سیستم برنامه ریزی تولید مستمر Rodov سیستم Lean-ERP شوروی در سال 1961 است. ظهور، زوال و تولد جدید

Peterkin S.V. [ایمیل محافظت شده]

معرفی

وظيفه برنامه ريزي و مديريت توليد يكي از مشكلات «سوزان» و «اسرارآميز» شركت هاي داخلي در زمان حاضر است. نمونه‌های موفقی از برنامه‌های فناوری اطلاعات در قالب سیستم‌های ERP، با الگوریتم‌های قدیمی قدیمی MRP-II یا الگوریتم‌های APS بی‌نقص، اما «عصبی»، به جای «برای» آن‌ها «علیه» صحبت می‌کنند. «تولید ناب» که در کشور ما به صورت گسترده و عمدتاً در سطح 5C، تجسم، کایزن و غیره در حال اجراست، نیز ابزار واقعی برای برنامه ریزی و مدیریت تولید را در اختیار شرکت ها قرار نمی دهد.

در زیر شرحی از سیستم برنامه ریزی و مدیریت تولید، محبوب ترین در زمان شوروی - سیستم Rodov، و احیای آن، به منظور حل مشکلات تولید در حال حاضر ارائه شده است.

سیستم برنامه ریزی تولید مستمر Novocherkassk که سیستم Rodov نیز نامیده می شود، در دهه 60 قرن گذشته ایجاد شد. و پس از مدت کوتاهی، به طور داوطلبانه توسط اکثریت قریب به اتفاق خواستارترین و محافظه کارترین جامعه مدیریتی - مدیران و مدیران تولید، برنامه ریزان، توزیع کنندگان، مدیران فروشگاه ها پذیرفته شد (برای مقایسه، "پذیرش" گسترده سیستم های ERP را در نظر بگیرید. زمان حال ...).

این به دلیل سادگی و کارایی فوق العاده آن در حل وظایف اصلی تولید اتفاق افتاد: تولید "در زمان"، "فقط به مقدار". به صورت ریتمیک؛ با حداقل هزینه؛ تضمین حداکثر شفافیت آنچه در حال وقوع است. محبوبیت و شیوع این سیستم به حدی بود که حتی در حال حاضر نیز "تکه های" سیستم، به دلیل نبود جایگزین های بهتر، هنوز برای کنترل تولید توسط بسیاری از گیاهان استفاده می شود. اما، من توجه داشته باشید، نه بهترین "قطعات" و، بدون تاثیر زیادی.

با این وجود، سیستم Rodov، حداقل عناصر اصلی آن، می تواند و باید در شرایط مدرن مورد استفاده قرار گیرد. چگونه در زیر مورد بحث قرار گرفته است. با شرحی از خود سیستم Rodov، اجزاء، مزایا و محدودیت‌های آن و احیای آن با استفاده از فناوری اطلاعات و فناوری‌های مدیریت مدرن، از جمله. ناب، T.O.C.

سیستم رودوف

1. ترکیب محصول. ترکیب "تعمیم" یا محصول مشروط، که ترکیبی از تمام محصولات تولیدی کارخانه است. در مثال کارخانه Novocherkassk، جایی که سیستم ایجاد شد، یک لوکوموتیو الکتریکی به عنوان یک محصول "عمومی" در نظر گرفته شد، همه موارد ممکن به همان ترکیب محصول اضافه شدند، در افق برنامه ریزی اصلاح آن، قطعات یدکی، واحدها و محصولات تولید شده طبق برنامه آنها با همکاری سایر کارخانه ها و TNP اضافه شدند. برای موارد پیچیده تر، مجموعه های روزانه به عنوان محصولات مشروط در نظر گرفته شد.
توضیح. یک محصول مشروط چیزی بیش از یک آیتم برنامه ریزی شده یا یک آیتم آینده از سیستم های ERP مدرن نیست.

2. طرح انتشار محصول مشروط - برنامه تولید. برای یک دوره به اندازه کافی طولانی (در زمان ایجاد سیستم - برای یک سال، اما با امکان تغییرات سه ماهه) ثابت شد و در قالب ماشین های مشروط با شماره سریال آنها از ابتدای سال جاری منتشر شد. سال یا از ابتدای تولید، و تاریخ های مربوط به هر محصول - زیر را ببینید. زیر

3. برنامه ریزی. برنامه چرخه یک محصول مشروط به تاریخ شروع مونتاژ عادی شد:

آ. ضریب سهمیه بندی برای هر کارگاه مخصوص به خود بود (بسته به زمان راه اندازی) و "جمع شدن"به تفصیل

ب با کم کردن بک لاگ از کل WIP برای کارخانه، فروشگاه برای هر قسمت، تعداد یک محصول مشروط، بسته (انباشته) دریافت کرد.

ج هدف از کارگاه کار با یک ریتم مشخص است، یعنی. انتشار یک قطعه برای یک محصول مشروط با تعدادی که امروز مونتاژ شده است.

بنابراین، با فرض خروجی یکنواخت و ثابت سالانه برخی از محصولات مشروط، هر کارگاه به عنوان یک طرح تولید، طرحی برای تولید محصولات نهایی که در محصولات مشروط بیان شده بود دریافت کرد. در کارخانه هایی که هنوز در تلاش هستند تا سیستم Rodov را تمرین کنند، نامیده می شود و به طور دیگری نامیده می شود: "حساب سریال"، "سری"، "کیت ماشین" و غیره.

توضیح

بیایید کمی با جزئیات بیشتر در مورد "عقب مانده" صحبت کنیم، زیرا. احتمالاً هیچ مفهوم ناکافی تری در تئوری و عمل تولید روسیه وجود ندارد - سمت معکوس محبوبیت سیستم رودوف. در ایده Rodov، "عقب مانده" سطح کار در حال انجام است، یا به طور دقیق تر، به صورت کمی بیان می شود، زمانی که هر کارگاه باید قطعات را برای تکمیل به موقع مونتاژ راه اندازی کند. اما این معنای «مقدس» اکنون از بین رفته است. "ذخیره" برای کارگران تولید نوعی است که اغلب از سقف گرفته می شود یا بدتر از آن بر اساس روش رودوف با فرض یک برنامه تولید مداوم و پایدار محاسبه می شود، سطح ذخایر در کارگاه های مصرف کننده که مورد نیاز آنها مستمر است. کار کردن بله، درست است، برای تولید مداوم و ریتمیک! عدم انجام به موقع برنامه / سفارش / سفارشات، یعنی به این ترتیب که فروشگاه مصرف کننده کاری برای انجام دادن داشته باشد، یعنی. بیکار نمان "فشار" در بدترین حالتش! اما "آسیب"، همانطور که رودوف در ذهن داشت، چیزی بیش از تعداد کارت های کانبان در گردش نیست، یعنی. کشیدن! جزئیات بیشتر در زیر

4. راه اندازی. برای هر یک از کارگاه ها (و بخش های بعدی) برای نامگذاری قطعات، "شاخص کارت تناسب'.

«شاخص کارت تناسب» کابینتی متشکل از سه قفسه (هر قفسه - یک ماه) با سلول‌ها، بر اساس تعداد روزهای یک ماه بود. بالای هر «ماه» روزهای تقویم ماه با طرحی مرتبط با آنها در محصولات مشروط است. در هر سلول کارت قطعات تولید شده توسط کارگاه وجود دارد. هر کارت قطعه در سلول مربوط به حداکثر تعداد دستگاه مجهز به این قطعه قرار می گیرد. هنگامی که یک دسته جدید از قطعات تولید می شود، یک علامت روی کارت ایجاد می شود و به سمت راست، به سلولی با شماره دستگاه منتقل می شود که دسته جدید این قطعه یک مجموعه کامل را برای آن فراهم می کند.

"فایل کارت متناسب" در سیستم Rodov هدف اصلی، بسیار ساده و بصری هماهنگ سازی بین فروشگاهی، مدیریت فروشگاه و تجسم است. از نظر ایدئولوژیکی با برد کنترل کانبان مطابقت دارد (توجه داشته باشید که سیستم تویوتا در آن زمان تازه متولد شده بود):

- نشانگر روزانه "امروز" به سمت راست تغییر می کند.

- یک کارت (کانبان) نزدیک به "امروز" - زمان راه اندازی است (کانبان به تولید منتقل می شود)، یک کارت در سمت چپ "امروز" - پرتاب دوخته شده است.

توضیح. ایدئولوژی کابینه پرونده متناسب مشابه ایدئولوژی تابلوهای کانبان بصری است:

1) کارت جزئیات - یک کانبان در گردش وجود دارد، با این تفاوت که آنها به تولید منتقل نشدند، فقط اطلاعاتی منتقل شد که لازم بود تولید شروع شود.

2) تعداد کانبان های در گردش - در سیستم Rodov "بازگشت" وجود دارد. یا - سطح WIP (نه هنجاری و غیر استاندارد!) اما فقط بسته به تقاضای خارجی (در آن زمان تقاضا برابر با برنامه سالانه بود) و به زمان تولید یک قطعه خاص.

5. سازمان تولید. اطلاعات مربوط به کارت ها (در مورد جزئیات) نزدیک به "امروز" به استادان بخش های مربوطه منتقل شد. راه اندازی قطعات به طور مستقیم در سایت ها، توزیع وظایف بین کارگران، مشابه بند قبلی انجام شد.

آ. کمدهایی برای هر بخش، هر یک برای ده محل کار (10 مجری) تعبیه شد. هر محل کار (هر کارگر) در کمد مربوط به قفسه ای بود که تعداد سلول ها برابر با تعداد روزهای کاری در یک ماه بود. بالای هر سلول، یک طرح تولید ضمیمه شده بود که در محصولات مشروط بیان می شد و به خرما (به سلول) گره می خورد. هر سلول حاوی کارت هایی از جزئیات عملیات بود که به محل کار خاصی متصل شده بودند. اصل جابجایی کارت‌های عملیات جزئیات مشابه اصل قرار دادن کارت‌های جزئیات در فهرست کارت‌های متناسب فروشگاهی است.

ب هر کارگر هر روز عصر به قفسه‌اش نزدیک می‌شد، (به تنهایی!) از کارت‌های نزدیک به «امروز» برای خود یک کار برای روز بعد جمع‌آوری کرد و به سرکارگر سپرد. وظیفه استاد این بود که محل کار را با همه چیز لازم برای تولید کار تجهیز کند: مواد، ابزار، تجهیزات، نقشه ها.

توضیح

1. همان تابلو کانبان بصری در سطح سایت، به علاوه "کشیدن" مستقیم توسط کارگران.

2. لازم به ذکر است که چنین طرحی پس از ایجاد تعادل در ظرفیت ها و تخصیص دقیق جزئیات-عملیات (مسیرها) به محل کار قابل استفاده است. مشابه دیگری با TPS…

6. حسابداری. سیستم حسابداری شامل جمع آوری اطلاعات مربوط به اتمام عملیات قطعه، جابجایی قطعات از کارگاهی به کارگاه دیگر و وارد کردن دستی این اطلاعات در کارت های حسابداری برای جزئیات عملیات و قطعات بود. در عین حال، اطلاعات اصلی که در کارت ها نگهداری می شد، اطلاعات مربوط به سهام نبود، بلکه اطلاعات مربوط به شماره سریال کالای مشروط بسته بعدی بود. به طور کلی، رویه‌های حسابداری از نظر پیاده‌سازی در سیستم‌های فناوری اطلاعات حسابداری مدرن «معمول» بودند. اما این رویه های "معمول" در سال 1961 ایجاد شد!

7. نظارت عمومی کار فروشگاه های اصلی تولید با استفاده از یک فرم بصری ساده و منطقی انجام شد.نمودار متناسب". هدف اصلی آن این است که نشان دهد کارگاه های بخش تولید اصلی و بخش "کمکی" در ارتباط با ریتم کارگاه های مونتاژ چقدر همزمان کار می کنند. هر مغازه باید برای تولید به موقع تلاش کند، یعنی. نوار خاکستری هر کارگاه، یا محصولات مشروط بسته شده توسط آن، باید در برابر "امروز" قرار گیرد. در عین حال آخرین کالای بسته نشده محصولی است که حداقل برای یک قطعه به کارگاه مجهز نباشد. عقب ماندگی هر واحد از "امروز" در موقعیت های روزانه عقب ماندگی تخمین زده می شود - شکل. زیر

برگرفته از "Plan-Flow-Rhythm"، A. Rodov، D. Krutyansky. انتشارات کتاب روستوف، 1964.
نمودارهای مشابهی برای هر بخش ساخته شد.

8. آخرین عنصر مهم سیستم تغییر است دستمزد و انگیزه تولید همزمان با برنامه مونتاژ. تغییرات ساده، اما اساسی هستند: کل حقوق و دستمزد کارگاه به نسبت روزهای عقب مانده از برنامه کاهش می یابد. به عنوان مثال: 1 روز عقب تر - 1٪ کاهش. علاوه بر این - حقوق و دستمزد بخشهایی که از برنامه عقب هستند کاهش می یابد ، سپس - حقوق و دستمزد یک پیمانکار خاص. مزیت بزرگ این تغییر سادگی و تجسم آن بود - هم کارکنان مهندسی و فنی و هم کارکنان تولیدی مغازه می‌توانستند هر روز ببینند که چقدر می‌توانند دستمزد خود را از دست بدهند.

غروب خورشید سیستم رودوف

سیستم Rodov یا سیستم برنامه ریزی عملیاتی مستمر Novocherkassk بسیار سریع در سراسر اتحاد جماهیر شوروی گسترش یافت - طبق برخی گزارش ها، حداقل 1500 شرکت از آن استفاده کردند.برای مقایسه، اکنون کارخانه های ما را با استفاده از اصول مدیریت تولید MRP-II یا TPS برای برنامه ریزی و کنترل تولید در نظر بگیرید!) و این تعجب آور نیست، زیرا. سیستم Rodov با در نظر گرفتن ویژگی های مدیریت کارخانه های ما و ویژگی های تقاضای خارجی ساخته شده است. در همان زمان، در زمانی که TPS تازه شروع به توسعه کرده بود، و تصور سیستم های ERP دشوار بود، Rodov به طور مستقل به بهترین اصول برنامه ریزی ناب دست یافت و (بدون رایانه!) ایدئولوژی "صحیح" حسابداری را ایجاد کرد. ERP مدرن بله، رودوف به طور هدفمند با بیهوده ها مبارزه نکرد، اما کجای دیگر چنین "رسوب" بی فایده ها، مانند برنامه ریزی و تولید دوره ای غیر موزون وجود دارد؟ "سپرده" ¸ که حتی در حال حاضر ارتباط خود را از دست نداده اند.
 
اما، سیستم Rodov، به عنوان یک سیستم جامع و مورد استفاده برای مدیریت تولید، تا به امروز باقی نمانده است. سیستم "تیز" شد و در آن شرایط بسیار موثر عمل کرد: برای صنایع مستقر، با فرآیندهای ساده و نه چندان سریع برای توسعه و ارائه محصولات جدید به بازار. با تقاضای خارجی، بسیار پایدار و مشخص. در شرایط بحران صنعت پس از پرسترویکا و زیان مغزها مدیران و مهندسان، سیستم Rodov شروع به کار در جهت مخالف کرد: علیه تولید. و اگرچه ذخایر زیادی در سیستم گذاشته شده بود ، اما در آن زمان "رودوف جدیدی" وجود نداشت تا سیستم را با شرایط جدید تطبیق دهد. و شرایط واقعاً تغییر اساسی کرده است.

1. تقاضای بازار همراه با آن وجود داشت - عدم امکان پیش بینی یک برنامه خروجی ثابت و تا حدودی پایدار.
2. مشتری با الزامات خاص خود ظاهر شد و همراه با آن - رشد طیف محصولات نهایی و تغییرات آنها، نیاز به رفتن به تولید سری های کوچک یا قطعه و تولید محصولات اساسی اصلاح شده بر اساس سفارش.
3. رقبا ظاهر شده اند، از جمله. غرب و شرق، با آنها - نیاز به تغییر سریع در نسل محصول، توسعه سریع و عرضه محصولات جدید در بازار است.
4. در نتیجه این عدم قطعیت ها - یک "شفت" از تغییرات و تغییرات طراحی
5. در نتیجه، تعیین یک محصول مشروط ثابت برای افق برنامه ریزی مورد نیاز، شکل و پیوند به تاریخ های مشخص برنامه تولید برای محصولات مشروط غیرممکن است.

در شرایط تغییر یافته، کار بر اساس سیستم Rodov منجر به این واقعیت شد که 90٪ از کالاهای عقب افتاده خریداری شده / تولید شده در انبارهای MTS / در مغازه ها مستقر شدند و سهم خود را برای بسیاری انجام دادند - سهمی مرگبار در "دارایی". اقلام ترازنامه، با عدم رعایت همزمان مهلت های انجام سفارشات.

توضیح. "پس‌زمینه‌های" سیستم Rodovskaya چنان عمیقاً در سر کارگران تولید ما ریشه دوانده است که حتی اکنون بسیاری از کارخانه‌ها در تلاش برای استانداردسازی، ایجاد، ردیابی "پس‌زمینه" در تولید، کار "به عقب ماندگی"، "بستن مجموعه" هستند. ، کیت های وسیله نقلیه غیرشخصی را به کارگاه های انبار مونتاژ PDO / PROSK مهر بزنید. و "علم" داخلی مدیریت تولید همچنان به تولید کتاب های درسی (و ظاهراً دانش) با نام جمعی "مدیریت تولید (مدرن)" ادامه می دهد ، جایی که به عقب ماندگی ها و روش های محاسبه آنها نقش بزرگی داده می شود.

یک بار دیگر: "عقب مانده" سیستم Rodov یک عقب ماندگی نیست، یک استاندارد WIP نیست، یک تعادل غیرقابل کاهش است. این مدت زمان تعیین شده برای یک قطعه خاص است که برای تحویل "در زمان" به مونتاژ پیش از آن محاسبه می شود!
در این زمان بود که سیستم‌های برنامه‌ریزی تولید با از دست دادن آنچه داشتند و هیچ چیز جدیدی خلق نکردند، مردند و هنوز در اکثریت قریب به اتفاق کارخانه‌های ما، به‌ویژه کارخانه‌های سنتی و پس از شوروی، ظاهر نشده‌اند. در عوض: شخصی سعی می کند با کمک سیستم های ERP خود را در بستر MRP-II Procrustean بفشارد، کسی با حسادت به kanban و روش مدیریت به موقع نگاه می کند و متوجه می شود که این نمی تواند کشیده شود، کسی و نه همیشه ناموفق. ، در تلاش برای مدیریت با استفاده از سیستم های خود، شخصی - اکثر آنها تا کنون، تمام مدیریت را در اختیار بخش فروش و کارگران - برای دومی - از طریق کارهای جزئی قرار داده است.

سیستم رودوف تولد دوم.

اما وضعیت، از جمله. بازار در حال تغییر است در حال حاضر شرکت های موفق، از جمله. شرکت های دولتی تقاضای ثابتی برای محصولات خود دارند و نه تنها در آینده می توانند زندگی کنند. گسترش ایده های ناب و مبارزه برای کارآیی منجر به این واقعیت می شود که شرکت ها شروع به تمرکز بر تولید محصولاتی می کنند که در تولید آنها بیشترین صلاحیت را دارند. و اگرچه تعداد اصلاحات کمتر نمی شود، حداقل "آهن و هلیکوپتر" نیست.

و اگر سیستم Rodov بسیار درخشان است، و به جرات می توانم بگویم که چنین است، چرا آن را به روز نمی کنیم و از آن برای مدیریت انواع خاصی از صنایع استفاده نمی کنیم؟ علاوه بر این، رودوف ذخایر توسعه زیادی را در آن قرار داد، از جمله. امکان استفاده و در حالت ناپایداری شدید محیط تولید داخلی و خارجی.
توسعه سیستم Rodov با گسترش قابلیت های آن با فناوری های IT و ابزارهای Lean / TOC - زیر.

1. محصول مشروط. از یک محصول مشروط، به معنای سنتی، باید بیرون بیایید. به جای آن - یک محصول تحت سفارش (سفارش)، با ساختار سفارش خاص آن. یا، یا در همان زمان (بسته به پیکربندی تقاضا و تولید شرکت)، می تواند به عنوان یک آیتم مشروط تعریف و استفاده شود. کیت روزانه (نسخه روز) یا کیت ساعت. آن ها یک محصول (گروهی از محصولات) که به صورت روزانه یا طبق چرخه ای مشخص شده برای یک شرکت معین تولید می شود.

2. همانطور که برنامه تولید برنامه ای برای ارسال سفارشات وجود خواهد داشت - یک سفارش (محصول تحت سفارش) به اضافه تاریخ آماده بودن. یا ست روزانه (تاکتو) گره خورده به تاریخ آمادگی.

3. بهبود بعدی - "جمع شدن". از عقب ماندگی، و همچنین از عادی سازی برنامه انتشار تا تاریخ شروع مجمع - ما خودداری می کنیم. ما آنها را با پویا (یعنی ثابت) جایگزین می کنیم. طرح ریزی، که وظیفه اصلی آن محاسبه زمان هدایت پویا (هنگام برنامه ریزی با محدودیت ها)، برنامه زمان بندی انتشار، راه اندازی است. عملا هیچ برنامه ریزی در سیستم رودوف وجود نداشت، زیرا. شرایط بیرونی و داخلی به آرامی تغییر کرد. بنابراین، با تنظیم جریان، وظیفه اصلی پشتیبانی و نظارت بر آن بود. وضعیت واقعی متفاوت است. وضعیت، چه داخلی و چه خارجی، در حال تغییر است و آن هم به سرعت. و برنامه ریزی مجدد باید هر روز انجام شود. چه ابزارهای نرم افزاری و سخت افزاری به خوبی انجام می دهند.

مفهوم برنامه ریزی به نیازهای تجاری هر بنگاه بستگی دارد، اما عناصر کلی آن تقریباً به شرح زیر است.

آ. هر عنصر از برنامه تولید - یک سفارش (محصول بر اساس سفارش) به طور جداگانه از محصول نهایی، "پایین" و "چپ"، با توجه به مشخصات و برنامه مونتاژ چرخه برنامه ریزی می شود. با حفظ پیوند هر قطعه، مجموعه یا قطعه کار، با ترتیب سر (به شکل زیر مراجعه کنید). در این صورت، هر فروشگاهی می‌تواند سفارشی را که برای آن باید تولید کند، ببیند و برعکس، هر سفارش می‌بیند که چگونه قطعات خاصی برای آن تولید می‌شود. این یک طرح تولید "دستورالعمل" (به سفارش مشتری) است.

تفسیری در مورد حسابداری ظرفیت. بسته به ویژگی های شرکت، ممکن است در هنگام برنامه ریزی، ظرفیت ها در نظر گرفته نشود (در این مورد، زمان تاکت توسط گروه های محصول محاسبه می شود و ظرفیت ها برای تدبیر، از جمله ابزارهای ناب متعادل می شوند)، یا برنامه ریزی با توجه به حساب منابع موجود، با استفاده از، از جمله الگوریتم های بهینه سازی

ب در صورت انتشار همان نوع محصول و برنامه تولید شبه پایدار، می توان با سازماندهی یک طرح راه اندازی کششی با استفاده از کانبان الکترونیکی، «تحرکات» را مدیریت کرد. این یک پیاده سازی از طرح برنامه ریزی "کشش فشار" است که توسط الگوریتم های "طناب-طناب بافر-طناب" و سیگنالینگ رنگی TOC بهبود یافته است. شکل را ببینید. زیر

4. شاخص کارت تناسب. پس از برنامه ریزی خودکار (یا پس از تشکیل خودکار "کانبان" برای راه اندازی برای پر کردن انبار میانی)، هر کارگاه / بخش / محل کار هر دو طرح انتشار و برنامه راه اندازی، قطعات خاص برای سفارشات خاص - یک "فایل متناسب" را دریافت می کند. فرم الکترونیکی (راه اندازی - زیر را ببینید). برای محدود کردن راه اندازی بیش از مقدار مورد نیاز (مخصوصاً در مورد دستمزد کار قطعه)، طرح راه اندازی برای مشاهده توسط هر کارگاه/سایت فقط برای یک دوره ثابت "باز" ​​است - "پنجره راه اندازی" تعریف شده برای هر کارگاه /سایت. با تولید خودکار سیگنال‌های کششی، طرح راه‌اندازی فقط به کانبان‌هایی محدود می‌شود که برای تکمیل انبار میانی تولید می‌شوند. در این «کابینت بایگانی الکترونیکی» نقش «کارت محصول» را کارت «کانبان» الکترونیکی ایفا می کند که چاپ شده (با کد بارکد) و هم سیگنال راه اندازی است و هم سند همراه و هم آنالوگ (یا کامل). مطابقت) نقشه مسیر.

5. سازمان تولید. در بهترین حالت، می توان آن را مشابه سیستم Genera پیاده سازی کرد: برای هر محل کار / شیر هر کارگر، یک طرح راه اندازی تشکیل شده و به صورت الکترونیکی منتشر می شود. طرح راه اندازی مشابه طرح ارائه شده در بالا است، اما با نشان دادن جزئیات عملیات (یا - فراخوان های بخش، به عنوان مثال - گروه های عملیات)، با یک سیگنال رنگی آمادگی تولید (در دسترس بودن یک فرآیند فنی / برنامه CNC). ، ابزار، ابزار، مواد / مواد یا محصول نیمه تمام با بخش قبلی). علاوه بر این، سرکارگر سایت یا مجری مستقیماً یک کانبان (یا مشابه شوروی کانبان، نقشه مسیر) را از پنجره راه اندازی و عرضه موجود چاپ می کند و تولید را شروع می کند. در این نسخه، "راه اندازی توسط محل کار" بر روی یک مانیتور تخت از کارگاه / بخش، یا با استفاده از صفحه نمایش لمسی، به قیاس با پایانه های پرداخت برای تلفن همراه و خدمات عمومی در سوپرمارکت ها منتشر می شود. در حالت دوم، کارگر با استفاده از پاس مغناطیسی خود به داده های خود دسترسی پیدا می کند.

6. حسابداری راه اندازی-انتشار، حسابداری برای اجرای عملیات (در صورت لزوم)، حرکت بیشتر قطعات از طریق مناطق / کارگاه ها با استفاده از نوار کدگذاری، اسکن کانبان یا کارت های مسیر عبور از منطقه انجام می شود. یا / و - از طریق ورودی اطلاعات توسط استاد / مجری / کنترل کننده BTK از طریق "پایانه های پرداخت". این به طور قابل توجهی هزینه های کار را برای حسابداری کاهش می دهد و کارایی و قابلیت اطمینان اطلاعات را در مورد اجرای طرح تولید به طور کلی تضمین می کند - در زمان ورود اطلاعات، محاسبه "پوشش" سفارشات / مجموعه های چرخه به طور خودکار انجام می شود. تجسم اطلاعات در "راه اندازی" (به بالا مراجعه کنید) و "همگام سازی" " (به پایین مراجعه کنید). همچنین، در این حالت، هر مجری بلافاصله آنچه را که برای شیفت انجام شده است، و در نتیجه، پولی را که در روز به دست می آورد (در مورد سیستم دستمزد ساخته شده یا پاداش زمانی) می بیند.

7. نظارت.

آ. هر روز، بر اساس واقعیت انجام وظایف تولید، یک نسخه "محاسبه شده" از برنامه تولید با توجه به اصل: واقعیت + حجم باقی مانده (زمان) کار تشکیل می شود.

ب "نمودار تناسب"، "Synchronicity" است، - ابزار اصلی برای کنترل چرخه کار مغازه ها - از طریق مقایسه طرح "دستورالعمل" و "محاسبه" "نمودار تناسب" (در زیر) ساخته شده است.

ج. و به عنوان یک ابزار ظریف تر برای تجزیه و تحلیل کلی منابع، از جمله. و به یکدیگر، تامین کنندگان داخلی زنجیره تامین تولید - "وضعیت تامین کننده".

نتیجه

این سیستم که سیستم برنامه ریزی و نظارت نام دارد چندین سال توسط تیم ما ایجاد شد و تا سال 2009 فرم و متدولوژی کاملی به دست آورد. سال بعد، در جستجوی مداوم برای راه حل های بهتر برای مشکلات برنامه ریزی تولید، سیستم عمومی را دوباره کشف کردیم. پس از آن، این مفهوم با اصول راه اندازی و نظارت گسترش یافت: "راه اندازی" ("شاخص کارت تناسب")، کارگاه و منطقه، "همگامی" ("نمودار تناسب"). در طول این مدت، مفهوم توصیف شده با موفقیت هم در کارخانه های سریال قبلی و هم در کارخانه های جدید اجرا شد: NAZ im. V.P. Chkalov و KnAAZ به نام Yu.A. گاگارین (سوخوی)، KVZ (بالگردهای روسیه)، GSS (از نظر برنامه ریزی و نظارت بر عرضه و زنجیره تامین چند سطحی) و برخی دیگر. اولین مورد از آنها به طور فعال از سیستم عمومی استفاده می کرد.

عمل نشان داده است که مفهوم برنامه ریزی و نظارت ارائه شده در بالا، با عناصر سیستم Genera، به تازگی و بر اساس روش های مدیریتی جدید، می تواند به سرعت اجرا شده و برای پیچیده ترین صنایع با موفقیت مورد استفاده قرار گیرد. برای ساده‌تر، راه‌حل ساده‌تر، سریع‌تر و در حالت ایده‌آل «درست خارج از جعبه» خواهد بود (در حال حاضر به سمت این هدف حرکت می‌کنیم). علاوه بر این، ممکن است توسط نیروهای خود شرکت ها - مانند سیستم اصلی Rodov - اجرا شود. اما ترمز در اینجا، به طور سنتی، حضور مشتری در شرکت است که دارای قدرت و درک است، وجود مغز و جاه طلبی خوب در سطح مدیریت میانی، و در آخر، سطح عمومی فرهنگ تولید. دو شرط اول برای موفقیت لازم و کافی است، آخرین زمان تعیین کننده برای گذار به یک سیستم جدید است.

متأسفانه، سطح اول، دوم و سوم در حال حاضر بسیار پایین تر از سطح 1961 است که توسط رودوف و کروتیانسکی (بین خطوط) توصیف شده است. البته، بسیاری از تجهیزات جدید هستند، اما کاملاً مغز و رهبران شایسته کافی وجود ندارد. همچنین فقدان فرهنگ بی اهمیت تولید، از حفظ ترکیب محصولات و حسابداری ابتدایی در انبارها / در تولید گرفته تا روش های فروشگاهی و مدیریت عمومی تولید. امیدوار باشیم و در این مسیر تلاش کنیم که این وضعیت به سمت بهتر شدن تغییر کند. از جمله، و با احیای روش های شرح داده شده در بالا.

منبع: www.habr.com