تئوری «مدیریت» در تجزیه و تحلیل رفتار مدیران، در بررسی دلایل موفقیت ها و شکست های آنها، در نظام مند کردن دانش در مورد چگونگی توسعه ویژگی های قوی و مقابله با ضعیف ها پیشرفت زیادی داشته است.
ما به نظریه پردازان خارجی توجه ویژه ای داریم. از رئیس خود بپرسید که در مورد این موضوع چه چیزی بخواند یا از او بخواهید «کتاب مورد علاقه خود» را نام ببرد. احتمالاً نام‌های گلدرات، آدیزس، ماکیاولی را خواهید شنید... من بارها شخصاً متقاعد شده‌ام که «دانش ارزشمند» به دست آمده از این کتاب‌ها، برنامه درسی مدرسه را برای همیشه از آگاهی «رهبران» دور می‌کند. یک نفر مشکل دارد و به اشتباه به این سؤال پاسخ می دهد که ریشه 9 و -9 چیست؟ ... اما این یک گفتگو جداگانه است.
به نظر من، کلاسیک داخلی مدیریت ولادیمیر تاراسف، که از اواخر دوران شوروی این موضوع را مطالعه کرد، آن را کاملاً در کار خود، به ویژه در کتاب های "هنر مدیریت شخصی"، "هشت مرحله تسلط مدیریتی" آشکار کرد. شروع به آشنایی با "مدیریت" کنید، که طبق تعریف "هنر انجام کار با دستان دیگری” (sic)، با دومی توصیه می کند.
اما اگر به سراغ ادبیات جدی نمی‌روید، و برای یک «شروع سریع» یا صرفاً از روی علاقه نیاز به درک موضوع دارید، باید تصویر واضحی از موضوعی که در نگاه اول گیج‌کننده است استخراج کنید. این کاری است که ما انجام خواهیم داد.
بیایید فقط دو "مدیر" را در نظر بگیریم. اولی "رهبر ایده آل" تاراسف است که فقط یک چیز در مورد او شناخته شده است - وجود او. نوع دوم، اجازه دهید او را سرایدار بنامیم، پادپای اولی است. با تقابل آنها، مطالعه آنها انگیزه ها - ما یک نظریه خواهیم ساخت و با درک آنها ارزش ها - بیایید دلیل تفاوت آنها را دریابیم.
بنابراین. هر دو می دانند که این موقعیت موقتی است. یا آن را می گذارند/حذف می کنند یا آن را بالاتر می برند. اما اولی به خود اطمینان دارد، به این معنی که او بزرگ خواهد شد، بنابراین او وظیفه می گذارد که ساختاری کاملاً کارآمد را پشت سر بگذارد که در آن نیازی فوری به او وجود نداشته باشد. دومی می ترسد که این سقف است، یا به سادگی خسته است و می خواهد روی آن معطل بماند. از این رو تفاوت بزرگ در رویکردها است.
به تفویض اختیار. هدف اولی این است ضروری تبدیل نشود. و او تفویض اختیار می کند و مطمئن می شود که به زیردستان خود مسئولیت واقعی می دهد. تفویض اختیار - ساختارهای سازمانی را ایجاد می کند. هدف نهایی او واگذاری همه چیز است. او مسئول نتیجه نهایی خواهد بود، اما آن را از طریق دست دیگران دریافت خواهد کرد. در صورت پیروزی، چنین رهبر به تیم می گوید: شما بردید. و او صادق خواهد بود.
دومی می تواند اجرا را تفویض کند، اما مسئولیت را نه. او تمام مقالات را مرور خواهد کرد و به جزئیات کوچک می پردازد. خوب، مانند یک مدیر تامین معمولی. او ناخودآگاه می خواهد ضروری باشد!
برای تمرین زیردستان مستقیم اولی خودش یاد می گیرد و تلاش می کند به دیگران بیاموزد. زیرا زیردستان واجد شرایط برای تجارت و شغل کاملاً ضروری هستند. در وهله اول انتقال تجربیات شخصی، جلسات منظم، بحث و گفتگو است.
خود سرایدار مدت زیادی است که کتاب را باز نکرده است. شاید تمایل دارد به موفقیت حسادت کند. او احتمالاً فکر می کند که زیردستان او اکنون که در موقعیت های خود هستند همه چیز را می دانند. اگر او جلسه ای ترتیب دهد، به احتمال زیاد نه برای تدریس، بلکه برای نشان دادن خود!
به آزادی اتخاذ تصمیمات مدیریتی زیردستان به طور مستقل و بدون توجه به مدیر کار می کنند، اگرچه به خوبی می دانند که در صورت بروز انحرافات قابل توجه، او در کار آنها عمیق می شود و آن را حرفه ای انجام می دهد. مسائل عملیاتی، از جمله مالی - آنها خودشان تصمیم می گیرند.
برای سرایدار برعکس است. حداقل استقلال؛ او همه تصمیمات را تایید می کند. سعی کنید آن را برای امضا نیاورید و در مورد تصمیم، خرید، پاداش خود توافق نکنید!..
به مسئولیت برای اشتباهات خودت و دیگران اول: ما شکست خوردیم، اما تقصیر من است. بلکه نه خود مجرم، بلکه رهبرش را مجازات خواهد کرد.
دومی کمیسیونی را تشکیل می دهد و هنگام تعیین مجرمان، خود را در دستور مجازات قرار نمی دهد.
به مستندات. اولی این اصل را بیان می کند که "دانش باید متعلق به شرکت باشد". فرآیندهای فناوری و سازمانی مستند شده است. نه به صورت رسمی، بلکه واقعی. پایگاه دانش و سوابق کیفیت نگهداری می شود...
سرایدار نگرش بسیار رسمی نسبت به مستندات دارد. آن ها او ممکن است فقط برای نمایش آنجا باشد. فرهنگ کاری تیم "طبق استانداردها" ضعیف است (کار واقعی ممکن است با کار مستند متفاوت باشد).
به مردم. و این مهمترین چیز است. اگرچه هر دو تلاش می کنند تا اطراف خود را با افراد مناسب احاطه کنند، اولین نفر اگر با فردی باهوش تر/با استعدادتر ملاقات کند، عقده ای ندارد. از این گذشته ، یافتن جانشین و حل مشکل اصلی آسان تر است! او خواهد گفت: "کارکنان در مورد همه چیز تصمیم می گیرند" (C). او این را صادقانه خواهد گفت، زیرا برای همه ارزش قائل است، برای آنها ارزش قائل است و به اعتماد متکی است. اگر تصمیم به شلیک دارید، با قلبی سنگین، این کار را شخصاً انجام خواهید داد.
دومی نیاز به وفاداری دارد. شما می توانید از او بشنوید - "هیچ افراد غیر قابل جایگزینی وجود ندارند"، "کسی را بیابید که غیر قابل تعویض است و آتش بگیرید" و غیره. و بسیار محتمل است که بخواهد بار اخراج را بر دوش زیردستانش بگذارد. ممکن است اتفاق بیفتد که او اشاره کند: "یک زیردست نباید باهوش تر از رئیس باشد" (رفتار آرام به سمت نادرستی کامل). بنابراین، اغلب هیچ جایگزینی در این نزدیکی وجود ندارد. او می خواست ضروری باشد، و شد!
... می توانیم ادامه دهیم. هنگامی که دلایل روشن شوند، تصور عواقب احتمالی آن دشوار نیست. فکر می کنم شما همه چیز را کاملاً درک می کنید. شخصیت ها ایده آل هستند، شاید فقط در ادبیات یافت شوند. رسیدن به سطح نهم رهبری از نظر تاراسف فوق العاده است، اما مراقب بودن بد نیست و گاهی اوقات حیاتی است. در پایان، کار یک "مدیر" توسط نتیجه کار تیم او: حجم خروجی، سود شرکت ...
اما یک فرد شایسته که با خودش کاملاً صادق باشد به احتمال زیاد راه اول را در پیش خواهد گرفت. سخت ترین کار در مدیریت، ایفای نقش رهبر و ماندن است نجیب شخص در صورت پذیرش، موقعیت به طور مستقل گرفته می شود. نجابت اگر داده شود از بالا داده می شود. (با)
منبع: www.habr.com