ابتدای مقاله تشریح دلایل احتمالی دست کم گرفتن متخصصان را می توانید با کلیک بر روی .
III مقابله با علل دست کم گرفتن.
ویروس گذشته قابل درمان نیست - تا زمانی که عوارض خود را نگیرد، از بین نمی رود.
اما می توان و باید در برابر آن مقاومت کرد - برای جلوگیری از عوارض.
الچین صفرلی. (دستورالعمل هایی برای شادی)
پس از شناسایی علائم و ماهیت مشکلاتی که منجر به دست کم گرفتن یک متخصص در زیستگاه حرفه‌ای خود می‌شود، بیایید دستور العمل‌هایی را برای مقابله با عوارضی انتخاب کنیم که برای شغل بسیار مضر هستند و در واقع برای احساس قرار گرفتن در آفتاب.
اما ابتدا باید این نکته را تشخیص داد که: "من مشکلاتی دارم و علائم ذکر شده در فصل قبل در حرفه حرفه ای من جای دارند." البته می توانید از یک ترفند اثبات شده استفاده کنید و به خود بگویید که این با من نیست، بلکه با پسر همسایه است و من فقط می خواهم به او کمک کنم. این نیز انجام خواهد شد.
از آنجایی که قالب مقاله محدود است، مشکلات در نظر گرفته شده ذاتاً بسیار عمیق هستند و تشخیص تظاهرات علائم متنوع است، اجازه دهید، به عنوان مثال، راه حلی را فقط برای برخی موارد نماینده انتخاب کنیم. و در نظرات، کاربران دلسوز احتمالاً موضوع را با موارد خود به شکل: مشکل / راه حل تکمیل می کنند.
1. بلاغت را توسعه دهید
من موفق بوده ام، زیرا به هر آلمانی به صورت شفاهی و کتبی خطاب کرده ام.
او را به درستی اعمالش متقاعد کند.
لودویگ ارهارد
یک ابزار مهم برای ارتقای یک متخصص، پخش اطلاعات با کیفیت بالا برای دیگران در مورد نقاط قوت او و توجیه نقاط ضعف او است. هر متخصصی سخنران یا سرویس مطبوعاتی خود را ندارد که بتواند این وظایف را انجام دهد. بنابراین، برای شخصی که به دنبال ایجاد یک حرفه است، بسیار مهم است، حداقل بتواند خودش به عنوان یک همکار جالب عمل کند، توجه را جلب کند و اعتماد به نفس را برانگیزد. این به نوبه خود به شما این امکان را می دهد که اطلاعات لازم در مورد خود و امور خود را به مثبت ترین روش منتقل کنید.
برای شروع، اگر ده نفر ترسو هستید، می توان توانایی بلاغت را با نوشتن متون، مقاله، گزارش و غیره توسعه داد. اما یک جزئیات مهم وجود دارد - مطمئن شوید که کسی که مغرضانه نیست باید تلاش های شما را بررسی کند. خیلی خوب، اگر این سانسور در موضوع نباشد. سپس، با نیش‌چینی‌اش، او می‌تواند شما را وادار کند که افکارتان را واضح، ساختاریافته و به گونه‌ای بیان کنید که به او اجازه دهد از کسالت در پاراگراف دوم به خواب نرود. آن وقت است که به این فکر می کنید که دیگران چگونه می نویسند - افراد موفق. پس از آن است که شما شروع به پر کردن دایره لغات خود با کلمات جدید می کنید، چرخش های جدیدی را در فهرست مترادف ها انتخاب می کنید و سبکی و سهولت را در متن خشک وارد می کنید.
و سپس، اجراهای عمومی در مکان هایی در سطوح و مقیاس های مختلف. با تحلیل اجباری، چرا بدتر از دیگران - موفق ها بود. پس از آن است که شما در صحبت های دیگران نه تنها ماهیت، بلکه روش های انتقال افکار، روش های تأثیر روانی بر مخاطب و غیره را متوجه خواهید شد. هر گفتگویی باید به میدان آزمایشی برای آزمایش دانش و مهارت شما در زمینه بلاغت تبدیل شود.
اکثر مردم، به ویژه ذهن های تکنیکی، خواندن یک کتاب در زمینه خطابه را دشوار می دانند و بلافاصله به استاد ماهر مبارزات کلامی تبدیل می شوند. فقط در عمل می‌توان فهمید که چگونه کار می‌کند، البته به شرطی که در تلاش برای کشف آن باشید.
2. مهارت های ارزیابی عینی خود را در شرایط مختلف توسعه دهید
تفاوت اصلی ادبیات و زندگی این است که در کتاب ها درصد افراد اصیل بسیار زیاد است، در حالی که درصد افراد پیش پا افتاده کم است. در زندگی واقعی برعکس است.
آلدوس هاکسلی
از نظر شناسایی مشکلات عزت نفس، در قسمت اول مقاله به اهمیت شاخص "سطح ادعاها" پرداختیم. سطحی که فرد در عرصه های مختلف زندگی (شغل، موقعیت، ثروت و ...) به دنبال دستیابی به آن است. و همچنین فرمول تعریف آن را مورد بحث قرار داد:
سطح آرزو = میزان موفقیت - میزان شکست
اما دوباره این سوال مطرح می شود: چگونه می توان "ارزش موفقیت" و "ارزش شکست" را محاسبه کرد؟ از این گذشته ، این فقط درک رویدادها و پدیده ها توسط یک شخص خاص ، خوب یا توسط گروهی از افراد "ارتباط دهنده" است. چنین ارزیابی از ادعاهای خود اغلب در پس زمینه مقایسه با دستاوردها و شکست های دیگران عینی تر است. و از این نتیجه می شود که "ارزش موفقیت" شما به طور مستقیم با توانایی های اطرافیان شما که در زمینه ارزیابی کار می کنند مرتبط است. در پس زمینه این مقایسه ها، دامنه واقعی مقیاس رتبه بندی شما در واقع آشکار می شود. به عبارت دیگر، شما باید خود را بسنجید موفقیت и شکست ها، به همان شیوه ای که نتایج مشابه توسط بقیه اعضای تیم یا جامعه حتی گسترده تری از افراد همفکر ارزیابی می شود.
بنابراین، مشخص می شود که امیدوارکننده ترین تیم برای رشد و پیشرفت شما، تیمی خواهد بود که در آن میانگین مقیاس ارزیابی توانایی های همکاران با شما منطبق باشد. در غیر این صورت ناهماهنگی به وجود می آید. در یک تیم ضعیف، بدون انگیزه برای پیشرفت بیشتر آرامش خواهید داشت. علاوه بر این، اگر فردی مسئولیت پذیر باشید، زمانی را صرف کشیدن تیم به سطح بالاتر خواهید کرد. و اگر بیش از حد قوی باشید، با رشد کلی توانایی های همکاران خود همراه نخواهید شد، اما این در موردی صادق است که پتانسیل همه اعضای تیم تقریباً یکسان باشد.
3. برای آگاهی از زمینه های نویدبخش جدید با ماهیت حرفه ای تلاش کنید
توسعه و آموزش را نمی توان به هیچ فردی داد یا ابلاغ کرد.
هرکسی که می‌خواهد از آنها شریک شود، باید با فعالیت خود، نیروی خود، تلاش خود به این امر دست یابد.
آدولف دیسترویگ
برای به دست آوردن مزیت در رشد شغلی و حرفه ای نسبت به همتایان، باید همیشه در ترند باشید و روندهای جدیدی را دنبال کنید که فردا می توانند به "همه چیز ما" تبدیل شوند. ساده ترین راه برای ماندن در جریان نوآوری ها نظارت مداوم بر نشریات، وبلاگ های حرفه ای و غیره است.
خیلی خوب است که رهبران فنی در تیم وجود داشته باشند که می توانند نوآوری هایی را که قبلاً از غربال شایستگی و شهود خود غربال شده اند با تیم به اشتراک بگذارند. این کارآیی خودآموزی را تا حد زیادی افزایش می‌دهد و به شما امکان می‌دهد روی مهمترین چیز تمرکز کنید، بدون اینکه خود را با انواع پوسته‌ها اسپری کنید. بنابراین، کار در یک تیم با رهبران - نقاط مرجع حرفه ای - همیشه برای بالقوه شما ارجحیت دارد.
اخیرا تیم ما در پروژه ای برای طراحی مجدد نرم افزار برای یک کلینیک پزشکی شرکت کرد. ما متعجب شدیم که با پیشرفتی مواجه شدیم که شبیه درس‌های یک دانشجو از... بیست سال پیش بود. معلوم شد که این خلقت توسط یک برنامه نویس تنها ایجاد شده است که در دنیای خودش می جوشد. او دائماً چیزی را تغییر می داد، خطاهای دائمی را تصحیح می کرد، اما با همه اینها، برنامه اساساً تغییر نکرد. تمام تلاش ها برای همکاری با او با انسداد شدید روبرو شد. ما نمی‌توانیم به او توضیح دهیم که فناوری مدت‌ها پیش رفته است و اینکه وادار کردن مردم به استفاده از نرم‌افزارهای منسوخ اخلاقی و عملکردی صرفاً اخلاقی نیست. آنها به روان انسان صدمه نزدند و او را از ماتریکس خارج نکردند.
4. نقاط ضعف خود را مشخص کنید و نقاط قوت خود را ارتقا دهید
این ضعیف است که باید بتواند قوی شود و وقتی قوی تر از آن ضعیف است که بتواند به ضعیف صدمه بزند، آنجا را ترک کند.
میلان کوندرا
فهمیدن نقاط ضعف خود اصلاً سخت نیست، برای این کار فقط باید بشنوید که در تیم در مورد شما چه می گویند. در کلمه "شنیدن"، در این زمینه، مفاهیم را قرار دادم - درک، تشخیص، باد کردن روی سبیل و غیره.
اعتراف به کاستی های خود همیشه دشوار است. به عنوان بخشی از فعالیت های حرفه ای خود، بارها و بارها با افراد با استعدادی مواجه شده ام که در گفتگوها، اشتباهات و ضعف های خود را به طور رسمی نمی پذیرند، اما بعدا با غلبه بر "من" بزرگ خود، با این حال بی سر و صدا، بدون تبلیغات، نظر خود را تغییر می دهند. این نیز انجام خواهد شد.
برای حل بیشتر مشکلاتی که با گوش دادن به نظرات دیگران می توانید با آنها آشنا شوید، می توانید از وبلاگ ها و آموزش های متعدد منتشر شده در اینترنت به تعداد زیاد استفاده کنید. نکته اصلی این است که اجازه ندهید مشکلات مسیر خود را طی کنند.
سمت معکوس موضوع مورد بررسی مربوط به حضور نقاط قوت شماست. برای تأکید بر آنها، باید تلاش خود را تا حد امکان در حوزه ای متمرکز کنید که در آن فرصت دارید خود را به بهترین شکل ممکن بشناسید. درهای تخصصی را که برای شما بدتر از جایگزین است، نکوبید. فرآیند تولید نرم افزار ) بسیار وسیع است و همیشه می توانید متناسب با توانایی ها و ذهنیت خود جایگاه شایسته ای در آن برای خود پیدا کنید.
به عنوان مثال، با 18 سال کار موفقیت آمیز به عنوان برنامه نویس، بدون پشیمانی وارد حوزه تحلیل سیستم و مدیریت پروژه شدم. به نظر من، در این زمینه همه چیز اساسی تر، بادوام تر و پایدارتر است. در این مسیر احساس راحتی بیشتری می کنم.
5. مراقب اشتباهات خودشناسی در اکوسیستمی که درک نمی کنید باشید
مسئولیت ها یک چیز کاملا ملموس، ملموس و فرصت ها هستند... در اصل، اینها واهی هستند - شکننده، بی معنی و گاهی خطرناک. با بزرگتر شدن و عاقل تر شدن، این را متوجه می شوید و آنها را رها می کنید. این بهتر است. و آرام تر
نیکلاس ایوانز
موضوع این فصل با فصل «2. توسعه مهارت‌هایی برای ارزیابی عینی خود در شرایط مختلف»، که در آن به این موضوع پرداختیم که چگونه می‌توانید ادعاهای خود را برای جایگاهی در تیم همکاران ارزیابی کنید. به عبارت دیگر، تعیین موقعیت ما در مقیاس توانایی تیم، در مقایسه با سایر اعضای تیم. و ما متوجه شدیم که ارزیابی ما از این وضعیت، شاید با یک اشتباه کوچک، اما باز هم با نظر اکثریت مطابقت داشته باشد، خوب است. در غیر این صورت، شما در تیم اشتباهی هستید.
اما مقیاس رتبه بندی دیگری نیز وجود دارد. ارزیابی موقعیت شما در تیم توسط مدیریت. ممکن است با ارزیابی شرح داده شده در بالا مطابقت نداشته باشد، زیرا حاوی پارامترهای اضافی است که به طور خاص برای مدیریت مهم است، که وظایف آن را در هدف مشترک تیم حل می کند.
تفاوت اساسی بین این دو ارزیابی در این است که مجریان موقعیت یک متخصص را ارزیابی می کنند فرصت ها (دانش، مهارت، مهارت های ارتباطی و غیره)، و مدیر برای ارزش ایجاد شده (نتایج تکمیل کار، در رابطه با: کیفیت، بهره وری، سودمندی در تعامل، تأثیر بر سایر اعضای تیم و غیره). تفاوت را احساس کنید؟
بنابراین، به خطا در ارزیابی موقعیت خود در مقیاس "فرصت ها"، می توان اشتباهات در تعیین موقعیت در مقیاس "ارزش های ایجاد شده" را اضافه کرد.
ارزیابی یک کارمند در مقیاس نوع دوم بسیار دشوارتر است، زیرا او اغلب اطلاعات کمی در مورد چگونگی اندازه گیری ارزشی که ایجاد می کند دارد. بر این اساس، در پاسخ به این سوال: "چرا من کمتر از آن مرد حقوق می گیرم؟" ساده ترین راه برای دریافت پاسخ این است که درباره مقیاس «ارزش ایجاد شده» بیشتر بدانید.
چگونه انجامش بدهیم؟ در هر مورد خاص متفاوت است. ساده ترین گزینه این است که از مدیر بپرسید (اگر انگیزه دارد در مورد آن صحبت کند). این گزینه کمی پیچیده تر است - اینکه خودتان مدیر شوید و همه چیز را از درون جستجو کنید.
6. بدون توجه به انگیزه، وظایف خود را همیشه با حداکثر علاقه انجام دهید
کسی که آنچه را که به او گفته می شود انجام نمی دهد، هرگز به اوج نمی رسد،
و کسی که بیش از آنچه به او گفته می شود انجام نمی دهد.
اندرو کارنگی.
اگر کاری را انجام می دهید، همیشه آن را با بالاترین کیفیت انجام دهید، یا اصلاً آن کار را به عهده نگیرید!
چیزی به نام "فراتر از انتظارات" در تجارت وجود دارد. به طور خلاصه، این تکنیک زمانی است که مشتری خدمات یا محصولی را دریافت می کند که نه تنها ویژگی های اعلام شده را به طور کامل برآورده می کند، بلکه با گزینه های اضافی که در پیشنهاد اصلی اعلام نشده است. در این صورت هزینه تغییر نمی کند. این رویکرد باعث عدم تعادل عاطفی می شود که منجر به زنجیره کاملی از واکنش های مثبت می شود که پاداش های اضافی را برای فروشنده به ارمغان می آورد. در قالب یک مشتری وفادار، توصیه های مثبتی که مشتریان جدید به ارمغان می آورد، خرید لوازم جانبی اضافی و غیره. در مجموع، این باعث طنین خاصی می شود که بدون مشارکت شما برای مدت طولانی به سود شما کار می کند.
این مفهوم رزونانس برای مهندسی اجتماعی سازمانی نیز صادق است. نتایج کار کارمند که هر بار کمی فراتر از انتظارات مدیریت است، ناخواسته این رهبری را به یک قلاب احساسی می چسباند. اما این فقط طعمه روی قلاب است. و اگر درخواست‌های خاصی را برای اولویت‌ها تنظیم نکنیم، آن‌گاه این انتظارات بیش از حد می‌تواند به هنجار تبدیل شود و دیگر زیاده‌روی نباشد. در اینجا یک خط ظریف وجود دارد که باید فهمید. از این گذشته ، ما گفتیم که اثر "فراتر از انتظارات" بدون تغییر در هزینه محصول / خدمات رخ می دهد ، به دلیل پاداش های اضافی که به شما امکان می دهد در بین سایر رقبا (در مورد ما اعضای تیم) رهبری کنید.
اگر بدبینی را کنار بگذاریم، می توانیم به شما توصیه کنیم که همیشه هر کاری را چالش شخصی خود بدانید و بدون توجه به پاداش مورد انتظار، آن را با بالاترین کیفیت و کارایی انجام دهید. به عنوان یک قاعده، این رویکرد باعث رزونانس ذکر شده در بالا می شود که بر رشد شغلی تأثیر می گذارد.
در عمل من، موردی وجود داشت که یک توسعه دهنده دلسوز، که زندگی شرکت را "مال خودش" می گرفت، در نهایت پیشنهادی برای تبدیل شدن به مالک مشترک آن دریافت کرد.
7. هنگام تصمیم گیری، طبیعی عمل کنید، نه اینکه بخواهید کسی را راضی نگه دارید.
بهتر است قاطعانه در اشتباه باشید تا با تردید درست باشید.
تالوله بانک رئیس
ما در قسمت اول مقاله، نقصی مانند بلاتکلیفی را مورد بحث قرار دادیم و حکم کردیم که او دشمن رشد شغلی است.
در این نشریه تنها یکی از دلایل رایج بلاتکلیفی مانند تمایل به جلب رضایت سرپرست را در نظر خواهیم گرفت. در پس زمینه این میل توله سگی، شک و تردیدهایی ایجاد می شود که چه چیزی حامی را بیشتر تسخیر می کند: این یا آن. و به جای اینکه فقط به دنبال راه حل بهینه در یک موقعیت معین باشید، یک کشمکش درونی برای انتخاب مسیری وجود دارد که بتواند پیروز شود. در نتیجه، نوعی دروغ، بدبینی و سایر سایه های ناخوشایند ظاهر می شود. از بیرون، مطمئناً این حنایی قابل مشاهده است و اغلب رقت انگیز به نظر می رسد.
هنگام تصمیم گیری، به این فکر نکنید که تصمیم از بیرون چگونه به نظر می رسد. غذای سوسک ها را در سر خود نگذارید، خلاص شدن از شر آنها بعداً بسیار مشکل ساز خواهد بود. این تصمیم شماست، نمی تواند بد باشد (در موارد شدید - اشتباه). در مورد آن با دیگران بحث کنید، ادعای خود را ثابت کنید، به خصوص برای خودتان. اما در عین حال، بسیار مهم است که به دیگران گوش دهید و اشتباهات خود را بپذیرید.
یک مدیر نتیجه گرا راحت تر با افراد دارای اعتماد به نفس کار می کند. مدیریت آنها دشوارتر است، اما تصمیم گیری در شرایط با اطمینان بیشتر بسیار آسان تر است.
من یک شعار در حساب کاربری خود در اسکایپ دارم: "موفقیت لزوما توسط کسی که تصمیمات درست می گیرد به دست نمی آید، بلکه توسط کسی که تصمیمات درست می گیرد به دست می آید."
8. مراقب توهمات موفقیت باشید
قانون اصلی واقعیت این است که در توهمات خود گم نشوید.
x/f شروع (شروع)
یک بار مجبور شدم با تیمی کار کنم که به گذشته نگر تبدیل شد - یک ابزار روش شناسی Agile که برای تجزیه و تحلیل نتایج تکمیل مرحله فعلی کار طراحی شده بود، با بهبود متعاقب گردش کار، به آیینی برای تمجید از خود تیم تبدیل شد.
فقط یک مدیر، جایی خواندم که یک تیم ماهیت یک سازمان عصبی پیچیده است و فقط باید آن را تحسین و گرامی داشت و در عین حال از انتقاد محافظت کرد. بنابراین، در طول بررسی گذشته، تیم حداقل به پنج لحظه مثبت از مرحله تجزیه و تحلیل رسید. از آنجایی که تیم بسیار جوان بود، دقیقاً آنها بودند که پیروزی های خود را اختراع کردند و موفقیت هایی را اعلام نکردند.
از بیرون، این روند شبیه دامادی بود که از طریق صف اقوام و دوست دخترش به آپارتمان عروس در یک عروسی راه می‌افتد و جلوی هر پاسگاه جدید قول می‌داد که از چه راه دیگری زندگی را بسازد. همسر آینده او و بستگانش خوشحال تر. "من آن را در آغوش خواهم گرفت! مادرشوهرم را متنعم می کنم!...» این دستاوردها را که از انگشت مکیده بودند، در یک مجله یادداشت کردند تا دیگر هرگز به یاد نیاورند، و نه برای اینکه موفقیت را بر روی فرآیندهای کمتر موفق قرار دهند.
به سوال من که کی قرار است مشکلات و اشتباهات را برطرف کنیم، پاسخ دادم که تیم هنوز جوان است و نیازی نیست با خاطرات ناخوشایند آسیبی به آن وارد کنیم. به گفته این مدیر، این رویکرد انگیزشی در پروژه های قبلی او عالی عمل کرده است، یک روش چابک است و تاکنون او را ناامید نکرده است. اما در پروژه بزرگتر بعدی، با این رویکرد، کل طرح مانند خانه ای از کارت فرو ریخت. این تیم که در سرخوشی توهمات خود زندگی می کردند، به مشکلات آشکار در محصول در حال توسعه و فرآیندهای ایجاد آن توجه نکردند تا اینکه زمان انتقال نتیجه پیچیده به مشتری و پرداخت هزینه تمام اینها فرا رسید. فاجعه.
این داستان در مورد این است که اگر بتوانید با موفقیت یک پرونده ساده را از طریق مکانیسمی که فقط بر اساس احساسات و حدس های شما ساخته شده است، به راحتی در دام بیفتید، که از یک طرح واقعاً کارآمد فاصله دارد. اولین تجربه موفق باعث سرخوشی موفقیت می شود و حس احتیاط را به دورافتاده ترین گوشه های آگاهی هدایت می کند. اما مورد واقعا دشوار بعدی همه چیز را در جای خود قرار می دهد. اغلب، مشکلات بلافاصله ظاهر نمی‌شوند، بلکه پشت سر می‌مانند، به تدریج به دام می‌افتند و با برداشت‌های فریبنده تجربیات زودگذر گذشته، توجه را آرام می‌کنند. وقتی انبوهی از خطاها پشت سر شما جمع می شوند، کل ساختار شروع به فروپاشی می کند.
شما باید مراقب روش‌های جدیدی باشید که آزمایش نکرده‌اید، حتی اگر با افتخارات متعدد آویزان شوند و با افتخار رفتار شوند. به خصوص اگر دستورالعمل استفاده از آنها ماهیت اظهاری داشته باشد، احتمال زیادی وجود دارد که شما فقط یک مراسم را از سطح بردارید، بدون اینکه ظرافت های عمیقی را درک کنید که برای موارد مختلف روزمره بسیار فردی است.
9. هنگام تغییر نقش های حرفه ای از نظر احساسی پمپاژ کنید
من بدبین نیستم. من یک خوش بین سرد، خسته، گرسنه هستم
اولگا گرومیکو. (دشمنان وفادار)
با افزایش سن و "مادر شدن" حرفه ای، اغلب جرقه نوآوری در چشم یک متخصص خاموش می شود. نه، او لزوماً یک مبتکر نیست، اما از جنبه جوان و داغ، این نوآوری در حرکت آهسته به نظر می رسد: خسته کننده، غیر جالب و آزاردهنده کند. زمان رو به اتمام است، رقبا در حالت آماده باش هستند، هر دقیقه مهم است و هر تاخیری صرفاً سهل انگاری مجرمانه است.
بنابراین، هنگام تغییر شغل، زمینه فعالیت و سایر حرکات در فضاهای حرفه ای، از یک سو، مطلوب است که خود را از نظر احساسی پمپاژ کنید، مثلاً با کمک آموزش های انرژی زا یا ادبیات خاص، و از سوی دیگر، بارگذاری کنید. همکاران جوان تر، اما کمتر با تجربه، اختیار را به آنها تفویض می کنند. و بگذارید معجزه ای را که از شما انتظار دارند انجام دهند. به آنها بیاموزید که چگونه معجزه کنند و آنها را مشغول این روند کنید!
10. تجربه اجرای محصول خود را بر روی یک مدل مدیریت فرآیند قرار ندهید.
شادی دیگران همیشه به نظر شما اغراق آمیز به نظر می رسد.
شارل دو مونتسکیو
در قسمت اول مقاله متوجه شدیم که ارزیابی کار مدیران از دیدگاه مجریانی که در هنر مدیریت بی‌سواد هستند، کامیاب نیست. آنها مجموعه ای متفاوت از شاخص ها برای ارزیابی اثربخشی دارند. این امر به این دلیل است که الزامات فرآیند تولید یک محصول و سازماندهی تولید این محصول دو کارکرد کاملاً متفاوت است که نیاز به مهارت ها و شایستگی های متفاوت، ویژگی های فردی متفاوت، آمادگی روانی و اخلاقی و غیره دارد. اجرای موثر آنها
تنها شاخصی که در این صورت می‌توان با رعایت اخلاق و اخلاق برای شلاق زدن به یک مدیر استفاده کرد، «عدم اجرای پروژه‌ها» است که مسئولیت مستقیم آن بر عهده اوست. اینم امتیازش البته او میلیون ها دلیل دارد که به طور عینی او را از انجام همه کارها "آنطور که باید" منع می کند ، اما اینها ، همانطور که می گویند ، دیگر مشکل شما نیستند.
منبع: www.habr.com