دو چالش کلیدی برای تغییر سازمانی وجود دارد: شروع کردن و ترک نکردن. علاوه بر این، به اندازه کافی عجیب، ترک نکردن کار دشوارتر از شروع کردن است.
اگر تغییرات بزرگی برنامه ریزی شده باشد، شروع کار دشواری است. راه حل این مشکل ساده است - باید کم کم و به صورت تکه تکه شروع کنید. اجازه دهید برای متخصصان به شما یادآوری کنم - به این می گویند چابک، و همچنین - شکست سریع، شکست ارزان. شما یک قدم بردارید، آن را ارزیابی کنید، یا آن را دور بریزید یا آن را رها کنید، و مرحله بعدی را انجام می دهید. به افرادی که تحصیلات جدی تری دارند می گویم که این یک چرخه پیش پا افتاده دمینگ است و نه یک اختراع هیپستر مد روز.
اما پس از آن تغییرات محو می شوند. اشتیاق ناپدید می شود، قدم های جدیدی برداشته نمی شود و یا حتی اختراع نمی شود. تغییرات ایجاد شده به تدریج عقب نشینی می شود. و همه چیز به حالت عادی برمی گردد.
طبق مشاهدات من، "پرتاب" تقریباً همیشه در ماه دوم اتفاق می افتد.
از عمر گیاه یادم می آید که همان زباله ها آنجا اتفاق افتاده است. ماه اول آه-هی-هی است، همه در حال دویدن هستند، غوغا می کنند، کارآمدی نشان می دهند، شور و شوق مانند یک فواره، "خب، حالا همه چیز متفاوت خواهد بود!"
و در ماه دوم تقریباً همیشه یک شکست وجود دارد. اندیکاتورها به طور پیوسته به سمت مقادیر قبلی خود پایین می آیند. شور و شوق محو می شود، فرسودگی رخ می دهد، همه قسم می خورند، قسم می خورند و به اتفاق آرا تغییراتی را که آغاز کرده اند رها می کنند. برای خوشحالی منتقدان و ناظران. البته آغازگر تغییرات متعاقبا دیگر با چنین مزخرفاتی سروکار ندارند.
این لعنت ماه دوم است. به همین دلیل، تغییرات متوقف می شود. اما بدترین چیز این است که شرکت کنندگان در تغییرات نه تنها از آنچه در ماه اول انجام داده اند، بلکه از ایده هر گونه تغییر نیز امتناع می ورزند. تا جایی که به صف منتقدان و ناظران می‌پیوندند ("موفق نشدم، پس تلاش نکن").
در واقع، اگر آن را بشکنید، هیچ نفرینی وجود ندارد. بیایید تلاش کنیم.
اول، اصلاً ماه از کجا آمده است؟ همه چیز در اینجا پیش پا افتاده است - اکثر شرکت ها گزارش های سنتی و ماهانه دارند. هدف تغییر برای یک ماه تعیین شده است ("این ماه ما نیاز داریم..."). غلبه بر آن آسان است - هفته ها کار کنید (ما این کار را در کارخانه انجام دادیم)، برای چندین دهه (یک کارخانه ای که من می دانستم اینگونه کار می کند) یا از سرعت های سرعتی با طول مناسب استفاده کنید.
دوم این است که تغییرات را "با دست" شروع کنید. در ماه اول، فرآیندها، سیستم ها و ابزارها هنوز ساخته نشده اند. همه چیز با پای پیاده، سریع و با استفاده از ساده ترین روش ها، "بیا، بیا" و غیره انجام می شود. نتیجه سریع است، اما سیستماتیک نیست. تغییر ساختار واقعی هنوز اتفاق نیفتاده است، همه فقط نان های خود را فشرده و به خط پایان دویدند.
در ماه دوم متوجه می شود که دویدن با نان های فشرده ناخوشایند است. من ثبات، نظم، وضوح و شفافیت می خواهم. علاوه بر این، همه آن را می خواهند. آغازگر تغییر از دویدن در اطراف، ریزمدیریت، پیگیری همه وظایف و پرش در هر انحرافی خسته شده است. مردم از تغییر مداوم مسیر، تغییر قوانین روزانه، فشار مداوم و تحریک کردن خسته شده اند.
سوم، برخی از روش های ماه اول را باید دور انداخت. متأسفانه، اینها اغلب روش هایی هستند که افزایش قابل توجهی در نتایج ایجاد می کنند. در کوتاه مدت آنها موثر بودند، اما نمی توان آنها را به صورت دائمی استفاده کرد.
همه اینها با هم به نفرین ماه دوم اضافه می شود. یک انتخاب ظاهر می شود: به دویدن با یک چرخ در عقب ادامه دهید، یا توقف کنید، فکر کنید و فعالیت های خود را منظم کنید. به راحتی می توان حدس زد که مردم چه چیزی را انتخاب می کنند.
اما در اینجا یک مشکل جدید رخ می دهد - معلوم می شود که سیستماتیک کردن تجربه مسابقه با موانع چندان آسان نیست. ترسیم فرآیندی که کارایی ایجاد می کند یک چیز است. کاملاً متفاوت است - به تنهایی بودن این فرآیند. این اغلب به عنوان "غرق شدن در مدیریت عملیات" شناخته می شود.
تا زمانی که دور بزنی و سیلی بزنی، همه چیز درست می شود. به محض اینکه به تعطیلات می روید یا برای استراحت می نشینید، مردم با همان شدت کار را متوقف می کنند. زیرا هیچ فرآیند، دستورالعمل، روش شناسی در مورد نحوه عمل وجود ندارد. فقط تو هستی با دستبند، اقناع و کمکت.
خب ما باید چی کار کنیم؟ نفرین ماه دوم را به عنوان یک شر ضروری بپذیرید. سعی کنید، البته، شکست نخورید، یا خیلی بد شکست بخورید.
اما نکته اصلی این است که تجربه ماه اول را به یک سیستم تبدیل کنید. ماه اول برای این است - آزمایش ها، آزمایش فرضیه ها، همان چابکی و شکست سریع، شکست ارزان قیمت. هدف او این است که به سرعت بفهمد کدام روش کار می کند و کدام نه. زمان و پول زیادی را صرف اتوماسیون، وسایل فنی یا مکالمه نکنید. یک بازیگر، تصویری از یک فرآیند قابل اجرا بسازید.
و در ماه دوم آن را به یک سیستم تبدیل کنید. بدون نگرانی در مورد این واقعیت که نتیجه کاهش می یابد.
درست است، یک طرف دوم نیز وجود دارد - کسانی که دستور تغییرات را داده اند. به نظر می رسد درک می کنید که در ماه دوم یک شکست رخ خواهد داد، همه چیز باید حل شود و روی ریل قرار بگیرد. اما مشتریان نمی دانند و تقاضای رشد جدید دارند.
بگذارید آنها، مشتریان، این متن را بخوانند. اگر نتایج فوری و ضررهای زیاد می خواهند، همچنان به شما فشار می آورند. اگر آنها خواهان رشد پایدار هستند، به شما زمان می‌دهند تا تغییرات را نظام‌مند کنید.
با این حال، فراموش نکنید که نفرین ماه سوم وجود ندارد.
منبع: www.habr.com