روز مهمی برای Red Hat، جامعه متن باز روسیه و همه کسانی که درگیر هستند فرا رسیده است - به زبان روسی منتشر شد . او با جزئیات و واضح می گوید که چگونه ما در Red Hat مسیر را به بهترین ایده ها و با استعدادترین افراد می دهیم و همچنین در مورد اینکه چگونه در هرج و مرج گم نشویم و میلیون ها نفر را در سراسر جهان متحد کنیم.
این کتاب همچنین درباره زندگی و تمرین است. این شامل توصیه های زیادی برای هر کسی است که می خواهد یاد بگیرد که چگونه یک شرکت را با استفاده از مدل سازمان باز بسازد و به طور موثر آن را مدیریت کند. در زیر تعدادی از مهمترین اصول ارائه شده در کتاب آورده شده است که می توانید همین الان به آنها توجه داشته باشید.
سابقه استخدام جیم در این شرکت قابل توجه است. این نشان می دهد که هیچ هیاهویی در دنیای متن باز وجود ندارد، اما رویکرد جدیدی برای رهبری وجود دارد:
«بعد از صحبت با استخدام‌کننده، به مصاحبه‌ای ابراز علاقه کردم و او از من پرسید که آیا می‌خواهم روز یکشنبه به مقر ردهت در رالی، کارولینای شمالی پرواز کنم. فکر می کردم یکشنبه روز عجیبی برای ملاقات است. اما از آنجایی که من هنوز قرار بود دوشنبه به نیویورک پرواز کنم، به طور کلی در راه بود و من موافقت کردم. از آتلانتا سوار هواپیما شدم و در فرودگاه رالی دورهام فرود آمدم. از آنجا سوار تاکسی شدم که مرا جلوی ساختمان کلاه قرمزی در محوطه دانشگاه کارولینای شمالی پیاده کرد. یکشنبه، ساعت 9:30 صبح بود و هیچ کس آنجا نبود. چراغ ها خاموش بودند و پس از بررسی متوجه شدم درها قفل شده اند. اول فکر کردم دارم گول میخورم. وقتی چرخیدم تا دوباره سوار تاکسی بشوم، دیدم که قبلاً رفته است. خیلی زود باران شروع به باریدن کرد، من چتر نداشتم.
درست زمانی که می خواستم به جایی بروم تا تاکسی بگیرم، متیو شولیک، رئیس بعدی هیئت مدیره و مدیرعامل ردهت، سوار ماشینش شد. سلام کرد: سلام. "میخوای یه قهوه بخوری؟" این یک راه غیرعادی برای شروع یک مصاحبه به نظر می رسید، اما می دانستم که حتماً باید قهوه بخورم. در نهایت، فکر کردم، گرفتن تاکسی به فرودگاه برای من راحت تر است.
صبح های یکشنبه در کارولینای شمالی بسیار آرام است. کمی طول کشید تا کافی شاپی را پیدا کنیم که قبل از ظهر باز شده بود. کافی شاپ نه بهترین شهر بود و نه تمیزترین، اما کار می کرد و می شد قهوه تازه دم را آنجا نوشید. پشت میز نشستیم و شروع کردیم به صحبت کردن.
بعد از حدود سی دقیقه یا بیشتر متوجه شدم که از روندی که کارها پیش می‌رفت خوشم می‌آمد. مصاحبه سنتی نبود، اما خود گفتگو بسیار جالب بود. متیو شولیک به جای بحث در مورد نکات ظریف استراتژی شرکتی ردهت یا تصویر آن در وال استریت - چیزی که برای آن آماده کرده بودم - درباره امیدها، رویاها و اهداف من بیشتر پرسید. اکنون برای من واضح است که شولیک در حال ارزیابی این بود که آیا من با خرده فرهنگ و سبک مدیریت شرکت مطابقت دارم یا خیر.
بعد از اینکه کارمان تمام شد، شولیک گفت که می‌خواهد من را با مشاور عمومی شرکت، مایکل کانینگهام، معرفی کند و به من پیشنهاد کرد که او را برای یک ناهار زودتر ملاقات کنم. من قبول کردم و آماده رفتن شدیم. سپس همکارم متوجه شد که کیف پولش را همراه ندارد. او گفت: "اوه." - پول ندارم. و شما؟" این مرا غافلگیر کرد، اما پاسخ دادم که پول دارم و بدم نمی‌آید پول قهوه را بپردازم.
چند دقیقه بعد، شولیک مرا در یک رستوران کوچک مکزیکی پیاده کرد و در آنجا با مایکل کانینگهام آشنا شدم. اما باز هم مصاحبه سنتی یا ملاقات کاری دنبال نشد، بلکه گفتگوی جالب دیگری انجام شد. وقتی می خواستیم قبض را پرداخت کنیم، معلوم شد که دستگاه کارت اعتباری رستوران خراب است و فقط می توانستیم پول نقد بپذیریم. کانینگهام رو به من کرد و پرسید که آیا حاضرم پول بدهم، چون پول نقد همراهش نیست. از آنجایی که قصد رفتن به نیویورک داشتم، پول نقد زیادی داشتم، بنابراین هزینه ناهار را پرداخت کردم.
کانینگهام به من پیشنهاد داد تا به فرودگاه بروم و ما سوار ماشین او شدیم. بعد از چند دقیقه پرسید: «اشکال داری بنزین بزنم؟ ما با قدرت تمام پیش خواهیم رفت." من پاسخ دادم: "مشکلی نیست." به محض شنیدن صدای ریتمیک تلمبه، صدای ضربه ای به پنجره خورد. کانینگهام بود. او گفت: "هی، آنها اینجا کارت اعتباری نمی گیرند." "آیا می توانم مقداری پول قرض کنم؟" من شروع به تعجب کردم که آیا این واقعا یک مصاحبه یا نوعی کلاهبرداری است.
روز بعد وقتی در نیویورک بودم، این مصاحبه را با همسرم در کلاه قرمزی در میان گذاشتم. به او گفتم که گفتگو بسیار جالب بود، اما مطمئن نبودم که آیا این افراد در مورد استخدام من جدی هستند یا نه: شاید آنها فقط غذا و بنزین رایگان می خواستند؟ با یادآوری آن جلسه امروز، می‌دانم که شولیک و کانینگهام افراد ساده‌ای بودند و با من مانند هر فرد دیگری که می‌توانستند قهوه بخورند، ناهار یا بنزین بخورند، رفتار می‌کردند. بله، خنده دار و حتی خنده دار است که هر دو در نهایت بدون پول بودند. اما برای آنها موضوع پول نبود. آنها مانند دنیای متن باز، به پهن کردن فرش قرمز یا تلاش برای متقاعد کردن دیگران مبنی بر عالی بودن همه چیز اعتقادی نداشتند. آنها فقط سعی می کردند من را بهتر بشناسند، نه اینکه تفاوت های ما را تحت تاثیر قرار دهند یا به آنها اشاره کنند. آنها می خواستند بدانند من کی هستم.
اولین مصاحبه من در کلاه قرمزی به وضوح به من نشان داد که کار اینجا متفاوت است. این شرکت حداقل به شکلی که در اکثر شرکت های دیگر مرسوم است، سلسله مراتب سنتی و برخورد خاصی با مدیران نداشت. با گذشت زمان، همچنین یاد گرفتم که Red Hat به اصل شایسته سالاری اعتقاد دارد: همیشه ارزش تلاش برای اجرای بهترین ایده را دارد، صرف نظر از اینکه از مدیریت ارشد باشد یا از یک کارآموز تابستانی. به عبارت دیگر، اولین تجربه من در ردهت مرا با آینده رهبری آشنا کرد."
نکاتی برای پرورش شایسته سالاری
شایسته سالاری ارزش اصلی جامعه منبع باز است. برای ما مهم نیست که در چه سطحی از هرم هستید، مهم این است که ایده های شما چقدر خوب است. این چیزی است که جیم پیشنهاد می کند:
- هرگز نگویید "این چیزی است که رئیس می خواهد" و به سلسله مراتب تکیه نکنید. این ممکن است در کوتاه مدت به شما کمک کند، اما اینگونه نیست که شما شایسته سالاری بسازید.
- موفقیت ها و مشارکت های مهم را به طور عمومی تشخیص دهید. این می تواند یک ایمیل تشکر ساده با کل تیم باشد.
- در نظر بگیرید: آیا اقتدار شما تابعی از موقعیت شما در سلسله مراتب (یا دسترسی به اطلاعات ممتاز) است یا نتیجه احترامی است که به دست آورده اید؟ اگر اولی است، کار روی دومی را شروع کنید.
- بازخورد بخواهید و ایده هایی را در مورد یک موضوع خاص جمع آوری کنید. شما باید به همه چیز واکنش نشان دهید، فقط بهترین ها را آزمایش کنید. اما فقط از بهترین ایده ها استفاده نکنید و با آنها پیش بروید - از هر فرصتی برای تقویت روحیه شایسته سالاری استفاده کنید و به هر کسی که شایسته آن است اعتبار بدهید.
- با ارائه یک تکلیف جالب، یک عضو نمونه از تیم خود را بشناسید، حتی اگر در زمینه کاری معمول آنها نباشد.
اجازه دهید ستاره های راک شما علاقه خود را دنبال کنند
اشتیاق و مشارکت دو کلمه بسیار مهم در یک سازمان باز هستند. آنها مدام در کتاب تکرار می شوند. اما شما نمی توانید افراد خلاق پرشور را به کار سخت ترغیب کنید، درست است؟ در غیر این صورت، شما به سادگی همه چیزهایی را که استعداد آنها ارائه می دهد به دست نخواهید آورد. در Red Hat، موانع برای پروژه های خود تا آنجا که ممکن است از بین می روند:
شرکت‌ها برای هدایت نوآوری، چیزهای زیادی را امتحان می‌کنند. رویکرد گوگل جالب است. از زمانی که گوگل در سال 2004 در هر خانه ای شناخته شد، مدیران و ایدئولوگ ها در تجارت اینترنتی سعی کردند راز اصلی این شرکت را کشف کنند تا موفقیت چشمگیر آن را تکرار کنند. یکی از معروف‌ترین برنامه‌ها، اما در حال حاضر بسته‌شده، این بود که از همه کارمندان گوگل خواسته شد که 20 درصد از وقت خود را صرف انجام هر کاری کنند. ایده این بود که اگر کارمندان پروژه‌ها و ایده‌هایی را که در خارج از محیط کار به آن علاقه دارند دنبال کنند، شروع به نوآوری می‌کنند. اینگونه بود که پروژه های شخص ثالث موفق ظاهر شدند: GoogleSuggest، AdSense for Content و Orkut. همه آنها از این آزمایش 20 درصدی به دست آمدند - یک لیست چشمگیر! […]
در ردهت، ما رویکردی کمتر رسمی داریم. ما خط مشی مشخصی در مورد اینکه هر یک از کارمندان ما چقدر زمان باید صرف «نوآوری» کنند، نداریم. به جای اینکه به افراد وقت اختصاص دهیم تا خودشان را آموزش دهند، مطمئن می شویم که کارکنان حق دارند وقت خود را صرف یادگیری چیزهای جدید کنند. صادقانه بگویم، بسیاری از مردم زمان بسیار کمی دارند، اما کسانی نیز هستند که می توانند تقریبا تمام روز کاری خود را صرف نوآوری کنند.
معمولی ترین مورد چیزی شبیه به این است: شخصی روی یک پروژه جانبی کار می کند (اگر اهمیت آن را برای مدیران توضیح دهد - مستقیماً در محل کار؛ یا در ساعات غیر کاری - به ابتکار خودش) و بعداً این کار می تواند همه چیز را به خود اختصاص دهد. ساعات فعلی او.»
بیشتر از طوفان فکری
انحراف غزلی. الکس فاکنی آزبورن مخترع روش طوفان فکری است که امروزه ادامه آن روش سینکتیک است. جالب است که این ایده در طول جنگ جهانی دوم ظاهر شد، زمانی که آزبورن فرماندهی یکی از کشتی‌های کاروان باری آمریکایی را برعهده داشت که در خطر حمله اژدر توسط یک زیردریایی آلمانی قرار داشت. سپس کاپیتان تکنیکی را به یاد آورد که دزدان دریایی قرون وسطی به آن متوسل شدند: اگر خدمه دچار مشکل می شدند، همه ملوانان روی عرشه جمع می شدند تا به نوبت راهی برای حل مشکل پیشنهاد کنند. ایده های زیادی وجود داشت، از جمله ایده های پوچ در نگاه اول: به عنوان مثال، ایده دمیدن روی یک اژدر با کل تیم. اما با جت پمپ کشتی که در هر کشتی موجود است، می توان سرعت اژدر را کم کرد یا حتی مسیر آن را تغییر داد. در نتیجه، آزبورن حتی یک اختراع را به ثبت رساند: یک ملخ اضافی در کنار کشتی نصب شده است که جریانی از آب را در کناره به حرکت در می آورد و اژدر در کنار آن می لغزد.
جیم ما مدام تکرار می کند که کار در یک سازمان باز چندان آسان نیست. حتی مدیریت هم به آن می رسد، زیرا هیچ کس از دفاع از نظر خود در امان نیست. اما این دقیقاً رویکرد مورد نیاز برای دستیابی به نتایج عالی است:
«تالارهای آنلاین [متن باز] و اتاق‌های گفتگو اغلب مملو از بحث‌های پر جنب و جوش و گاهی تندخو در مورد همه چیز هستند، از بهترین روش رفع اشکال نرم‌افزاری گرفته تا ویژگی‌های جدیدی که باید در به‌روزرسانی بعدی در نظر گرفته شوند. به عنوان یک قاعده، این مرحله اول بحث است که در طی آن ایده های جدید مطرح و انباشته می شود، اما همیشه یک دور بعدی وجود دارد - تحلیل انتقادی. اگرچه هرکسی می تواند در این مناظره ها شرکت کند، اما فرد باید آمادگی دفاع از موقعیت خود را با تمام وجود داشته باشد. ایده های نامطلوب در بهترین حالت رد و در بدترین حالت مورد تمسخر قرار می گیرند.
حتی لینوس توروالدز، خالق سیستم عامل لینوکس، مخالفت خود را با تغییرات پیشنهادی در کد اعلام می کند. یک روز، لینوس و دیوید هاولز، یکی از توسعه دهندگان اصلی رد هت، در مورد محاسن تغییر کدی که Red Hat درخواست کرده بود و به تامین امنیت مشتریان ما کمک می کرد، وارد بحث شدیدی شدند. در پاسخ به درخواست هاولز، توروالدز نوشت: «صادقانه بگویم، این [کلمه غیر قابل چاپ] احمقانه است. به نظر می رسد همه چیز حول این رابط های احمقانه و به دلایل کاملا احمقانه می چرخد. چرا باید این کار را انجام دهیم؟ من دیگر تجزیه کننده X.509 موجود را دوست ندارم. رابط های پیچیده احمقانه ای در حال ایجاد هستند و اکنون 11 مورد از آنها وجود خواهد داشت - Linus 9."
از جزئیات فنی که بگذریم، توروالدز در پیام بعدی با همین روحیه به نوشتن ادامه داد - و به گونه ای که من جرات نقل قول را ندارم. این اختلاف آنقدر بلند بود که حتی به صفحات وال استریت ژورنال هم راه پیدا کرد. […]
این بحث نشان می‌دهد که اکثر شرکت‌هایی که نرم‌افزارهای غیرآزاد و اختصاصی تولید می‌کنند، بحث آزاد درباره ویژگی‌ها یا تغییرات جدیدی که ممکن است روی آنها کار کنند، ندارند. وقتی محصول آماده شد، شرکت به سادگی آن را برای مشتریان ارسال می کند و ادامه می دهد. در عین حال، در مورد لینوکس، بحث در مورد اینکه چه تغییراتی مورد نیاز است و - از همه مهمتر - چرا آنها ضروری است، فروکش نمی کند. البته این باعث می‌شود که کل فرآیند بسیار کثیف‌تر و زمان‌برتر شود.»
زودتر آزاد کنید، اغلب آزاد کنید
ما نمی توانیم آینده را پیش بینی کنیم، بنابراین فقط باید تلاش کنیم:
"ما بر اساس اصل "راه اندازی زودهنگام، به روز رسانی های مکرر" عمل می کنیم. مشکل اصلی هر پروژه نرم افزاری خطر خطا یا اشکال در کد منبع است. بدیهی است که هرچه تغییرات و به روز رسانی های بیشتری در یک نسخه (نسخه) نرم افزار جمع آوری شود، احتمال وجود باگ در این نسخه بیشتر می شود. توسعه‌دهندگان نرم‌افزار متن‌باز دریافته‌اند که با انتشار سریع و مکرر نسخه‌های نرم‌افزار، خطر بروز مشکلات جدی در هر برنامه کاهش می‌یابد - در نهایت، ما همه به‌روزرسانی‌ها را یکباره به بازار نمی‌آوریم، بلکه برای هر نسخه یک‌بار به‌روزرسانی می‌کنیم. با گذشت زمان، متوجه شدیم که این رویکرد نه تنها خطاها را کاهش می دهد، بلکه به راه حل های جالب تری نیز منجر می شود. به نظر می رسد که انجام مداوم پیشرفت های کوچک، نوآوری بیشتری را در دراز مدت ایجاد می کند. شاید در اینجا هیچ چیز شگفت انگیزی وجود نداشته باشد. یکی از اصول کلیدی فرآیندهای تولید مدرن مانند کایزن a یا lean b تمرکز بر تغییرات و به روز رسانی های کوچک و تدریجی است.
[…] بسیاری از کارهایی که روی آن کار می کنیم ممکن است موفق نباشند. اما به جای اینکه زمان زیادی را صرف این سوال کنیم که چه چیزی جواب می دهد و چه چیزی جواب نمی دهد، ترجیح می دهیم آزمایش های کوچک انجام دهیم. محبوب ترین ایده ها به موفقیت منجر می شوند و آنهایی که کار نمی کنند خود به خود پژمرده می شوند. به این ترتیب ما می‌توانیم به جای یک چیز، خیلی چیزها را امتحان کنیم، بدون اینکه ریسک زیادی برای شرکت داشته باشد.
این یک روش منطقی برای تخصیص منابع است. به عنوان مثال، مردم اغلب از من می پرسند که چگونه پروژه های منبع باز را برای تجاری سازی انتخاب می کنیم. در حالی که ما گاهی اوقات پروژه ها را آغاز می کنیم، اغلب به سادگی به پروژه های موجود می پریم. گروه کوچکی از مهندسان - گاهی فقط یک نفر - شروع به مشارکت در یکی از پروژه های جامعه منبع باز می کنند. اگر پروژه موفق و مورد تقاضا در بین مشتریان ما باشد، ما شروع به صرف زمان و تلاش بیشتری برای آن می کنیم. در غیر این صورت، توسعه دهندگان به سمت یک پروژه جدید حرکت می کنند. تا زمانی که تصمیم به تجاری سازی پروپوزال می گیریم، ممکن است این پروژه به حدی رشد کرده باشد که راه حل واضح باشد. پروژه‌های مختلف، از جمله پروژه‌های غیرنرم‌افزاری، طبیعتاً در سرتاسر Red Hat به وجود می‌آیند تا زمانی که برای همه روشن شود که اکنون یک نفر باید تمام وقت روی این کار کار کند.»
این هم نقل قول دیگری از کتاب:
من متوجه شدم که برای ایفای این نقش، رهبران فردا باید ویژگی هایی داشته باشند که در سازمان های مرسوم به سادگی نادیده گرفته می شوند. برای رهبری مؤثر یک سازمان باز، یک رهبر باید ویژگی های زیر را داشته باشد.
- قدرت شخصی و اعتماد به نفس. رهبران معمولی برای رسیدن به موفقیت از قدرت موقعیتی - موقعیت خود - استفاده می کنند. اما در نظام شایسته سالاری، رهبران باید احترام به دست آورند. و این تنها در صورتی امکان پذیر است که آنها از اعتراف به اینکه همه پاسخ ها را ندارند نترسند. آنها باید مایل به بحث در مورد مشکلات و تصمیم گیری سریع برای یافتن بهترین راه حل با تیم خود باشند.
- صبر. رسانه‌ها به ندرت داستان‌هایی درباره «صبور» بودن یک رهبر بیان می‌کنند. اما او واقعاً باید صبور باشد. زمانی که برای به دست آوردن بهترین تلاش و نتایج از تیم خود کار می کنید، ساعت ها مکالمه می کنید و چیزها را بارها و بارها تکرار می کنید تا درست انجام شود، باید صبور باشید.
- EQ بالا (هوش عاطفی). خیلی اوقات ما هوش رهبران را با تمرکز بر IQ آنها ارتقا می دهیم، در حالی که آنچه واقعاً باید در نظر گرفته شود ضریب هوش هیجانی یا نمره EQ آنها است. اگر نتوانید با آن افراد کار کنید، باهوش ترین فرد در میان دیگران بودن کافی نیست. وقتی با جوامعی از کارمندان متعهد مانند ردهت کار می‌کنید و توانایی دستور دادن به کسی را ندارید، توانایی شما برای گوش دادن، پردازش تحلیلی و شخصی نکردن چیزها بسیار ارزشمند می‌شود.
- ذهنیت متفاوت رهبرانی که از سازمان‌های سنتی می‌آمدند با روحیه quid pro quo (لاتین به معنای quid pro quo) پرورش یافتند، که بر اساس آن هر اقدامی باید بازدهی کافی دریافت کند. اما وقتی به دنبال سرمایه گذاری در ساختن یک جامعه خاص هستید، باید بلندمدت فکر کنید. این مانند تلاش برای ایجاد یک اکوسیستم متعادل و ظریف است، جایی که هر گام اشتباه می تواند عدم تعادل ایجاد کند و منجر به زیان های طولانی مدت شود که ممکن است بلافاصله متوجه آن نشوید. رهبران باید ذهنیتی را که از آنها می‌خواهد امروز به هر قیمتی به نتیجه برسند خلاص شوند و کسب‌وکار خود را به گونه‌ای شروع کنند که به آنها امکان دهد با سرمایه‌گذاری در آینده از مزایای بیشتری برخوردار شوند.»
و چرا مهم است
کلاه قرمزی بر اساس اصولی زندگی می کند و عمل می کند که بسیار متفاوت از یک سازمان سلسله مراتبی سنتی است. و کار می کند، ما را از نظر تجاری موفق و از نظر انسانی خوشحال می کند. ما این کتاب را به امید گسترش اصول سازماندهی باز در بین شرکت های روسی، در میان افرادی که می خواهند و می توانند متفاوت زندگی کنند، ترجمه کردیم.
، امتحانش کن
منبع: www.habr.com