من پیامبری نیستم که ممکن است به آن فکر کنید. من آن پیامبری هستم که در کشور خودش نیست. من بازی محبوب «اگر می توانی مرا بگیر» را بازی نمی کنم. نیازی نیست مرا بگیری، من همیشه در دستم. من همیشه سرم شلوغه من مانند اکثر موارد فقط کار نمی کنم، وظایف را انجام می دهم و دستورالعمل ها را دنبال نمی کنم، بلکه سعی می کنم حداقل چیزی را در اطرافم بهبود بخشم.
متأسفانه من یک مرد قدیمی هستم. من شصت ساله هستم و یک روشنفکر هستم. اکنون نیز مانند صد سال گذشته، این کلمه یا لعن به نظر می رسد، یا بهانه ای برای انفعال، ضعف اراده و ناپختگی. اما من چیزی برای توجیه ندارم.
من از آن دسته افرادی هستم که گیاه ما بر آن تکیه دارد. اما، همانطور که از جملات اول داستان من برمی آید، هیچ کس به این واقعیت اهمیت نمی دهد. به طور دقیق تر، اینطور نبود. روز دیگر یک پادشاه خاص در منطقه ما ظاهر شد (او هرگز نام خود را نگفت و برقراری ارتباط بسیار ناخوشایند بود). دیروز اومد پیشم ما مدت طولانی صحبت کردیم - صادقانه بگویم، من انتظار نداشتم که این مرد جوان چنین فردی تحصیل کرده، جالب و عمیق باشد. او به من توضیح داد که من پیامبر هستم.
در پایان مکالمه، پادشاه کتاب «خوب به عالی» جیم کالینز را برای خواندن گذاشت و توصیه کرد که به فصل رهبران سطح 5 توجه ویژه ای داشته باشم. صادقانه بگویم، من با این روندهای مدرن در اختراع رتبه ها، پله ها، کمربندها و سایر نشانه ها سرگرم شدم، اما پادشاه با گفتن اینکه این کتاب بر اساس نتایج تحقیقات جدی نوشته شده است، توانست مرا مورد توجه قرار دهد. به لطف این کتاب، متوجه شدم که باید چه چیزی بشوم، اما هرگز نخواهم شد - یک رهبر تجاری.
این کتاب به سادگی و به وضوح با استفاده از مثال چندین شرکت خارجی می گوید که چگونه افرادی با سرنوشت، تجربه و جهان بینی مشابه من به موفقیت های درخشانی در مدیریت شرکت ها دست می یابند. شرح مفصلی از دلایلی که چرا این اتفاق می افتد و اینکه چرا یک رهبر واقعی باید در شرکت رشد کند و از خارج وارد نشود، ارائه شده است. فقط فردی که در شرکت بزرگ شده و راه طولانی را با آن رفته است - ترجیحاً در سن 15 سالگی - آن را به معنای واقعی کلمه درک و احساس می کند.
اما، همانطور که ممکن است حدس بزنید، چنین سرنوشتی برای من مقدر نیست - ما در آن زمان زندگی نمی کنیم. اکنون زمان مدیران «موثر» است. من مدت زیادی است که این پدیده را مشاهده می کنم و می خواهم چند فکر در این مورد به اشتراک بگذارم. و امیدوارم متقاعد شوید که اکنون زمان دقیقاً همان است که همیشه بوده است.
در کارخانه ها، در مناصب در تمام سطوح، همیشه سه نوع افراد وجود داشته اند. طبقه بندی متعلق به من است، بنابراین اگر با هر یک از موارد موجود مطابقت دارد یا مطابقت ندارد، عذرخواهی می کنم. - باشما.
اولین ها کسانی هستند که فقط سر کار آمده اند، اکثریت هستند. کارگران، انبارداران، رانندگان، حسابداران، اقتصاددانان، تامین کنندگان، طراحان، فناوران و غیره. - تقریباً همه تخصص ها. بسیاری از مدیران میانی که پس از سالها خدمت خوب منصوب می شوند نیز از این دست هستند. مردمان خوب، دلپذیر، صادق. اما یک منهای نیز وجود دارد - آنها به طور کلی به شرکتی که در آن کار می کنند اهمیتی نمی دهند. آنها نمی خواهند که شرکت از هم بپاشد، یا کارکنان خود را کاهش دهد، یا شروع به اعمال تغییراتی کند، زیرا ... آنها با اختلال در ثبات زندگی خود روبرو خواهند شد - ناخوشایندترین اتفاق برای آنها.
دوم کسانی هستند که آمده اند تا خلق کنند، پیشرفت کنند و به جلو بروند. ایجاد کردن است و نه آماده ساختن، آماده شدن برای ایجاد، بحث کردن، برنامه ریزی یا توافق در مورد ایجاد چیزی. بی صدا، پیگیرانه، با روح، از هیچ تلاش و زمان دریغ نمی کنم. چنین افرادی کم هستند. افراد نوع دوم صمیمانه شرکت خود را دوست دارند، اما جالب اینجاست: آنها بهبود نمی یابند زیرا دوست دارند، اما دوست دارند زیرا بهبود می یابند. آنها یک سیستم بازخورد دارند که در آن شما شروع به دوست داشتن چیزی که به آن اهمیت می دهید. همچنین، پرورش دهندگان سگ عاشق هر یک از حیوانات خانگی خود می شوند، زیرا قبل از خرید آن عشق وجود ندارد، در این فرآیند ظاهر می شود. افراد نوع دوم عاشق هر شغل، هر شرکتی هستند و صمیمانه می خواهند، تلاش می کنند تا آن را بهتر کنند.
در واقع، اینها پیامبرانی هستند که هیچکس نمی خواهد متوجه آنها شود. من آن را اشتباه گفتم - آنها مورد توجه، شناخته شده، قدردانی و دوست داشتنی هستند. مردم از نوع اول. و فکر می‌کنم از قبل مشخص است که چرا آنها هرگز سکان هدایت را به دست نمی‌گیرند. چون افرادی مثل شماره سه هستند.
نوع سوم کسانی هستند که برای دریافت آمده اند. در واقع کلمه دیگری از فرهنگ لغت مدرن در آنجا جا می گیرد، اما من در سطح آنها خم نمی شوم و سعی می کنم افکار خود را به زبان روسی متمدن بیان کنم. امیدوارم متوجه شده باشید.
افراد نوع سوم همیشه در شرکت ها حضور داشتند، اما آنها را متفاوت می نامیدند. در زمان اتحاد جماهیر شوروی، اینها معمولاً کارگران سیاسی و فرزندان سایر کارگران ارشد سیاسی بودند. ضرر کمی از آنها وارد شد، زیرا ... آنها مجبور نبودند کاری انجام دهند تا... مهم نیست. آنها مجبور نبودند کاری انجام دهند. آمدند تا دریافت کنند - و دریافت کردند. فقط به این دلیل که آنها از یک کاست هستند.
در پست‌های رهبری که مستلزم کار واقعی، تصمیم‌گیری و مسئولیت بود، افرادی از نوع اول یا دوم بودند. غیرممکن بود غیرممکن باشد - اقتصاد برنامه ریزی شده کار کرد. اکنون، با مدیریت ضعیف، یک شرکت به سادگی می تواند ناپدید شود، از جمله. از نظر فیزیکی تبدیل به یک مرکز خرید دیگر می شود. در زمان اتحاد جماهیر شوروی، این گیاه فقط با دستور ناپدید می شد - به عنوان مثال، در خلال تخلیه 1941-42. این یک نوع دفاع از خود نظام از مدیریت ناکارآمد بود.
در دهه 90 شکستی رخ داد - افراد نوع سوم عملاً از کارگاه ها ناپدید شدند. ما فقط می توانیم به "برادران" اشاره کنیم - آنها نیز برای دریافت آمده اند. اما، قاعدتاً، بازدید آنها محدود به ادارات عالی بود. گهگاه زمانی که دو حمله مهاجم انجام می‌شد، به ما می‌رسید. اما باز هم می گویم که آنها در این موضوع دخالت چندانی نکردند، فقط در سطح عملکرد کلی کارخانه (به دلایل طبیعی در زمان تشنج وجود نداشت).
شما نوع سوم افرادی را می شناسید که اکنون تقریباً در همه شرکت ها وجود دارند - اینها مدیران بسیار "موثر" هستند. برای دریافت به کارخانه می آیند. اما دریافت آن آسان نیست - دریافت در چارچوب "موضوع". پوزش می طلبم، نتوانستم مترادف مناسب و قابل فهمی برای این "موضوع" پیدا کنم. این کلمه به خودی خود بد نیست، اما معنایی که در آن وارد می شود در برابر نقد نمی ایستد.
نکته ساده است: یک «موضوع» محبوب را ببینید، چند کتاب (در بهترین حالت) در مورد آن بخوانید، اولین حرکات را برای اجرای «موضوع» به خاطر بسپارید (مثل اینکه اوستاپ بندر اولین حرکت یک بازی شطرنج را می دانست) و « خود را با شایستگی بفروش. اطلاعات زیادی در اینترنت برای هر جزء وجود دارد، به ویژه در مورد "فروش" به عنوان یک عمل جهانی و چند موضوعی.
"موضوعات" زیادی وجود دارد. اولین کسانی که به ما مراجعه کردند، تا آنجا که من به یاد دارم، سازندگان وب سایت در اواخر دهه نود بودند. در آن زمان این سرویس هزینه زیادی داشت، بنابراین مدیر چنین سرمایه گذاری نکرد.
سپس اتوماسیون در نسخه های اولیه پلتفرم محبوب اکنون وجود داشت. این بچه ها قبلاً توانسته اند با ما جا بیفتند و به طور کلی این نیاز به خصوص در زمینه حسابداری وجود داشت.
بعد از آن گواهینامه بر اساس استانداردهای بین المللی سری ISO آمد. شاید هیچ چیز غیر منطقی تر و در عین حال درخشان تر در زندگی ام ندیده باشم. اگر در مورد هدف سیستم استانداردها فکر کنید: توصیف فرآیندهای استاندارد اکثر شرکت ها بلافاصله بی دلیل بودن را درک خواهید کرد. این همان توسعه یک GOST واحد برای همه صنایع است.
در اصل، هیچ چیز غیرممکن نیست - اگر جزئیات یک تولید خاص را حذف کنید، نوعی استاندارد جهانی دریافت خواهید کرد. اما اگر جزئیات یک محصول خاص را حذف کنید، چه چیزی در آن باقی خواهد ماند؟ "سخت کار کنید، سخت تلاش کنید، مشتریان خود را دوست داشته باشید، صورتحساب های خود را به موقع پرداخت کنید و تولید خود را برنامه ریزی کنید"؟ بنابراین حتی در این فرمول بندی نیز نکاتی وجود دارد که برای چندین تولیدی که من شخصاً دیدم مرتبط نیست.
نبوغ چیست؟ واقعیت این است که علیرغم غیرمنطقی بودن این ایده، فروش بسیار خوبی داشت. این استاندارد توسط تمام شرکت های تولیدی در روسیه اجرا شد. «موضوع» و توانایی افراد نوع سوم برای «فروش» آن بسیار قوی است.
در اواسط دهه XNUMX، طبق مشاهدات من، یک تغییر اساسی رخ داد که این "موثرترین" مدیران را به دنیا آورد. متوجه شدید که تا به حال "موضوعات" از بیرون به کارخانه می آمدند - اینها به معنای واقعی کلمه شرکت های خارجی بودند، پیمانکارانی که با آنها توافق کردیم، روی چیزی با هم کار کردیم و به هر نحوی از هم جدا شدیم. و در اواسط دهه XNUMX، افراد خاصی شروع به جدا شدن از پیمانکاران کردند.
این افراد خاص "موضوع" را گرفتند - هیچ فایده ای برای نشستن در یک شرکت پیمانکاری، انجام کار تحت قرارداد، دریافت حقوق و دستمزد ناچیز یا درصدی از مبلغ وجود ندارد. ما باید به جایی برویم که کل مبلغ در انتظار است - به کارخانه.
اولین کسانی که وارد شدند پیاده‌کننده‌های 1C بودند. ما زندگی می کردیم، همه کارخانه ها کار می کردند، و ناگهان معلوم شد که هیچ کس نمی تواند بدون اتوماسیون زندگی کند، و البته - در 1C. از ناکجاآباد، انبوهی از متخصصان ظاهر شدند که فرآیندهای تجاری را کاملاً درک می کردند، می دانستند چگونه راه حل های مناسب را انتخاب کنند، اما، به دلایلی، هرگز به نتایج قابل توجهی برای کارخانه دست نیافتند، و در عین حال، مبالغ هنگفتی را طلب کردند. برای کارشان حتی در حال حاضر، یک برنامه نویس مناسب 1C بیش از یک فن‌شناس خوب، طراح، و اغلب یک مهندس ارشد، حسابدار ارشد، مدیر مالی و غیره هزینه دارد.
سپس برنامه نویسان ناگهان، گویی با جادو، تبدیل به CIO شدند. در حالی که آنها در محیط توسعه خود پشت رایانه نشسته بودند، سودمندی کار آنها هنوز قابل بحث بود - اما حداقل آنها با دستان خود کاری انجام می دادند. پس از تبدیل شدن به CIO، آنها به طور کلی کار را متوقف کردند. صادقانه بگویم، نظر شخصی من: «موثرترین» مدیران، مدیران ارشد فناوری اطلاعات هستند.
متخصصان پیاده سازی ISO در رتبه های بعدی قرار گرفتند. من خودم دیدم که چگونه افراد شایسته، مهندسانی که در شرکت ما کار می کردند، زمانی این "موضوع" را احساس کردند. به معنای واقعی کلمه همینطور بود. کارخانه تصمیم به دریافت گواهی ISO گرفت - این برای به دست آوردن برخی از تماس ها از دفاتر نمایندگی شرکت های خارجی ضروری بود.
ما از یک مشاور، یک حسابرس خبره دعوت کردیم. او آمد، درس داد، کمک کرد، پولش را گرفت، اما تصمیم گرفت خودنمایی کند و به مهندسان بگوید چقدر درآمد دارد. تا آنجا که من به یاد دارم، حدود هزار یورو در روز کار حسابرس ارشد در حسابرسی در محل بود. حدود سال 2005 بود، یورو چهل روبل قیمت داشت. آتشی را تصور کنید که در چشمان مهندسانی روشن می شود که خدای ناکرده ماهی پانزده هزار روبل دریافت می کردند.
تنها کاری که باید انجام دهید دریافت گواهی حسابرس است. البته، ممیزی در محل هر روز اتفاق نمی افتد، اما هنوز پایانی برای مشتریان وجود ندارد، و کمبود متخصص وجود دارد - از این گذشته، افراد کمی "موضوع" را احساس کرده اند. و مهندسان او را دنبال کردند. پنج نفر رفتند، دو نفر واقعاً حسابرس شدند - مطمئن نیستم که آنها حسابرس اصلی بودند یا خیر، اما قطعاً درگیر بودند. درست است، اکنون آنها در جایی در بخش QMS یا کنترل کیفیت گیاه می‌شوند.
با پیاده‌کنندگان ISO، داستانی شبیه به تبدیل برنامه‌نویسان 1C به CIO اتفاق افتاد - تقریباً هر کارخانه یک مدیر کیفیت داشت. یا یک حسابرس سابق، یا یک مشاور سابق، یا یک شرکت کننده سابق در اجرای ISO در سمت مشتری. در هر صورت، فردی که یک «موضوع» را حس کرده است.
به نظر من هر "موضوعی" بسیار شبیه به یکدیگر است. ویژگی اصلی آنها این است که هیچ کس واقعاً نمی تواند توضیح دهد که چرا گیاه به آنها نیاز دارد. بدون شعار و تلاش برای خود فروشی، اما به زبان حداقل اقتصاد یا منطق ابتدایی. نمونه های بسیار کمی از رشد موفق در شاخص های مالی یا اقتصادی وجود دارد که به وضوح ناشی از اتوماسیون یا معرفی یک استاندارد است. و به عنوان یک قاعده، نه از رویه روسیه، بلکه از بنیانگذاران این شیوه ها، یا حداقل پیروان مستقیم آنها.
من مشاهده کرده‌ام که فقط مهندسان و برنامه‌نویسان نیستند که به «موضوع» گره می‌خورند. یکی از اساتیدی که من می شناسم، زمانی متوجه شد که چیزی باید تغییر کند و مشاور شد. او واقعاً مرد باهوشی است و از میان همه موضوعات پرطرفدار، نظریه محدودیت‌های سیستم‌های گلدرات را انتخاب کرد. من آن را به طور کامل مطالعه کردم، از همه منابع، تمام تمرینات را مطالعه کردم، عمیقاً با آن آغشته شدم و شروع به «فروش» کردم.
در ابتدا بسیار موفق بود - "موضوع" کار کرد و درآمد ایجاد کرد. اما به زودی "موضوع" از بین رفت - و به گفته پروفسور، این به هیچ وجه به موفقیت استفاده از یک تکنیک خاص بستگی ندارد. به سادگی یک مد خاص توسط همان مدیران "موثر" ایجاد شده است. یا آنها TOC را ستایش می کنند، سپس متوقف می شوند و شروع به تبلیغ چیز دیگری می کنند - درک و مطالعه آسان تر، پیاده سازی دشوارتر (به منظور ماندن در شرکت برای مدت طولانی)، و با نتایج پراکنده، پنهان و غیرقابل درک تر.
شرکت ها به مد واکنش نشان می دهند و سفارش TOC یکسان را متوقف می کنند و درخواست Scrum می کنند. استاد به این تکنیک روی آورد. دوباره، من آن را به طور کامل مطالعه کردم - همانطور که شایسته یک دانشمند جدی است. هم خود متدولوژی و هم آنهایی که مبتنی بر آن است. حالا او دو ابزار برای فروش در کارنامه خود داشت.
اما، در کمال تعجب، همه فقط به کسی نیاز دارند که می شنوند. به معنای واقعی کلمه اینگونه است: یک استاد نزد مدیر می آید، مشکلات را مطالعه می کند و می گوید - شما به TOC نیاز دارید. نه، کارگردان پاسخ می دهد، ما به اسکرام نیاز داریم. پروفسور به تفصیل و با اعداد توضیح می دهد که TOS به دلیل اقدامات قابل درک، افزایش واقعی سود را در مناطق خاص به همراه خواهد داشت. نه، کارگردان می گوید، ما اسکرام را می خواهیم. زیرا آنجا و آنجا قبلاً Scrum را پیاده سازی کرده اند. استاد نمی تواند آن را تحمل کند و پیشنهاد می کند که همه کاره شود - پروژه را به صورت رایگان انجام دهید، اما سهم کمی از افزایش سود دریافت کنید. نه، کارگردان پاسخ می دهد، فقط اسکرام.
استاد دیگر انتخابی ندارد - او نمی تواند چیزی را بفروشد که به مشتریان کمک کند. او آنچه را که مشتریان درخواست می کنند، آنچه در مد است، آنچه محبوب است را می فروشد. علاوه بر این، او کاملاً درک می کند که ماهیت همان اسکرام، به زبان ساده... این طور نیست که از منبعی کپی شده باشد. این به طور کامل چندین تکنیک را که در اتحاد جماهیر شوروی وجود داشت تکرار می کند.
مثلاً اگر کسی یادش باشد، اینگونه تیپ‌های اسب‌شمار بودند. دقیقاً یک تیم اسکرام (به عنوان مثال، گروه خودمختار روزنامه‌نگاران در مصر انقلابی که در کتاب جف ساترلند توصیف شده است). یک تیم تقریباً کاملاً مستقل وظیفه ساخت بسیاری از قطعات را بر عهده دارد. برای حجم منتشر شده، سرکارگر پولی دریافت می کند که به صلاحدید خود در تیم توزیع می کند. سرتیپ یک سمت انتخابی است. اینکه چگونه مدیریت از درون ساخته می شود به خود تیم مربوط می شود؛ هیچکس از بیرون دخالت نمی کند. هیچ روش، کتاب، سمینار، استندآپ، تخته یا دیگر قلاب‌ها وجود ندارد - فقط روش‌هایی که به شما کمک می‌کنند سریع‌تر به نتایج برسید، ریشه می‌گیرند. و در هر کارخانه، بدون مدیران «موثر» و جوانان با اعتماد به نفس از شبکه‌های اجتماعی، با تی‌شرت‌های روشن، با ریش‌های سراسر صورت و دانش خوب زبان‌های خارجی، کار می‌کرد.
اگر علاقه مند هستید، پس مطالعه بسیار جالب الکساندر پتروویچ پروخوروف به نام «مدل روسی مدیریت» را بخوانید. این دقیقاً تحقیق است - در هر صفحه حداقل یک پیوند به منبع (مقالات در مجلات علمی، کتاب ها، مطالعات، زندگی نامه ها، خاطرات) وجود دارد. متأسفانه چنین کتاب هایی تقریباً دیگر نوشته نمی شوند. یک کتاب مدرن در مدیریت، اگر حاوی ارجاع باشد، فقط به کتاب های قبلی همان نویسنده است.
به طور کلی، تشخیص یک مدیر "موثر" بسیار آسان است. او مانند یک دستیار فروش در یک فروشگاه لوازم الکترونیکی است. آیا تا به حال برای شما اتفاق افتاده است - برای خرید مثلاً یک تلفن یا لپ تاپ می آیید، از نزدیک نگاه می کنید، یک مشاور می آید و کمک می کند. می پرسید کدام گوشی هارد پرسرعت دارد؟ داره چیکار میکنه؟ درست است، او شروع به خواندن برچسب ها با شما می کند. یا تلفنش را بیرون می‌آورد، وب‌سایت (نه لزوماً متعلق به شرکتش) را باز می‌کند و آنجا را جستجو می‌کند.
به عنوان مثال، با فروشنده ابزارهای برقی در بازار مقایسه کنید - کسی که خودش سال ها مغازه دارد. برای ما، این سرگئی ایوانوویچ است، در بازار رادیو. او محصول خود را از درون و بیرون می شناسد. اگر چیزی خراب شود، همیشه آن را عوض می کند، بدون رسید یا رسید. او همیشه به خانه خریدار می آید و نحوه استفاده از دستگاه را نشان می دهد. او چیزی در مورد تلفن، تلویزیون و کامپیوتر نمی داند و وانمود نمی کند که می داند. من مسیر ابزارهای برقی را انتخاب کردم، آن را به طور کامل مطالعه کردم و کار می کند. چند سالی است که بازار رادیو کار می کند، ارزش مغازه سرگئی ایوانوویچ بسیار است. بله، گردش مالی و سود مشابه Leroy Merlin یا Castorama را ندارد. اما من می خواهم با او کار کنم، نه با یک مشاور از فروشگاه. زیرا حرفه ای بودن هنوز مهم است، اگرچه تا حد زیادی با تسلط مدیران "موثر" خنثی شده است.
در مؤسسه ما معلمی بود که دوست داشت با شاگردانش شوخی کند. مهم نیست چند سال کار می کند، همه اطرافیانش را متقاعد می کند: شما متوسط ترین دانش آموزان هستید و هر سال اوضاع بدتر می شود. شوخی مورد علاقه او: اگر شما مهندسان را برای گرفتن یک سطل ولتاژ به کارخانه بفرستند، می روید! فقط برای سرگرمی، سعی کنید از مشاور در فروشگاه بپرسید - ماتریس دوگانه این تلفن چیست؟ آیا او می رود تا بفهمد، نظر شما چیست؟ من سعی کردم - او رفت. چون نتونستم تو اینترنت پیداش کنم.
"موضوعات" در حال تغییر هستند و مدیران "موثر" بیشتر و بیشتری وجود دارند. من مانند معلمم خواهم بود و می گویم که حتی مدیران "موثر" نیز قبلاً بهتر بودند. هر سال جوان تر می شوند و متاسفانه استعدادشان کم می شود. آنها حتی نحوه صحبت و بحث را فراموش کردند.
من یک پیرمرد لجباز نیستم که با همه بحث کنم، فقط به خاطر بحث کردن. من واقعاً می‌خواهم بفهمم، سعی کنم اعمال کنم و از آنچه آنها موعظه می‌کنند نتیجه بگیرم. اما افسوس که خودشان هم نمی فهمند چه می فروشند. آنها پسران مشاور یک فروشگاه لوازم الکترونیکی هستند.
من کتاب هایی را در مورد تمام تکنیک هایی که در لیست "موضوعات" گنجانده شده اند خوانده ام. برخی از آنها را در تولید پیاده کردم و نتیجه هم گرفت. برای مثال، کانبان روشی نیست که ناگهان تبدیل به روشی برای مدیریت توسعه نرم‌افزار شد، بلکه روشی است که توسط تایچی اوهنو در کارخانه‌های تویوتا اختراع شد و با کاهش موجودی‌های بین عملیاتی، چرخه عمر محصولات را سرعت بخشید. به نظر شما وقتی مدیر «موثر» دیگری به قصد اجرای کانبان به سراغ ما آمد، صحبت ما در مورد چه بود؟
اینکه زمان بازنشستگی من است. این واقعیت که کانبان تکامل یافته و به ... در اینجا مدیر "موثر" کمی گیج شد، فکر کرد، اما واقعاً نتوانست توضیح دهد که کانبان خوب قدیمی به چه چیزی تبدیل شده بود. مدیر متوجه شد که مکالمه در جهت اشتباهی پیش می رود، به پرخاشگری روی آورد. او من را به ممانعت از پیشرفت و کشاندن شرکت به عصر حجر متهم کرد. او دیگر با من صحبت نکرد و به سمت کارگردان رفت. می‌دانید که چنین مکالمات عجیبی چگونه پیش می‌رود - به نظر می‌رسد که آن شخص به سؤال شما پاسخ می‌دهد، اما به شما، بدون نام بردن از شما و نگاه کردن به طرف مقابل، پاسخ می‌دهد. او دیگر به من نگاه نکرد - او فقط گاهی نگاهی می انداخت.
این یک ویژگی نسبتاً مشخص مدیران "موثر" است. یک بار در فیلمی که پسرم به من توصیه کرد به توضیحی برای این رفتار برخوردم - «آنها اینجا سیگار می کشند». نکته ساده است: این یک اختلاف است، نه تجارت. وظیفه این نیست که او را متقاعد کنیم که درست می گوید، بلکه باید او را متقاعد کنیم که من اشتباه می کنم. علاوه بر این، نه من، بلکه اطرافیانم. پس منطق ساده است: اگر من اشتباه می کنم، پس او درست می گوید. به اندازه کافی عجیب، عالی کار می کند.
کافی است من یا هر کارمند دیگری از گارد قدیمی را به اینرسی، محافظه کاری، ممانعت از تغییر یا توجه بیش از حد به جزئیات متهم کنید، زیرا تصمیم گیرندگان بلافاصله طرف مدیر «موثر» را می گیرند. او می‌داند که ما، افراد مکتب قدیمی، باهوش و متأسفانه، که برای جایگاه خود در شرکت ارزش زیادی قائلیم، به سادگی در سطح او خم نمی‌شویم و بحث نمی‌کنیم، متهم می‌کنیم، بهانه‌تراشی نمی‌کنیم و از ترفندهای حیله‌گرانه استفاده می‌کنیم. ما فقط کنار می‌رویم و منتظر می‌مانیم.
زیرا هیچ مدیر «موثر» در یک شرکت تولیدی در بخش واقعی اقتصاد مدت طولانی باقی نخواهد ماند. او خودش به این نیاز ندارد - او آمد تا خامه را از بین ببرد و قبل از اینکه بفهمند او یک کلاهبردار دیگر است فرار کرد. ما پیامبران به نحوی موفق به حمایت و توسعه بنگاه در فواصل بین مدیران «موثر» می شویم. اگرچه، صادقانه بگویم، گاهی اوقات تنها کاری که برای انجام دادن داریم لیسیدن زخم هایمان است.
اخیراً یکی دیگر از اینها به کار گرفته شد، CIO. درست است، همان پادشاه اشاره کرد که همه چیز در آنجا به این سادگی نیست. من از این اسرار دادگاه مادرید خوشم نمی آید، به همین دلیل است که به جزئیات بیشتر توجه نکردم. اگر بخواهد خودش به شما می گوید. اما نه - هیچ چیز، و آنها منتظر چنین پادشاهانی نبودند.
او فقط یک "موضوع" دیگر آورده است. بله، احتمالاً به نوعی بهتر از موارد قبلی است. شاید به نفع شرکت باشد. ممکن است که این "موضوع" مورد توجه قرار گیرد. اما هنوز فقط یک "موضوع" است. مد، پرنده مهاجر، تخته سه لا بر فراز پاریس. و همه این اسرار، نام مستعار، نقشه های حیله گرانه برای نفوذ به گیاه، انگیزه کارگردان برای تغییر فقط ویژگی هایی هستند که به پادشاه کمک می کنند تا خود را بفروشد.
امروز قراری با شاه و کارگردان دارم. ظاهرا باز هم بین سه نفر دعوا پیش خواهد آمد. من از قبل چند قرص می خورم و سعی می کنم وارد بحث های بیهوده نشوم. سلامتی دیگر مثل قبل نیست.
منبع: www.habr.com