گلوله

Bullet یک سیستم پاداش است. هیچ چیز ماوراء الطبیعه نیست، ایده در سطح است، نتایج دیری نخواهد آمد. این نام توسط من اختراع نشده است، بلکه توسط مالک شرکتی که این سیستم در آن پیاده سازی شده است. همین طور به استدلال ها و ویژگی ها گوش داد و گفت: این یک گلوله است!

احتمالاً منظورش این بوده که از این سیستم خوشش آمده است، نه این که یک گلوله نقره ای افسانه ای است. در واقع سیستم کاملاً محدود است، به خصوص از نظر کاربرد، از جمله مالک و برنامه های توسعه شرکت.

اصل Bullet بسیار ساده است: سهمی از سود را به مردم بپردازید. نه همه، بلکه فقط کسانی که در زنجیره ارزش هستند. پیش پا افتاده، ساده و خسته کننده. کل موضوع در خود سیستم نیست، نه در تقسیم سود، بلکه در ... خوب، خودتان متوجه خواهید شد.

من ادعای بالاترین حقیقت را ندارم. نام "گلوله" ادعای اصالت یا منحصر به فرد بودن نیست. وقتی در یک کلمه خوانده می شود، بحث کردن راحت تر است. پولی را خودم پیاده کردم و دیدم که دیگران این کار را می کنند. من چیزی نمی فروشم من فقط به شما می گویم. بدون برنامه نویس نمی توانید پیاده سازی را انجام دهید. بنابراین، همانطور که می گویند، متاسفم که با شما تماس می گیرم.

پیش زمینه

گلوله در مبارزه ای بی وقفه و به طرز وحشتناکی طاقت فرسا متولد شد. این مبارزه نام های زیادی دارد - توسعه کسب و کار، افزایش کارایی، وفاداری و مشارکت. این مبارزه تقریباً همیشه نابرابر است. در یک طرف مالک و اگر خوش شانس باشید کارگردان ایستاده است. از طرفی سایر دوستانی که در شرکت کار می کنند.

مالک می خواهد تجارت را توسعه دهد، سعی می کند در این مسیر تلاش کند و با مقاومت مواجه می شود. در ابتدا، به نظر می رسد که مقاومت توسط محیط خارجی - مشتریان، رقبا، دولت و غیره ایجاد می شود. سپس متوجه می شود که مانع اصلی در داخل شرکت است - همان دوستان.

تناقض قابل درک و قابل درک است. مردم کاری می کنند و حقوق می گیرند. بعد صاحبش می آید و می گوید باید بیشتر کار کنیم یا بهتر. برای چی؟ تا پول بیشتری به دست بیاورد. و مهم نیست که او قول دهد تمام سود اضافی را برای توسعه شرکت خرج کند تا همه خوشحال شوند. مردم احمق نیستند و درک می کنند که در بهترین حالت، او کسب و کار را افزایش می دهد - او یک کارگاه جدید می خرد یا یک فروشگاه می سازد. آنها، مردم، حقوقشان افزایش نخواهد یافت. فقط دوستان بیشتری وجود خواهند داشت.

به طور کلی، کسانی که امروز کار می کنند باید تلاش کنند تا مطمئن شوند که کسانی که فردا کار می کنند خوب خواهند بود. پدربزرگ ها و مادربزرگ های ما در قرن گذشته چیزی مشابه را تجربه کردند. در اصل، با قضاوت بر اساس بررسی ها، آنها چیزی در برابر آن ندارند - حتی می گویند جالب بود. اما من به نوعی برای خودم و ترجیحاً در این زندگی چیزی می خواهم.

اینجا، در واقع، یک تناقض است. واقعاً نیازی نیست که مردم را مجبور به کار کنید - آنها می توانند از عهده آن برآیند. اما برای تغییر چیزی، بهبود آن، سرعت بخشیدن به آن، افزایش یا کاهش آن – به جایی نخواهید رسید. و هیچ کس مقصر نیست، هیچ شرور وجود ندارد، هر کس به شدت در چارچوب منافع خود عمل می کند.

با این حال، راه های بسیاری برای خروج از وضعیت وجود دارد. یکی از آنها همان گلوله است. ما فقط باید مسئله کلیدی را حل کنیم.

سوال کلیدی

سوال کلیدی بسیار ساده است: آیا مالک حاضر است سهم ثابتی از سود را به کارمندان خود بپردازد.

اگر به آن نگاه کنید، او قبلاً سهمی به کارمندانش پرداخت می کند. برای هر دوره - ماه، سه ماهه یا سال - صندوق دستمزد سهم معینی را تشکیل می دهد. درست است، از نظر هزینه - این جایی است که معمولاً نسبت داده می شود.

مشکل اینجاست که این سهم از دوره ای به دوره دیگر دائما در حال تغییر است. و احتمال کاهش این سهم وجود دارد. به عنوان مثال، با انجام یک کار مفید با کارایی.

این تأثیر می تواند به ویژه در جایی که افراد حقوق دریافت می کنند قابل توجه باشد. به عنوان مثال، مالک یک سرویس عرضه دارد که با در نظر گرفتن مالیات، استهلاک، برق و قهوه و کلوچه، ماهانه 1 میلیون روبل مصرف می کند. اگر به طور ناگهانی، به نحوی جادویی، فروش دو برابر شود، خدمات عرضه همچنان 1 میلیون روبل در ماه مصرف می کند و سهم آن از سود (یا هزینه ها، هر چه باشد) کاهش می یابد.

کل سوال به این روش بسیار "جادویی" گنجانده شده است. در اینجا یک اردوگاه کامل از کولی های اطلاعاتی به کمک می آیند، که سعی می کنند نسخه خود را "جادویی" بفروشند.
مالک تسلیم می شود، به این «ay-nane-nane» گوش می دهد، اجرای چیزی مانند Lean یا CRM را سازماندهی می کند، اما هیچ نتیجه ای دریافت نمی کند. یعنی او آن را دریافت می کند ، اما برعکس آنچه در نظر گرفته شده است - صورتحساب های کولی های اطلاعاتی چشمگیر است و واضح است که بدون هیچ سوالی در بخش هزینه گنجانده شده است. اما سود رشد نمی کند.

این می تواند برای مدت طولانی ادامه یابد. برخی از کولی‌های اطلاعاتی با روش‌های جدید، سیستم‌ها، بلاک چین و هوش مصنوعی جایگزین می‌شوند و مالک هنوز انتظار دارد که سود به طور "جادویی" افزایش یابد و سهم سودی که به کارمندانش می‌دهد کاهش یابد.

مالک همیشه نمی بیند که کولی های اطلاعاتی تضادی را تشدید می کنند که او سعی دارد با کمک آنها بر آن غلبه کند. او یک مشکل داشت: مردم به تمایل او برای توسعه تجارت خود اهمیت نمی دادند. اما «مراقب نباش»، همانطور که می‌دانید، بی‌تفاوتی، بی‌تفاوتی، هیچ و هیچ است. صفر

زیرا مالک از خود مردم خواسته است تا بازدهی کسب و کارش را افزایش دهند بدون اینکه پولی در قبال آن پرداخت کنند. و اتفاقی که می افتد این است: از آنجایی که شما آن را رایگان نمی خواهید، در اینجا چند مرد خوش تیپ جیغ می زنند که من میلیون ها دلار به آنها پرداخت می کنم و آنها این کار را برای شما انجام می دهند. خب، به عنوان سوژه های تجربی.

مردم طبیعتاً مقاومت می کنند. چه کسی می خواهد مبنای موفقیت اینفوکلی ها باشد؟ باز هم بدون دریافت هیچ گونه افزایشی برای آن. به هر حال، این احتمال وجود دارد، هرچند اندک، که اینفوکلی ها پیشنهاد معامله را دارند. اما خودشان نمی توانند این کسب و کار را اجرا و راه اندازی کنند؛ نیاز به کمک کارمندان دارند. آیا حداقل یک دلیل برای کمک به آنها وجود دارد؟ به طوری که آنها شروع به مراجعه به شما می کنند؟

به طور کلی، هر چه مالک زودتر بفهمد که سهم او از سود "به طور جادویی" افزایش نخواهد یافت، بهتر است. نه، البته، اگر مالک باهوش باشد، یا کولی های اطلاعاتی شایسته باشند، پس نیازی به Bullet نیست.

اما اگر هیچ چیز درست نشد، پس مالک می تواند بنشیند و سخت فکر کند. شما نمی توانید آن را به تنهایی انجام دهید. در مورد کولی های اطلاعاتی هم همینطور. با این حال، اگر شما سهمی از سود را به آنها بدهید، این احتمال وجود دارد که کارمندان با آن کنار بیایند.

احتمالش باید بگویم خیلی زیاد نیست. اما بدتر از این نمی شود، زیرا شما خودتان نمی توانید این کار را انجام دهید و دوستان خارجی شما نمی توانند کمک کنند. شما فقط باید خودتان تصمیم بگیرید که آیا حاضرید با یک سهم ثابت سود برای خود و یک سهم ثابت از سود برای کارمندان خود کار کنید یا خیر.

به صورت مطلق ممکن است درآمد شرکت افزایش یابد. اگر سهام بدون تغییر باقی بماند، هم درآمد مالک و هم درآمد کارمند به صورت مطلق افزایش می یابد. آن ها پول بیشتری وجود خواهد داشت، اما باید تقسیم شود.

اگر مالک آماده امتحان کردن است، می توانید اجرای Bullet را شروع کنید.

دفاع شخصی

برنامه نویسی کسب و کار می آموزد که دفاع شخصی باید در هر سیستمی تعبیه شود. خطرات باید حداقل باشد و در صورت شکست، باید بتوانید به سرعت به نقطه شروع برگردید بدون اینکه پول و تجارت زیادی را از دست بدهید.

در پول، دفاع شخصی در اصل اصل است. مالک می پذیرد که سهمی از سود را به کارکنان بدهد و این سهم بدون تغییر است. به این معنی که در ابتدا باید مشخص شود که آیا مالک اصولاً از این سهم راضی است یا خیر.

این اتفاق می افتد که یک تجارت در حال حاضر با ضرر کار می کند. در این صورت نمی توان Bullet را معرفی کرد، ابتدا باید به هزینه ها رسیدگی شود.

اگر اشتراک‌گذاری رفت و برگشت مناسب شماست، می‌توانید شروع کنید. فقط به یاد داشته باشید که با مردم صحبت کنید و ماهیت آزمایش را برای آنها توضیح دهید.

در این حالت، افراد مفعول نیستند، بلکه موضوع آزمایش هستند. به طور کلی، مالک آنها را به یک سهم می برد و آنها این فرصت را پیدا می کنند که مستقیماً و تا حد زیادی بر آنچه اتفاق می افتد تأثیر بگذارند. آنها اکنون به طور مستقیم به توسعه شرکت علاقه مند هستند. هر چه فروش و سود بیشتر باشد، درآمد آنها بیشتر است. خب برعکس

و مالک، همانطور که بود، کنار می رود، تقریباً در شرایط مساوی. حال اگر شرکتی ریسک کند، خود شرکت در معرض خطر است، یعنی کل شرکت و نه فقط مالک. اگر کار کند، همه ثروتمند خواهند شد. اگر کار نکند، همه بدون شلوار می مانند.

دفاع شخصی کارکنان

من توصیه می کنم حفاظت از خود کارمندان را در سیستم ایجاد کنید. از یک طرف، تقسیم سود به شما امکان می دهد درآمد بیشتری کسب کنید. از سوی دیگر، خطر بزرگی وجود دارد که نه تنها کمتر، بلکه بسیار کمتر درآمد داشته باشید.

یک کارمند معمولی، به عنوان یک قاعده، ایده خیلی خوبی از ریسک های تجاری ندارد، زیرا ... من عادت دارم حقوق بگیرم اگر یک ماه با فروش ضعیف وجود داشته باشد، پس مالک باید از آن خارج شود تا به نحوی حقوق کارمندان را جبران کند. او البته پاداش ها را کاهش می دهد و برنامه شرکت را برای بازدید از استخر خاتمه می دهد ، اما به نقطه دردسر نمی رسد - همه حقوق خود را دریافت خواهند کرد.

بنابراین، انتقال صرف به سهم خالص سود بسیار پرخطر است. مردم می ترسند و اگر اتفاقی بیفتد فرار می کنند و در حالی که می روند فریاد می زنند که مالک آنها را فریب داده و بدون شلوار رها کرده است.

من یک گزینه ساده را پیشنهاد می کنم: حداقل حقوق. اگر در روش جدید بر اساس سهم سود بیشتر از حقوق معلوم شد، بر اساس سود پرداخت کنید. اگر حقوق بیشتر است، آن را پرداخت کنید.
اما همه چیز به این سادگی نیست - معلوم می شود که برای کارمندان خیلی راحت است. بهتر است تفاوت را به خاطر بسپارید.

به عنوان مثال، در ماه اول سود بد است، و حقوق پرداخت شده است. باشه ما زنده میمونیم ما فقط تفاوت حقوق و سهم سود را به یاد داریم و کارمند به ما بدهکار خواهد بود. ماه بعد آنها خوب کار کردند - عالی است، سود را دریافت کنید، اما منهای تفاوت ماه گذشته شکل گرفت.

خب حد صبر را باید گذاشت. به عنوان مثال، اگر دستمزدها ظرف سه ماه پرداخت شود، آزمایش می تواند ناموفق تلقی شود و لغو شود و به نقطه شروع بازگردد. در این مورد، ریسک، در مجموع، از قبل شناخته شده است.

بله، اما نیازی به یادآوری تفاوت مثبت بین مبلغ سود و حقوق نیست. کارمندان، مانند مالک، باید همیشه در وضعیت خوبی باشند، در غیر این صورت وسوسه آرامش و دریافت حقوق بدون هیچ گونه احساس گناه در مقطعی بسیار زیاد خواهد بود.

ضربات اولیه

پیشنهاد می کنم اینجا نگران نباشید. از آنجایی که مالک در ابتدا تصمیم گرفت که سهم حقوق و دستمزد برای او مناسب است، آن را به عنوان نقطه شروع در نظر بگیرید.

به عنوان مثال، اگر دستمزد عرضه در واقع 5 درصد سود باشد، باید چنین درصدی به عنوان سهم در نظر گرفته شود. همین کار را با هر موقعیت دیگر در زنجیره ارزش انجام دهید.

ساده ترین راه معمولاً با فروشندگان است - آنها قبلاً درصدی از سود، درآمد یا پرداخت را پرداخت می کنند. ما فقط باید آن را به یک شاخص مشترک برسانیم - سود.

جایی که گلوله نفوذ کرد، فروشندگان، تامین کنندگان، انبارداران، طراحان و تولید وارد زنجیره شدند.

با فروشندگان واضح است، من توضیح نمی دهم.

تامین کنندگان، به طور کلی، بیش از حد. فروش، تولید و حتی توسعه طراحی به کار آنها بستگی دارد - نمونه های اولیه قطعات باید به موقع سفارش داده شوند.

انبارداران - نه اینکه بگوییم آنها مستقیماً در زنجیره ارزش قرار دارند، اما به دلیل اینکه قبلاً دستمزد تقریباً تکه ای داشتند، به انبوه پرتاب شدند.

با تولید نیز مشخص است. این افراد چیزی تولید می کنند که بعد می فروشند.

طراحان به گونه‌ای بودند که حداقل برای یک ثانیه در زندگی خود به فروش، پول، سود و مشتری فکر کنند. در غیر این صورت، آنها به عنوان برنامه نویس ترجیح می دهند در حاشیه بایستند. البته فراموش نکنید که شکایت کنید که به اندازه کافی پول نمی پردازند.

حیله گری

اینجاست که لحظه یک ترفند هوشمندانه مهم فرا می رسد. سهم باید برای کل عملکرد تعیین شود نه برای کارمند.

اگر 5 درصد برای عرضه است، 5 درصد برای عرضه است و نه 0.5 درصد برای عرضه (اگر در ابتدای آزمایش 10 نفر بودند).

خوب، این است. فرقی نمی کند 10 نفر در آنجا باشند یا 50 نفر - آنها همیشه 5٪ از سود را برای همه دریافت می کنند.

اولاً، این یکی از عناصر دفاع از خود سیستم در برابر پرسنل بیش از حد است. در غیر این صورت، مدیر تامین هم همسر و هم مادرشوهر خود را استخدام می کند تا درصد بالایی از سود دریافت کند.

ثانیاً، انگیزه ای برای بهبود کارایی با کاهش کارکنان است. افسوس که دختران زیبایی که فقط برای رئیس قهوه می ریزند و صورتجلسه جلسه را چاپ می کنند (با کمک مدیر سیستم) هنوز وجود دارند.

اکنون چنین دختری نه برای صاحب، بلکه برای کل بخش تأمین بار خواهد بود. از جمله برای رئیس. نه، اگر کل بخش عرضه بخواهد یک دختر زیبا را در کنار خود ببیند - با لگد زدن به دهان آنها، آنها خودشان تصمیم می گیرند که درصد سود خود را کجا خرج کنند.

اشتراک گذاری

مهم است که از افراط دیگر پرهیز کنید - احمقانه دادن درصدی به یک بخش تا بتوانند آن را هر طور که می خواهند تقسیم کنند. در اصل، گاهی اوقات این احتمالاً موجه است. اما نمونه هایی که من در زندگی دیدم خلاف این را نشان می دهد.

اگر سهم به سادگی به رئیس بخش داده شود تا او بتواند آن را به صلاحدید خود تقسیم کند، نتیجه کار یک کارکرد مؤثر نخواهد بود، بلکه یک ارباب با سرسپردگان خواهد بود. شرط کلیدی برای درآمد بالا، شغل خوب نیست، بلکه رابطه خوب با رئیستان خواهد بود.

افراد شایسته در چنین شرایطی قادر به کار نخواهند بود و حتی با وجود درآمد بالقوه بالا، کار را ترک خواهند کرد. علاوه بر این، ما نه تنها در مورد فروشندگان صحبت می کنیم، که ایجاد روابط با هر کسی بخشی از حرفه آنها است، بلکه در مورد همان طراحان نیز صحبت می کنیم.

بنابراین، قوانین اشتراک گذاری باید شفاف باشد - هم در داخل تابع و هم در خارج از آن. و ترجیحاً خودکار. اجازه بدهید چند نمونه برایتان بیاورم.

نمونه هایی از اشتراک گذاری

همه چیز با فروشندگان ساده است. سفارش خریدار هست، مدیر در آن هست. به طور پیش فرض، این مدیری است که به مشتری اختصاص داده شده است، اما می تواند شخص دیگری نیز باشد (در صورت مرخصی یا اخراج اصلی).

اگر دو نوع فروشنده وجود داشته باشد - فعال و پشتیبانی، درصد سفارش به نسبت توافق شده تقسیم می شود. فعال - کسی که مشتری را پیدا کرده است. اسکورت - کسی که معامله را رسمی و همراه می کند.

اگر دو نفر روی معامله کار می کردند، هر دو باید در سفارش گنجانده شوند. به طور دقیق تر، به آنها فرصت دهید تا خودشان آن را نشان دهند.

تقسیم منابع بر اساس نامگذاری آسانتر است. جایی که این کار اجرا شد، آن را به دسته‌هایی تقسیم کردند. به عنوان مثال، تمام بیلت های آهنگری و ریخته گری توسط یکی، همه چرخ دنده ها توسط دیگری، محصولات نورد شده توسط یک سوم و غیره خریداری می شوند.

سهم در سود بر اساس سهم بهای تمام شده مواد و قطعاتی که تامین کنندگان خریداری کرده اند محاسبه می شود. به طور کلی، سهم سود تامین کننده برابر با سهم اقلام خریداری شده توسط وی در قیمت تمام شده است.

این روش همیشه مناسب نیست، زیرا ... ممکن است تحریفاتی در هزینه وجود داشته باشد - به عنوان مثال، اگر برخی از جزئیات نیمی از هزینه را به خود اختصاص دهند. اما در زمینه ای که این مورد معرفی شد، چنین تحریفات کمی وجود داشت - دو نوع.

اولین مورد اعضای سنگین بدن است. اما همه دور هم جمع شدند و به این نتیجه رسیدند که به دلیل کیفیت ریخته گری/جعل، همیشه آنقدر هموروئید دارند که خجالت آور نیست که پول زیادی به شخصی که با آنها سر و کار دارد پرداخت کنید. چون به هر حال هیچ گیرنده ای وجود نداشت.

دوم قطعات گران قیمت کوچک است، برخی از موارد با سختی افزایش یافته است. آنقدر بالا که نمی توانید ترب کوهی بخرید. در اینجا حتی ساده تر است: آنها به ندرت مورد نیاز هستند و مشکلات زیادی وجود دارد که پرداخت هزینه زیاد ترسناک نیست.

با طراحان جالب تر است - درصد حق چاپ به آنها اختصاص داده شده است. به طور کلی، سهمی در سود وجود دارد - بگذارید 5٪ باشد. بنابراین، یک صفحه به هر آیتم در نامگذاری وصل می شود که نشان دهنده سهام مشارکت هر طراح است.

به عنوان مثال، یک طراح یک قسمت را از ابتدا تا انتها کشیده است. یک ورودی با نام خانوادگی و 100 درصد سهم او روی پلاک خواهد بود. به این معنی که هنگام فروش این قسمت - به صورت جداگانه یا به عنوان بخشی از یک محصول - 5 درصد از سود را دریافت می کند.

سپس یک طراح دیگر بهبودهایی انجام داد و اخطاریه ای صادر کرد - خط دوم با نام خانوادگی او و مثلاً 10٪ سهم روی صفحه ظاهر می شود. بر این اساس درصد سود به نسبت 9 به 1 تقسیم می شود.

این سوال مطرح می شود - اگر طراح از کار دست بکشد چه باید کرد؟ ما تصمیم گرفتیم که در این مورد سهم او "سوخته شود". اگر او 90 درصد از حق چاپ این جزئیات را "مالک" کند، تنها 10٪ به کسانی که هنوز کار می کنند پرداخت می شود. و با نهایی شدن مجدد قطعه، سهام مجدداً محاسبه می شود.

در آن زمان، انبارداران قبلاً یک سیستم تکه تکه را به روبل به ازای هر کیلوگرم قطعاتی که ارسال می‌کردند/دریافت می‌کردند/انتقال می‌دادند. این سیستم باقی مانده بود، فقط روبل در هر کیلوگرم اکنون به معنای درآمد مطلق نیست، بلکه سهمی در سود است.

اتوماسیون

این همه چیز باید به سرعت خودکار شود. هیچ چیز پیچیده ای وجود ندارد - فقط باید فیلدهای مناسب را به نهاد اضافه کنید، مانند سفارشات مشتریان و تامین کنندگان، نامگذاری، اعلان های خودکار و غیره.

نکته اصلی این است که هزینه شما تا حد امکان سریع و دقیق محاسبه شود. خوب، و سود، بر این اساس. در حالی که فقط مالک به سود علاقه مند بود، هیچ کس اهمیتی نمی داد که محاسبه هزینه در 20 ماه بعد به پایان برسد. حال بهتر است این رقم را در روزهای اول ماه داشته باشید.

اولین دوشاخه

اولین گلوگاهی که راه اندازی Bullet با آن روبرو می شود، مسئولیت های شغلی است. و این یکی از مزیت های اصلی گلوله است.

بیایید کمی به گذشته تاریک خود برگردیم. چند بخش و کارمند بودند. همه آنها کاری انجام می دادند - مجموعه ای کامل از مسئولیت ها. برخی از مقررات، دستورالعمل ها و فرآیندهای تجویز شده. مردم قسمت دیگر را برای خودشان اختراع کردند. بخش سوم شامل انواع دستورات مافوق و موازی و کارمندان بود.

مردم کاری انجام می دهند و نتیجه ای حاصل می شود. آنچه را که مردم انجام می دهند به نتیجه پیوند دهید، یعنی. سود غیر ممکن بود البته به جز فروشنده ها. اما این برای کسی مهم نبود - بالاخره آنها حقوق پرداخت کردند.

تامین کننده نشست و قطعات و مواد لازم را سفارش داد. نیاز به این جزئیات را فلان برنامه، گزارش یا خدا می داند چه چیز دیگری مشخص می کرد. علاوه بر این، او همچنین نوعی گزارش، مانند بیانیه کسری، تنظیم کرد. آنها همچنین او را مجبور می کردند که گاهی اوقات از روز کاری خود عکس بگیرد. او همچنین باید به نامه ها پاسخ دهد، به جلسات برود و غیره.

و اکنون - bdyms، و آنها برای سود پرداخت می کنند. ناهماهنگی شناختی به وجود می آید. چرا برگه بدهی درست کنیم؟ چگونه به درآمد بیشتر شما کمک می کند؟ چرا به نامه های بخش های حسابداری، اقتصاددانان، برنامه نویسان و غیره پاسخ دهید؟

در چند روز اول، مردم بر اساس اینرسی به کار خود ادامه می دهند. اما پس از آن سؤالاتی مطرح می شود - از آنها، از رئیسشان، از بخش های دیگر: لعنتی چرا این کار را می کنید؟

و اینجاست که سرگرمی شروع می شود. غالباً هیچ کس نمی تواند به خاطر بیاورد که چرا یک وظیفه خاص انجام می شود ، برای چه کسی گزارش تهیه می شود ، نامه ها را می خواند یا برخی از شاخص های احمقانه را نظارت می کند.

داره مسخره میشه تامین کننده می نشیند و این سوال را می پرسد - چرا باید هر خرید هر قطعه را با طراحان هماهنگ کنم؟ او این سوال را از رئیسش می پرسد. او خشمگین است - و واقعاً برای چه؟ شروع به دویدن می کند، فریاد می زند، می پرسد چه کسی این مزخرفات را آورده است. جستجو منجر به خدمات با کیفیت می شود که مسئولیت فرآیندها را بر عهده دارد و یک تکه کاغذ وجود دارد - معلوم می شود که خود مدیر تامین برای محافظت از خود در برابر ادعاهای بخش کنترل کیفیت در طول این مدت این مزخرف را به ذهن متبادر کرده است. پذیرش - پذیرفته شدن.

بازنگری سخت و سریعی در مسئولیت های شغلی وجود دارد که یادآور سال نو ایتالیایی است. حفظ تعادل در اینجا مهم است. مزخرفاتی که زمانی توسط کارمندانی که خودشان این وظیفه را انجام می‌دهند اختراع شده‌اند، می‌توانند با خیال راحت کنار گذاشته شوند. اما وظایف ابداع شده توسط خدمات "جدی"، مانند حسابداری یا وکلا، نباید به این راحتی کنار گذاشته شوند - هنوز باید نگاه دقیق تری داشته باشید. در غیر این صورت، خطرات تجاری ممکن است به شدت افزایش یابد.

و فروشندگان راه می روند و تکرار می کنند "ما به شما گفتیم." از این گذشته، آنها همیشه در حال غر زدن بودند، و همیشه ناله می کردند و از وظایف نامفهومی که به سایر خدمات محول شده بود، تا آخرین حد لگد می زدند. در آن روزها هیچ کس به آنها گوش نمی داد، زیرا آنها نمی فهمیدند.

حق توسعه

مالک یا مدیر باید حق تعیین بردارها و روش های توسعه شرکت را حفظ کند. واضح است که او قبلاً این حق را دارد، اما این باید در ابتدای آزمایش به وضوح بیان شود.

در غیر این صورت ممکن است مردم این تصور را داشته باشند که نوعی خودگردانی آغاز شده است و حالا خودشان تصمیم می گیرند که با سود چه کنند. متأسفانه، اکثر کارمندان هرگز در تجارت نبوده اند و درک درستی از اهمیت سرمایه گذاری ندارند.

مردم، اول از همه، می خواهند با حداقل تلاش درآمد بیشتری کسب کنند. راه اندازی سیستم فعلی برای آنها آسان تر از ایجاد هر گونه تغییر در آن است. آنها مانند صاحبان بد (یا مالکان معمولی، هر چه که باشد) رفتار خواهند کرد - سعی کنید تا جایی که ممکن است از کسب و کار پول بگیرید.

در اصل، پول آنها برای توسعه نیازی نیست، یعنی. نیازی به تلاش برای گرفتن بخشی از سود آنها در سرمایه گذاری نیست. حق هر گونه تغییر کافی است. و مردم در حال حاضر به دام افتاده اند.

دام

اگر به خاطر داشته باشید، ما با این واقعیت شروع کردیم که هیچ کس نمی خواهد شرکت را توسعه دهد، روش های جدید کار را معرفی کند یا کارایی را افزایش دهد. مردم به سادگی به این نیاز ندارند، زیرا آنها همان هزینه را می پردازند - هم اکنون و در صورت موفقیت در تغییرات و در صورت شکست آنها.

پس از پرتاب پولی، وضعیت به طرز چشمگیری تغییر می کند. اگر همه چیز را همانطور که هست رها کنید، دیگر پولی به دست نخواهید آورد. شما می توانید مدتی اینگونه بنشینید و فقط با گفتن این جمله که "الان ما عادی کار خواهیم کرد، درآمد خود را افزایش دهید، زیرا اینطور است." اما به زودی و به ناچار، زمانی که رشد سیستم قدیمی متوقف شود، به سقفی دست خواهد یافت.

فرقش این است که الان مردم این سقف را می بینند، می فهمند و نمی خواهند. بالاخره سهمی از سود دریافت می کنند، اما سود رشد نمی کند. و نیاز به تغییر را خواهند پذیرفت. خوب، شما باید شرکت کنید، شاید حتی با تمایل.

همچنین مردم دیگر نسبت به نتایج تغییرات بی تفاوت نخواهند بود. موفقیت تغییرات باعث افزایش درآمد آنها می شود - انگیزه مثبت. شکست در تغییر باعث کاهش درآمد آنها می شود - انگیزه منفی. مردم به هر دو نتیجه تغییر اهمیت می دهند. این چیزی است که لازم بود.

علاوه بر این، حتی نیازی به جلب رضایت مردم با روش‌ها و ابزارهایی که جوهر تغییرات را تشکیل می‌دهند، نیست. به عنوان مثال، کارگردان می خواهد CRM را پیاده سازی کند (و ما به یاد داریم که او حق انتخاب دارد). مردم نه تنها باید در این تغییرات شرکت کنند، بلکه به نفع آنهاست که این تغییرات را به سمت موفقیت هدایت کنند. واضح است که یک CRM که به درستی اجرا نشده است به سادگی یک بار است، یک سیستم مرده که باید یک دسته از داده ها را بدون هیچ خروجی وارد کنید.

استاخانوف

پس از پرتاب گلوله در ابتدا تصویر عجیبی مشاهده می شود. به نظر می رسد که اکنون می توانید درآمد بیشتری کسب کنید، اما این اتفاق نمی افتد. همه تقریباً همان نتیجه قبلی را در حقوق نشان می دهند. انگار منتظر چیزی بودند.

منتظر مثال هستند. سال‌هاست که مردم مفاهیم «هنجار» و «طرح» را در سر خود می‌کوبند و خودآگاه یا ناخودآگاه بر آن تکیه می‌کنند. اکنون، با راه اندازی Bullet، به نظر می رسد که مفهوم هنجار را حذف کرده ایم - سقفی وجود ندارد. اما مردم هنجار خود را پیدا خواهند کرد - "همانطور که قبلا بود".

البته می توانید سعی کنید به آنها توضیح دهید و به آنها بگویید که اکنون چه فرصت های فوق العاده ای دارند. اما بهتر است با یک مثال نشان دهیم.

به عنوان مثال، همانطور که در اتحاد جماهیر شوروی انجام دادند. مردی به نام استاخانوف را گرفتند و به معدن فرستادند (پس از اخراج همه از آنجا) دستیارانی به او دادند (برای انجام کارهای جزئی) و دستور دادند که رکورد بزند. او آن را ایجاد کرد - اگر اشتباه نکنم 14 استاندارد در هر شیفت ایجاد کرد (شرح روش اجرای این رویداد از کتاب "مدل روسی مدیریت" توسط پروخوروف گرفته شده است).

نکته روشن است - یک مثال زنده و واقعی در حال ایجاد است. جدید معمولی. بگذارید فعلاً دست نیافتنی باشد یا به نظر برسد، اما حداقل سرنخی برای نیت.

این اتفاق می افتد که یک Stakhanovite به خودی خود شکل می گیرد. معمولاً این یک کارمند جدید است که هنوز به سیستم عادت نکرده است، زمانی برای عادت کردن به آن نداشته و با قوانین قدیمی تغذیه نشده است. به عنوان مثال، در یکی از شرکت هایی که نمونه اولیه Puli در آن کار می کرد، چنین Stakhanovite 4 هنجار را گرفت و ایجاد کرد و واقعیت و نگرش را نسبت به آنچه اتفاق می افتاد کاملاً تغییر داد. هیچ کس دیگر به همان روش کار نمی کرد.

شاید بتوانیم یک ماه صبر کنیم و اگر خود استاخانوویست ظاهر نشد، او را مصنوعی بسازیم. با یک فرد خوب موافقت کنید، به او کمک کنید، "شاهکار" را سازماندهی کنید، از او حمایت کنید. البته مخفیانه بهتره خب به نظر من همینطوره

چوب پنبه

در مثالی که من در مورد آن صحبت می کنم، Bullet برای کل زنجیره ارزش یکباره فعال شد. این هم خوب است هم بد.

خوب - چون راه دیگری وجود ندارد. در واقع، قبل از راه اندازی Puli، قبلاً در یک حلقه از کل زنجیره - فروش فعالیت می کرد. در نتیجه، یکی از لینک ها به فروش و سود اهمیت می داد، اما بقیه اهمیت نمی دادند. بنابراین، اگر به کل زنجیره نگاه کنید، هیچ چیز کار نمی کند.

بد است - زیرا به دلیل خرابی در یک پیوند، کل زنجیره فرو می ریزد. استثنا سازنده ها هستند، زیرا آنها در جریان اصلی نیستند، بلکه در جریان عرضه هستند - آنها در حال توسعه محصولات جدید هستند، به عنوان مثال. شاید بتوان گفت آنها برای توسعه یا فروش آینده کار می کنند.

اگر در حین اجرای Puli اتفاق بیفتد که همه عملکردها درک و پذیرفته شوند، آنها حالت کار خود را تغییر دهند، اما همان تامین کنندگان تغییر ندهند، بلافاصله ترافیک ایجاد می شود. نظریه کلاسیک محدودیت‌های گلدرات در اینجا کار می‌کند و سرعت/عملکرد کلی زنجیره با سرعت/عملکرد کندترین پیوند تعیین می‌شود.

قبلاً مهم نبود، زیرا عملکرد هر پیوند به طور خاص اندازه گیری نمی شد. خوب، ترافیک بود، خوب، ما در یک جلسه با هم بحث کردیم، خوب، ما یک یادداشت نوشتیم "تا بلافاصله آن را درست کنیم." سه میخ کار کرد و همه چوب پنبه را فراموش کردند.

اکنون ترافیک در حال تبدیل شدن به یک مشکل واقعی است. به خصوص اگر ترافیک یکباره، تصادفی نیست، بلکه سیستماتیک باشد. بعضی از آدم ها آنجا نشسته اند و نمی خواهند به شیوه ای جدید زندگی کنند. یا منفعلانه، یا فعالانه، یا فعالانه- منفعلانه، مانند اعتصاب ایتالیا.

این البته باید حل شود. این اتفاق می افتد که یک ترافیک توسط یک نفر ایجاد می شود - رئیس تابع. او مخالف است، همین. و او مردمش را طوری مدیریت می کند که «به نظر من درست است». در اصل، هیچ چیز بدی در اینجا وجود ندارد - یک فرد انتخاب می کند. فقط اکنون او با دیگران - هم همکاران و هم در تجارت - مداخله می کند. بهتر است با او کاری انجام دهید.

شما مجبور نیستید او را اخراج کنید، می توانید او را منزوی کنید. شخص دیگری را به جای او قرار دهید و یک دنده پایین برای چوب پنبه ساز ترتیب دهید. خوب، به نظر می رسد، چون شما پسر خوبی هستید و می دانید چگونه درست کار کنید، بنشینید و کار کنید، مدیریت را متوقف کنید.

ساده ترین راه برای ردیابی ترافیک از طریق کارهای ناتمام است - همه چیز مطابق با TOC است. جایی که بیشترین کارها جمع شده است، ترافیک است. و در اینجا شما نمی توانید بدون اتوماسیون مناسب انجام دهید.

به عنوان مثال، ما به کمبود عرضه نگاه می کنیم، به عنوان مثال. نیازهای فروش/تولید برآورده نشده در حال انجام است. کوه یخ را فراموش نکنید، یعنی. اندازه گیری مدت زمان این کار در حال انجام (مانند "این محصول یک ماه است که کمبود دارد").

انفجار مغز

در ابتدا، افراد ناهماهنگی شناختی را از به کار بردن ماهیت Bullet در کار خود تجربه می کنند. آنها نمی فهمند/ نمی پذیرند که برای چیزی که فروخته می شود به آنها پول پرداخت می شود.

اینجا یک تامین کننده است که همیشه پیچ و مهره می خرید. لیستی از اقلام و مقادیر به او داده شد، او سفارش داد، پرداخت و تحویل را پیگیری کرد و منتظر کار بعدی بود. او علاقه خاصی نداشت که چه کسی، چرا و چه زمانی به پیچ و مهره نیاز دارد. کار جداست حقوق جداست زیاد ارتباطی بین آنها نیست.

و سپس - بام، و فقط آنچه فروخته می شود پرداخت می شود. شما پیچ و مهره خریده اید اما چه به صورت کالا و چه به صورت اجزای محصول فروخته نمی شود و پولی دریافت نمی کنید. این سؤال که چرا من این پیچ و مهره ها را خریدم به طور طبیعی مطرح می شود، اگرچه قبلاً وجود نداشت.

در عین حال، ممکن است در نزدیکی کار خرید اقلامی وجود داشته باشد که بدون آن هیچ فروشی نمی توان انجام داد. به عنوان مثال، یک مشتری 40 کالا را سفارش داده است و نمی خواهد آنها را به صورت جزئی دریافت کند - فقط یکباره. یک مورد موجود نیست و کل سفارش در جعبه است و منتظر بهار است. یا، برای مونتاژ محصول نهایی، نوار FUM به اندازه کافی وجود ندارد، که خرید آن توسط کسی خراب شده است.

حالا با معرفی Bullet باید فکر کنیم. البته مطلوب است که رئیس فکر کند - حداقل برای زیردستانش. فقط اینجوری رایج تره اما گاهی اوقات باید خودت فکر کنی.
اصل ساده است: شما باید کاری را انجام دهید که به فروش کمک می کند. عجیب به نظر می رسد، اما هیچ کس قبلا این کار را انجام نداده است. این همان چیزی است که باعث انفجار مغز می شود.

درک این اصل برای طراحان حتی دشوارتر است. آنها همیشه و عمداً در حاشیه فروش می نشستند. خب، ما تاجر نیستیم، بلکه مهندس هستیم. و سپس نوعی Bullet وجود دارد، و اکنون حقوق شما بستگی به نحوه فروخته شدن آنچه کشیده‌اید/توسعه داده‌اید/تغییر داده‌اید دارد.

مغز طراحان به سادگی در حال جوشیدن است. آنها هرگز در چنین دسته بندی هایی فکر نمی کردند، برای چنین هدفی کار نکردند. تنها چیزی که آنها به فروش علاقه داشتند این بود که آیا سخت افزار مشتری خراب می شود یا نه. علاوه بر این، علاقه مهندسی نبود، بلکه خودخواهانه بود - آنها شما را سرزنش خواهند کرد.

هیچ یک از آنها دیگر قطعاتی را که مردم نمی خرند را تغییر نمی دهند. و قبل از اینکه آنها آن را نهایی کنند، زیرا چنین وظیفه ای در طرحی که یک سال پیش توسط شخصی طراحی شده بود وجود داشت.

منظور من این است که شما باید برای یک انفجار مغزی آماده باشید، آن را همراهی کنید و آن را در جهت مثبت هدایت کنید. در غیر این صورت، به سمت منفی خواهد رفت - خرابکاری، اخراج، مقاومت آشکار.

ایده های توسعه

گاهی اوقات به نظر می رسد که مردم سرشار از ایده های فوق العاده برای توسعه شرکت هستند و با انگیزه ای معمولی نه تنها این ایده ها را بیان می کنند، بلکه آنها را اجرا می کنند. این به ویژه در مورد خود مردم صادق است.

به احتمال زیاد، پس از تغییر به Bullet، ایده ها و پیشنهادات بیشتری وجود خواهد داشت. اما یک "اما" وجود دارد: هر چه زمان کمتری از انتقال گذشته باشد، ایده ها بدتر می شوند.

در اینجا تقریباً به همان روشی عمل می کند که آب در یک شیر آب پس از تعمیر لوله اصلی آب - ابتدا نوعی کدورت جریان می یابد. اولین ایده هایی که توسط کارکنان بیان می شود به واقعیت قبلی، سطح متفاوتی از تفکر مربوط می شود. همانطور که انیشتین گفت، مشکلات با قرار گرفتن در همان سطحی که در آن ایجاد شده اند حل نمی شوند.

شما فقط باید درک کنید: یک فرد تمام زندگی خود را حقوق گرفته است. او به حقوق، پاداش های کوچک، وظایف رئیسش، برنامه ها و بی مسئولیتی فکر می کند. پس از تغییر به Bullet ، او با اینرسی دقیقاً به همان روش فکر می کند. او به سادگی ایده های خود را با عبارات جدیدی دوباره فرموله می کند.

شما به ویژه باید مراقب ایده هایی باشید که با کلمات "من مدت هاست پیشنهاد کرده ام ..." یا "تمام جهان این کار را می کند: ..." شروع می شود. اگر مدت‌ها پیش مطرح شده بود، پس این ایده متعلق به زمینه دیگری بود. اگر تمام دنیا این کار را انجام دهند، ایده کاملاً متفاوت خواهد بود، زیرا تمام دنیا روی حقوق نشسته اند.

بگذارید مردم به واقعیت جدید عادت کنند، به آن عادت کنند، نگاهی دقیق تر بیندازند، مشکلات واقعی را ببینند - آنهایی که قبلاً نشان داده نشده بودند. بقایای ایده های قدیمی با هم ادغام می شوند و یک جریان عادی و تمیز از پیشنهادات مفید باز می شود.

ریاضی

احتمالاً سؤالی دارید - چه سودی باید به عنوان مبنایی در نظر بگیرید؟ حاشیه ای؟ EBITDA؟ تمیز؟

پاسخ دقیقی وجود ندارد، شما باید به وضعیت نگاه کنید. شخصاً به نظرم می رسد که ما باید فرمولی را در نظر بگیریم که حداکثر هزینه ها را در نظر بگیرد. علاوه بر سود سهام مالک، البته - در صورت وجود، به عنوان یک نهاد.

به عنوان مثال، اگر سود حاشیه ای را در نظر بگیریم، می توان بدون شلوار باقی ماند - درآمد کارمندان به هزینه های "سنگین" مانند سرمایه گذاری، استهلاک یا کسب دارایی های ثابت بستگی نخواهد داشت. سپس سوال خرید یک دستگاه جدید فقط برای صاحب آن به دردسر می افتد.

مسئولیت مالک

این اغلب اتفاق نمی افتد، اما اتفاق می افتد که معرفی Puli منجر به یک اثر غیرمنتظره می شود - مالک ناپدید می شود. نه از تجارت به طور کلی، بلکه از اجرای پولی.

درحالی‌که همه حقوق دریافت می‌کردند، مالک یا مدیر می‌توانست وانمود کند که او تنها کسی است که به توسعه تجارت اهمیت می‌دهد، کاری را انجام می‌دهد و بقیه آنها را ترک می‌کنند. او پیشنهاد داد، مجبور شد، درخواست کرد چیزی را تغییر دهد، اما هیچ چیز کار نکرد. خب خیلی به این نقش متخلف افتخار می کرد.

پس از معرفی پولی، ممکن است وضعیت تغییر کند. به عنوان مثال، برای همه آشکار می شود که چه تغییراتی باید ایجاد شود. و افسوس که بخشی از مسئولیت اجرای تغییرات بر عهده این مالک/مدیر است.

تصویر اساساً در حال تغییر است. به همه می گفت چه کار کنند. و بعد شروع می کنند به او می گویند که چه کار کند. فقط این کار را انجام دهید، نه اینکه ایده های خود را مطرح کنید. اینجاست که مالک ناپدید می شود.

چنین تأثیری وجود دارد، نمی‌دانم اسمش چیست: مردم یک سری ایده‌ها را برای توسعه ارائه می‌کنند، اما فقط به این دلیل که می‌دانند هیچ‌کس آنها را اجرا نخواهد کرد. کارگردانان به همان شیوه رفتار می کنند - آنها فقط مردم هستند.

درحالی‌که مالک می‌دانست که هیچ‌کس نمی‌تواند، نمی‌تواند یا نمی‌خواهد ایده‌های او را اجرا کند، او از این ایده‌ها سرازیر می‌شد. به محض اینکه محیط منعطف و منعطف و آماده برای تغییر می شود، می ترسد - چه می شود اگر او مزخرف ارائه دهد؟ و ساکت می شود.

و وقتی محیط با پیشنهادهایی به سراغش می آید، ادغام می شود. و اجرای پولی به ابتکار مالک متوقف می شود. به طور کلی، حتی بدون اینکه حلقه ای در زنجیره ارزش باشد، به یک ترافیک تبدیل می شود.

همه آنها گلوله را بیرون می اندازند، همه آزمایش را فراموش می کنند، همه دستمزد می گیرند، همه به نحوی کار می کنند و کارگردان همچنان ناله می کند که هیچ کس به جز او به چیزی نیاز ندارد.

خلاصه

هنوز چیزهای زیادی وجود دارد که می خواهم بنویسم، اما در حال حاضر تقریباً 30 هزار نامه وجود دارد. موضوع احتمالاً برای یک مقاله بسیار گسترده است.

سیستم پرداخت Bullet موثر، اما پیچیده است. اول از همه، از نظر ذهنی، زیرا مبتنی بر اصولی است که به اکثر مردم نزدیک نیست. بنابراین، باید با دقت اجرا شود، روند را از نزدیک همراهی کند و به مشکلات نوظهور به سرعت پاسخ دهد.

منبع: www.habr.com