ارائه بازخورد استفاده نمی شود، بلکه برای توسعه آن استفاده می شود، در فرهنگ ما چندان رایج نیست. بنابراین، دادن و دریافت بازخورد برای اکثر مردم به سادگی ترسناک است.
راه حل: مثال شخصی و زمان عادت کردن به آن

مشکل: بیش از حد تهاجمی
اغلب، زمانی که شخصی بازخورد می دهد، به نظر می رسد که او خود را به هزینه شخص دیگری نشان می دهد. چیزی شبیه به این است: "حالا من به شما می گویم چه کاری را انجام ندهید!" و چنان خوش تیپ می ایستد، انگار باهوش ترین است. و سپس تعجب می کند که چرا به او گوش نمی دهند و از پذیرش ایده های او امتناع می ورزند. وقتی با چنین افرادی روبرو شدم، برایم مهم بود که در درون خودم بفهمم که آن شخص واقعاً خوب است و او نمی خواست در اینجا با همه بدی کند، بلکه فقط به حقیقت اهمیت می داد. مشکل او این است که او به سادگی نمی داند چگونه افکار خود را به درستی منتقل کند. وظیفه من این است که این را به او بیاموزم.
راه حل: اصل "همه با هم برابرند" و قانون "اگر بازخورد نداده اید، آن را نخواهید داد"
من به شرکت کنندگان یادآوری کردم که همه برای مطالعه موضوعی که هیچ کس نمی داند (سخنرانی عمومی) به باشگاه آمده اند. بنابراین، هر کسی ممکن است اشتباه کند و نظر همه به یک اندازه مهم است. ما از بازخورد در باشگاه استفاده می کنیم نه برای اینکه بفهمیم چه کسی بهتر است، بلکه برای به اشتراک گذاشتن تجربیات و یافتن راه هایی برای حل یک مشکل با هم استفاده می کنیم. برای انجام این کار، اصلاً لازم نیست به دیگران بگویید که همه آنها عالی نیستند.

در این زمینه، ما با قانون دیگری آمدیم: اگر صحبت نکنید، بازخورد نمی دهید. تنها زمانی که یک نفر در جایگاه یک گوینده قرار گرفته باشد، می تواند بفهمد که چگونه است. بازخورد او بلافاصله متفاوت خواهد بود و بسیار سازنده تر و مفیدتر خواهد بود.

مشکل: بی میلی به دادن بازخورد مثبت
برخی افراد معتقدند که بازخورد مثبت اصلاً مورد نیاز نیست. سرپرست تیم یکی از تیم ها تقریباً با همین پیام نزد من آمد: "من می خواهم اجرا کنم، اما نمی خواهم به دیگران بازخورد بدهم."

راه حل: نشان دادن اثربخشی بازخورد مثبت
ارزیابی عینی (یعنی صحبت کردن نه تنها در مورد معایب، بلکه در مورد مزایا) مهم است؛ بدون این، بازخورد به سادگی به عنوان یک ابزار انگیزشی کار نمی کند.

در چنین شرایطی، دوست دارم داستان شخصی را نقل کنم که زمانی سرپرست تیم بوده و سپس تبدیل به یک ایستگاه خدماتی شده است. هنگامی که او یک بررسی کد انجام می داد، نظرات زیادی درباره مواردی که باید اصلاح شود، می گذاشت و مردم دلسرد می شدند. و او در جایی مقاله ای در مورد قدرت بازخورد مثبت خواند، جایی که توصیه می شد به مردم بگویند در کارشان چه کارهایی را به خوبی انجام داده اند. سپس شروع به اضافه کردن یک یا دو نظر مثبت به هر بازبینی کد کرد. در نتیجه، نظرات او با یک کنجکاوی سالم انتظار می رفت، زیرا مردم احساس می کردند که کار آنها منصفانه بررسی و قضاوت می شود.

مشکل: بی میلی به دریافت بازخورد مثبت
این اتفاق می افتد که فردی که بازخورد دریافت می کند نمی خواهد به نقاط قوت خود گوش دهد و آن را اتلاف وقت می داند. این به دلیل فرهنگ کاهش ارزش است که در فضای پس از شوروی وجود دارد. وقتی به ما می گویند کاری را خوب انجام داده ایم، متأسفانه گوشمان را کر می کنیم. اما به محض اینکه یک عیب به ما نشان داده شد، یک ذره بین بزرگ برمی داریم و آنجا را نگاه می کنیم. یعنی فقط روی مشکلاتمان تمرکز می کنیم و متوجه پیروزی هایمان نمی شویم.

من سعی کردم در عمل به اعضای باشگاه نشان دهم که چگونه می توانند از بازخورد مثبتی که دریافت می کنند برای درک اهمیت آن استفاده کنند.

راه حل 1: بازخورد مثبت به آزمون فرضیه ها کمک می کند

با کمک بازخورد مثبت، می توانید فرضیه ها را آزمایش کنید. به عنوان مثال، هنگام تهیه گزارش، فکر می کنید این واقعیت قانع کننده ای که همه از آن قدردانی خواهند کرد، ممکن است به خوبی پیش برود. اما پس از آن در بازخورد می شنوید که در حالی که مزایای کار شما را فهرست می کند، هیچ کس هرگز آنها را ذکر نکرده است. سپس متوجه می شوید که این مهم ترین بحث نیست و دفعه بعد سعی می کنید روی چیز دیگری تمرکز کنید.

راه حل 2: بازخورد مثبت به شما کمک می کند بفهمید کجا باید تلاش کنید و کجا نه.

نمونه ای از کار باشگاه ما. یکی از مدیران بخش صدای بسیار آرامی دارد و برایش سخت بود که با صدای بلند صحبت کند. او مدت زیادی روی این کار کار کرد و حالا بالاخره موفق شد. او توانسته است بدون میکروفون با کل سالن صحبت کند. در طول سه جلسه باشگاه، به او گفته شد که حجم کافی است، صدای او در همه جا شنیده می شود. همین است، در این لحظه می توانید متوقف شوید و به سمت توسعه مهارت های بعدی بروید و فراموش نکنید که بر نقاط قوت خود تکیه کنید.

راه حل 3: بازخورد مثبت به شما کمک می کند تا مهارت های خود را بهبود بخشید

دو رویکرد برای توسعه وجود دارد:

1. بالا کشیدن شکاف ها زمانی که فرد نقاط ضعف خود را شناسایی می کند و سعی می کند به نحوی آنها را بهبود بخشد.
2. برعکس، تقویت مهارت های قوی. حتی اگر نقاط ضعفی هم وجود داشته باشد، نقاط قوت آنقدر خوب است که تمام نقاط ضعف را جبران می کند.

فرض کنید از قبل می‌دانید که در برنامه‌ریزی سخنرانی عمومی خود خیلی خوب نیستید، اما وقتی با مردم تعامل دارید، در بداهه‌گویی عالی هستید. بسیار خوب، برنامه ریزی دقیقی برای عملکرد خود نداشته باشید، نگران نباشید. نکات کلیدی را آماده کنید، سپس بداهه بنویسید. کاری را انجام ندهید که انگیزه شما را از بین می برد - کاری را انجام دهید که برای شما بهتر است. اما برای انجام بهترین کاری که انجام می دهید، باید در مورد آن بدانید.

مشکل: بازخورد مغرضانه

من از تکرار خسته نمی شوم: بازخورد صحیح ابزار قدرتمندی است که به ما کمک می کند کارمان را بهتر انجام دهیم. اما برای اینکه کار کند، باید عینی باشد، یعنی هم به جنبه‌های مثبت کار انجام شده و هم به آنچه که می‌توان (یا باید) بهبود یابد اشاره کرد. همانطور که می بینید، دادن بازخورد مثبت برای مردم دشوار بود، بنابراین به طور کلی بازخوردها خیلی عینی نبود.

راه حل 1: قانون "سه مثبت یا خفه شو".

برای استفاده از تمام قدرت بازخورد مثبت، یک قانون دیگر را در باشگاه معرفی کردیم: هرکسی که 3 نکته مثبت در عملکرد یک فرد پیدا نمی کند و نمی تواند آنها را در بازخورد بیان کند، باید سکوت کند. این انگیزه شرکت کنندگان را برای یافتن نکات مثبت برای صحبت کردن ایجاد کرد. اینگونه بود که بازخورد ما عینی تر شد.

راه حل 2: بهانه نیاورید

شما باید بتوانید بازخورد مثبت را بپذیرید. در کشور ما باز هم به دلیل فرهنگ کاهش ارزش، مردم اغلب پس از تمجید از کارشان شروع به بهانه تراشی می کنند. مثل اینکه، همه چیز تصادفی اتفاق افتاد، همه کار من نبود، بچه ها. و به معایبی که در کارم می بینم نگاه کن.

این سازنده نیست. شما بیایید اینجا و کاری را که انجام می دهید انجام دهید. آنها آنچه را که در کار شما دیده اند به شما خواهند گفت. این کاملاً شایستگی شماست، آن را بپذیرید. و اگر چیزی برای شما خوب نبود، لازم نیست فوراً در مورد آن صحبت کنید، حتی اگر متوجه چیزی نشده باشید. نیازی به نگاه کردن به کاستی ها با ذره بین نیست، ارزیابی عینی جوانب مثبت و منفی بسیار مفیدتر است.

همانطور که می بینید، کل این بخش عمدتاً در مورد فروش ایده بازخورد مثبت بود، زیرا پذیرش آن برای مردم بسیار دشوار است.

خلاصه بخش: چه چیزی به من کمک می کند تا ایده ها را برای بازخورد مناسب «فروش» کنم؟

• مثال شخصی
• اصل "همه برابرند"
• توضیح و نمایش تصویری از مفید بودن بازخورد عینی (یعنی لزوماً صحبت در مورد مزایای کار) - هم برای کسی که آن را ارائه می دهد و هم برای کسی که آن را دریافت می کند مفید است.

تا کنون، من در مورد اینکه چه نوع بازخوردی مفیدتر است و چگونه می توان دیگران را در این مورد متقاعد کرد صحبت کرده ام. اکنون می‌خواهم در مورد اینکه چگونه خود فرآیند یادگیری را ساختم تا به مردم یاد بدهم که چنین بازخوردی بدهند صحبت کنم.

نحوه آموزش دادن بازخورد خاص تر

اغلب اوقات بازخورد کافی وجود ندارد اختصاصی. مثلاً به شما می گویند که عالی هستید و همه چیز را به خوبی انجام داده اید. خوب، اما دقیقا چه کاری را خوب انجام دادم؟ از چنین بازخوردهایی، خیلی مشخص نیست که دقیقاً چه کاری باید انجام دهم تا به موفقیت ادامه دهم. اگر نمی توانید به طور مشخص توضیح دهید که چه چیزی در مورد کار یک فرد خوب است، پس بازخورد شما مشخص نیست.

نمونه هایی از بازخورد غیر اختصاصی

چگونه این مشکل را حل کردم؟

1. ابزارها و معیارهای ارزیابی را شناسایی کنید. ما توافق کردیم که برای ارزیابی سخنرانی عمومی 3 بلوک بزرگ داشته باشیم که در آن موارد فرعی نیز وجود دارد.

سپس جلسه مشابهی را با روسای بخش ها و مدیران ارشد فناوری با موضوع اینکه چرا ما مهندسان را به طور کلی ارزیابی می کنیم برگزار کردیم. و می دانید، ما یک یا دو ساعت تلاش کردیم تا این معیارهای ارزیابی و انتظاراتمان را همسو کنیم. تا زمانی که این معیارها را تعیین نکردیم، گفتن اینکه بخش های مختلف یکسان را ارزیابی می کنند، بسیار دشوار بود.

2. جزئیات را بررسی کنید. من پیشنهاد کردم زمانی که شرکت‌کنندگان به گزارش‌های دیگران گوش می‌دادند، یادداشت برداری کنید. اگر می‌خواهید بازخورد خاصی در مورد صحبت‌های عمومی کسی بدهید، باید عبارات/استدلال‌های موفق و ناموفق گوینده را کلمه به کلمه یادداشت کنید. بازخورد خاص نیاز به جزئیات دارد و به خاطر سپردن آنها در یک سری حتی 2-3 داستان متوالی غیرممکن است. اگر در طول کار تیم خود یادداشت برداری نکنید: آزمایش کنندگان، تحلیلگران، توسعه دهندگان، بعداً جزئیات را به خاطر نخواهید آورد، به این معنی که نمی توانید بازخورد خاصی ارائه دهید.

3. از طرف خودت حرف بزن. گاهی اوقات بازخورد تار می شود و با ارزیابی کلی مانند "این استدلال قانع کننده نبود" پوشانده می شود. صبر کنید، چرا این دقیقاً شما را متقاعد نکرد؟ از طرف خودتان صحبت کنید، پشت "ما" انتزاعی پنهان نشوید. این همچنین مستلزم نیاز به بررسی احساسات دیگران است. این واقعیت برای شما قانع کننده نبود، اما اگر دیگران در مورد آن بپرسید ممکن است نظر دیگری داشته باشند. بنابراین به مردم یاد دادم که به جای همه صحبت نکنند و گاهی در مورد احساسات دیگران بپرسند.

4. نظرات را نپذیرید، اما آنها را در نظر بگیرید. لازم نیست به هر بازخوردی پاسخ دهید. مثل اینکه این حقیقت است، این حقیقت در بالاترین مقام است و من همین الان آن را می پذیرم و می روم آن را عملی کنم! نه این فقط نظر یک نفره شاید او یک متخصص یا سرپرست شما باشد - پس باید نظر او را در نظر بگیرید، اما موظف به پذیرش کامل آن نیستید. و این نیز بخشی از فرهنگ ایمنی است که ما در باشگاه ایجاد کرده ایم - یک فرد حق دارد سر تکان دهد، اما تصمیم خودش را در مورد اینکه چه چیزی در عملکرد خود تغییر خواهد داد و چه چیزی را تغییر نخواهد داد، می گیرد.

5. سطح را در نظر بگیرید. ما یک تستر داریم که 6 سال در شرکت بوده است و هر سیستم داخلی را که تاکنون وجود داشته است آزمایش کرده است. او یک آزمایشگر عالی است، بنابراین یک چک لیست 28 امتیازی برای ارزیابی عملکرد خود تهیه کرد و همیشه آن را دنبال می کرد.

معلوم شد که این خیلی مفید نیست، زیرا هنوز هم ارزش آن را دارد که سطح فردی را که به او بازخورد می دهیم در نظر بگیریم. ما در ابتدا توافق کردیم که 3 بلوک برای ارزیابی داریم. برای مبتدیان، مبنایی که باید بر اساس آن ارزیابی شوند، اولین بلوک (مربوط به ساختار گفتار) است. شخص هنوز نمی فهمد برای چه کسی صحبت می کند. دقیقا چی میخواست بگه پایان مبهم است و غیره اگر فردی هنوز به این موضوع پی نبرده است، پس چرا باید به او بگوید که تعامل کمی با مخاطب دارد؟ چنین بازخوردی برای او مفید نخواهد بود، زیرا او هنوز نمی تواند آن را درک کند. در یادگیری، مهم است که به طور مداوم و در گام های کوچک پیش بروید. بنابراین، از آزمایش کننده خواستم که خود را به سه بلوک ارزیابی ما محدود کند و بر اساس سطح فردی که گزارش او را ارزیابی می کند، بازخورد بدهد. در نتیجه، او شروع به ارائه پیشنهادات عمیق‌تر و جالب‌تر در مورد چگونگی بهبود اوضاع کرد، و بازخورد او به دلیل این واقعیت که تمرکز روی مهم‌ترین و به راحتی قابل دستیابی بود، مفیدتر شد.

6. قانون سه بشقاب وقتی 5 نفر به شما هر کدام 3 مثبت می دهند، معلوم می شود که بسیار زیاد است. شما سعی می کنید همه اینها را در نظر بگیرید و بلافاصله آن را عملی کنید و به یک شعبده باز با بشقاب های زیاد تبدیل می شوید. هنگام آماده شدن برای هر اجرا، فقط 2 تا 3 مهارت را انتخاب کنید که با تمرکز روی آنها انجام دهید. دفعه بعد روی مهارت های دیگر تمرکز کنید. به این ترتیب در هر تکرار نتیجه را بهبود خواهید بخشید.

7. شایستگی را توسعه دهید. شخصی که بازخورد می دهد می گوید: «به اسلایدهای پشت سر خود نگاه نکنید. و یک پاسخ منطقی به او می رسد: "به جای آن چه کنم؟" شخصی که بازخورد می دهد صادقانه می خواهد کمک کند وقتی می گوید: "این کار را نکن!" اما نفر دوم دانش و تجربه کافی برای یافتن جایگزینی برای عمل "ممنوعه" ندارد.

چگونه شایستگی را توسعه دهیم؟

1. اشتراک گذاری تجربه خود.
2. جذب تجربه شرکت کنندگان است.

من خودم ادعا نمی کنم که یک گورو سخنرانی عمومی هستم. من تجربه کمی بیشتر از هر یک از شرکت کنندگان دارم، اما مجموع تجربه پنج شرکت کننده در حال حاضر بیشتر از من خواهد بود. و من می پرسم: "چگونه این کار را انجام می دهی؟ در این شرایط تو چکار خواهی کرد؟ اگر این گزارش را ارائه می‌کردید، چه هدفی را برای خود تعیین می‌کردید؟» در اینجا همه نه تنها پاسخ های خود، بلکه پاسخ های سایر شرکت کنندگان را نیز دارند.

نقش من در اینجا اعتبار بخشیدن به ایده هاست. گاهی اوقات یک شخص خاص است و آنچه برای او مفید است برای دیگران کار نمی کند. یا می دانم که این پیشنهاد می تواند باعث آسیب شود. سپس نظرم را می گویم اما تصمیم گیری را به شرکت کنندگان واگذار می کنم.

بنابراین، ما یک قانون دیگر را در باشگاه شکل داده ایم: اگر نمی دانید، راهنمایی بخواهید. و من واقعاً آن را دوست دارم، زیرا وقتی مثلاً کسی نمی داند در مورد چه موضوعی صحبت کند، می تواند به چت عمومی کلوپ Speakers بیاید و بپرسد: "با X چگونه رفتار می کنی؟ اگر Y چیکار میکنی؟" با توجه به این واقعیت که ما موفق شدیم فضای امنی را در داخل ایجاد کنیم، مردم از پرسیدن سوال نمی ترسند، حتی اگر احمقانه به نظر برسند.

به طور خلاصه: در نتیجه چه چیزی به یادگیری کمک می کند؟

به طور خلاصه، طرح کار بر روی مهارت های بازخوردی که به آن رسیدیم را می توان به صورت زیر نوشت:

1. بازخورد فقط می تواند توسط کسانی ارائه شود که خودشان انجام داده اند.
2. اول میگیم سه تا که خوب بود.
3. ما سه نکته را نام می بریم که قابل بهبود است.
4. ما از معیارهای ارزیابی که توافق کردیم استفاده می کنیم و سطح سخنران را در نظر می گیریم.
5. ما روی سه مهارت در یک زمان کار می کنیم، نه بیشتر.
6. تجربه را به اشتراک بگذارید و از تجربیات دیگران استفاده کنید.
7. و مهمتر از همه، ما اجازه فقدان بازخورد را نمی دهیم.

نتیجه باشگاه سخنرانان برای شرکت کنندگان و شرکت

قبل از آمدن به این کنفرانس، از بچه ها پرسیدم: "آیا مهارت هایی که در باشگاه سخنرانان کسب کردید به شما در کارتان کمک می کند؟" و این هم بازخوردی که از اعضای باشگاه دریافت کردم:

1. انتقال ایده های خود به تیم آسان تر شده است.
2. بازخورد رشدی به جای بازخورد منفی به جوانان و کارمندان جدید کمک زیادی می کند.
3. استفاده از بازخورد مثبت واقعا به انگیزه تیم کمک می کند.
4. مهارت های بازخورد همچنین به شما کمک می کند تا پاسخ خود را در جلسات دیگر ساختار دهید و سعی کنید آنچه را که فرد می خواهد از شما بشنود ارائه دهید.

من نقد مدیر توسعه ERP خود را بیشتر دوست داشتم: "الان گاهی اوقات آنها خودشان برای بازخورد می آیند." من فکر می کنم همه این بازخوردها یک شاخص بسیار مهم است که مردم واقعاً چیزی یاد گرفته اند.

اگر بازخورد کافی از مدیر، همکاران یا زیردستان خود ندارید، سعی کنید مستقیماً آن را بخواهید. گاهی اوقات می توانید این کار را شخصا انجام دهید. اگر دریافت بازخورد خاص تری برای شما مهم است، درخواست خود را ساختار دهید. نامه ای بنویسید و از مدیر/همکار/سرپرست تیم خود بخواهید که به سؤالات خاصی پاسخ دهد. حتماً مشخص کنید که چه چیزی برای شما مهم است و دوست دارید در مورد چه چیزی با مدیر خود صحبت کنید. شاید همه مدیران مهارت ارائه بازخورد با کیفیت بالا را نداشته باشند - این طبیعی است. اما اگر خودتان این مهارت را دارید، می توانید بازخورد کیفیت مورد نیاز خود را از هر شخصی استخراج کنید.

تزریق فرهنگ بازخورد. بله، همه به طور مرتب از باشگاه ما بازدید نمی کنند. برخی برای ملاقات یکدیگر آمدند و دیگر نیامدند. اما حتی کسانی که رفتند اکنون می توانند به دیگران نشان دهند که چگونه بازخورد بهتری ارائه دهند. مردم از مثال ها یاد می گیرند و اگر نمونه های بازخورد ملموس و توسعه ای زیاد باشد، فرهنگ بازخورد گسترش می یابد. به خصوص اگر این نمونه ها توسط افرادی با اقتدار شناخته شده باشد.

چگونه در تیم خود آموزش بازخورد ایجاد کنیم؟

البته، شما می توانید بازخورد را نه بر اساس یک باشگاه سخنران، بلکه به روشی دیگر آموزش دهید. اگر از قبل ایده هایی داشته باشید عالی است! مهمتر از همه، معیارهای زیر باید رعایت شود:

1. محیط مناسب. فضای امنی که در آن جای خطا و فرصت آزمایش وجود دارد.

2. موضوع جالب جدید برای بحث اصلی. این می تواند هر چیزی باشد: فناوری جدید، تمرین جدید، تکنیک.

3. ورود آسان. برای اینکه بتوانیم در هر زمان شرکت کنندگان جدید را سوار کنیم، باید از تساوی حقوق اطمینان حاصل شود تا نظر تازه وارد مانند نظر قدیمی ها شنیده شود و مورد توجه قرار گیرد.

4. مدت و منظم. اجازه دهید تکرار کنم: ارائه بازخورد صحیح یک مهارت دشوار است. این را نمی توان به سرعت آموزش داد. متوجه شدم که بچه های من یاد گرفتند که نکات مثبت را در بازخورد سوم پیدا کنند. در حوالی بازخورد ششم، آنها قبلاً کم و بیش خاص، مفید و سازنده بودند. مردم باید دائماً تمرین کنند تا یاد بگیرند که چگونه آن را به درستی انجام دهند.

5. بازخورد در مورد بازخورد. ما قطعاً به کسی نیاز داریم که نحوه آموزش مهارت های بازخورد افراد را تنظیم کند. ابتدا در مورد سخنرانی عمومی بازخورد دادم. سپس اعضای باشگاه خودشان شروع به انجام این کار کردند و من فقط در مورد بازخورد آنها بازخورد دادم. یعنی اگر می خواهید رهبر این پروژه، باشگاه باشید، نقش یک رهبر را نیز خواهید داشت، باید به افراد کمک کنید تا این مهارت را کسب کنند.

در نتیجه، به نظر من، در جدال بین آموزش و باشگاه برای آموزش مهارت های بازخورد به کارکنان، باشگاه قطعا برنده است. به نظر شما امکان تشکیل چنین باشگاهی در اینجا وجود دارد؟

منبع: www.habr.com