تقریباً کل تیم توسعه Skyeng، متشکل از بیش از 100 نفر، از راه دور کار می‌کنند و نیاز به متخصصان همیشه بالا بوده است: ما به دنبال افراد ارشد، توسعه‌دهندگان کامل و مدیران میانی بودیم. اما در ابتدای سال 2019، ما برای اولین بار سه جوان را استخدام کردیم. این کار به چند دلیل انجام شد: استخدام فقط متخصصان فوق تخصص همه مشکلات را حل نمی کند و برای ایجاد فضای سالم در توسعه به افراد با سطوح مختلف حرفه ای نیاز است.
هنگامی که شما از راه دور کار می کنید، بسیار مهم است که یک شخص به پروژه بیاید و بلافاصله شروع به ارائه ارزش کند، بدون هیچ گونه فرآیند یادگیری طولانی یا ساخت. این با نوجوانان جواب نمی دهد، به علاوه، علاوه بر آموزش، نیاز به ادغام شایسته تازه وارد در تیم نیز دارد، زیرا همه چیز برای او جدید است. و این یک وظیفه جداگانه برای سرپرست تیم است. بنابراین، ما بر روی یافتن و استخدام توسعه دهندگان با تجربه تر و با سابقه تر تمرکز کردیم. اما با گذشت زمان مشخص شد که تیم هایی که فقط از افراد ارشد و توسعه دهندگان فول استک تشکیل شده اند مشکلات خاص خود را دارند. به عنوان مثال، چه کسی کارهای معمولی اما اجباری را انجام می دهد که نیازی به صلاحیت فوق العاده یا دانش خاصی ندارد؟
قبلا به جای استخدام جوانان، با فریلنسرها سر و کله می زدیم
در حالی که کارها کم بود، آقایان ما به نوعی دندان قروچه کردند و این کارهای غیر جالب را به عهده گرفتند، چون توسعه باید جلو برود. اما این نمی توانست برای مدت طولانی ادامه یابد: پروژه ها رشد کردند، تعداد کارهای ساده معمولی افزایش یافت. این وضعیت بیشتر و بیشتر شبیه شوخی می شود که به جای چکش، میخ ها را با میکروسکوپ وارد می کنند. برای وضوح، می توانید به حساب روی بیاورید: اگر فردی را جذب کنید که نرخش 50 دلار در ساعت مشروط است برای انجام کاری که کارمندی با نرخ 10 دلار در ساعت می تواند انجام دهد، پس مشکل دارید.
مهمترین چیزی که ما از این وضعیت آموختیم این است که الگوی فعلی استخدام فقط متخصصان برتر، مشکلات ما را با کارهای معمول حل نمی کند. ما به کسی نیاز داریم که آماده انجام کاری باشد که آقایان کارکشته آن را تنبیه می دانند و سپردن به آنها به سادگی بی اثر است. به عنوان مثال، نوشتن ربات‌ها برای چت‌های Slack معلمان و سازندگان دوره‌های ما، یا پرداختن به پروژه‌های بهبود کوچک برای نیازهای داخلی، که توسعه‌دهندگان دائماً زمان کافی برای آنها ندارند، اما زندگی با آنها بسیار لذت‌بخش‌تر می‌شود.
در این مرحله، یک راه حل موقت ایجاد شد. ما شروع به مشارکت فریلنسرها در کار روی پروژه های خود کردیم. کارهای ساده و غیر فوری شروع به چنین برون سپاری کرد: اصلاح چیزی در جایی، بررسی چیزی، بازنویسی چیزی. شاخه فریلنسری ما کاملاً فعال در حال رشد است. یکی از مدیران پروژه ما وظایفی را از پروژه های مختلف جمع آوری کرد و آنها را بین فریلنسرها با هدایت پایگاه فعلی مجریان توزیع کرد. سپس به نظر ما راه‌حل خوبی بود: ما بار را از دوش بزرگسالان برداشتیم و آنها دوباره می‌توانستند با تمام پتانسیل خود خلق کنند، به‌جای اینکه با چیزهای اساسی سر و کار داشته باشند. البته کارهایی هم بودند که به دلیل اسرار تجاری نمی‌توانستند آنها را به مجریان خارجی محول کنند، اما چنین مسائلی در مقایسه با انبوه کارهایی که به فریلنسینگ می‌رود، چند برابر کمتر بود.
اما این نمی توانست برای همیشه ادامه یابد. شرکت با این واقعیت روبرو شد که بخش آزاد به یک هیولای دست و پا چلفتی تبدیل شده بود. تعداد کارهای ساده معمولی همراه با پروژه ها افزایش یافت و در برخی مواقع تعداد آنها بسیار زیاد بود که نمی توانست به طور موثر بین اجراکنندگان خارجی توزیع شود. علاوه بر این، یک فریلنسر در جزئیات پروژه ها غوطه ور نیست و این یک اتلاف دائمی زمان برای ورود به سیستم است. بدیهی است که وقتی تیم شما بیش از 100 توسعه دهنده حرفه ای دارد، نمی توانید حتی پنجاه فریلنسر را برای کمک به آنها و مدیریت موثر فعالیت هایشان استخدام کنید. علاوه بر این، تعامل با فریلنسرها همیشه شامل برخی از خطرات از دست دادن ضرب الاجل و سایر مشکلات سازمانی است.
در اینجا ذکر این نکته ضروری است که یک کارمند از راه دور و یک فریلنسر دو نهاد متفاوت هستند. یک کارگر از راه دور به طور کامل در شرکت ثبت شده است، دارای ساعات کاری، تیم، مافوق و غیره است. فریلنسر یک شغل مبتنی بر پروژه است که عمدتاً فقط با مهلت مقرر تنظیم می شود. یک فریلنسر، بر خلاف یک کارمند از راه دور، بیشتر به حال خود رها می شود و تعامل کمی با تیم دارد. از این رو خطرات احتمالی ناشی از تعامل با چنین مجریانی وجود دارد.
چگونه به ایجاد "بخش وظایف ساده" رسیدیم و چه کارهایی انجام دادیم
پس از تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی به این نتیجه رسیدیم که به کارکنانی با صلاحیت های پایین تر نیاز داریم. ما هیچ توهمی ایجاد نکردیم که از بین همه جونیورها، سوپراستارهای آینده را پرورش خواهیم داد، یا اینکه استخدام یک دوجین جوان برای ما سه کوپک هزینه دارد. به طور کلی، از نظر وضعیت نوجوانان، واقعیت این است:
- در کوتاه مدت، استخدام آنها به صرفه نیست. به جای پنج تا ده ژوئن «در حال حاضر»، بهتر است یک ارشد را بگیرید و میلیون‌ها پول برای کار باکیفیت به او بپردازید تا اینکه بودجه‌ها را صرف تازه واردان کنید.
- نوجوانان یک دوره طولانی برای ورود به پروژه و آموزش دارند.
- در لحظه ای که یک جوان چیزی یاد گرفته است و به نظر می رسد که باید در شش ماه اول کار سرمایه گذاری های خود را شروع کند، باید به وسط ارتقا پیدا کند، یا برای این سمت در شرکت دیگری ترک می کند. بنابراین استخدام جوانان فقط برای سازمان های بالغی مناسب است که آماده سرمایه گذاری در آنها هستند بدون اینکه تضمینی برای دریافت سود در کوتاه مدت داشته باشند.
اما ما به حدی رشد کرده‌ایم که نمی‌توانیم نوجوانان را در تیم داشته باشیم: تعداد کارهای معمولی در حال افزایش است و صرف ساعت‌های انسانی متخصصان باتجربه برای آنها صرفاً یک جرم است. به همین دلیل است که ما یک بخش به طور خاص برای توسعه دهندگان جوان ایجاد کردیم.
دوره کار در بخش کارهای ساده به سه ماه محدود می شود - یعنی این یک دوره آزمایشی استاندارد است. پس از سه ماه کار تمام وقت با حقوق، فرد تازه وارد یا به تیمی می رود که می خواست او را در رده های خود به عنوان یک توسعه دهنده جوان ببیند، یا ما از او جدا می شویم.
دپارتمانی که ما ایجاد کردیم توسط یک PM با تجربه اداره می شود که مسئولیت توزیع وظایف کاری بین جوانان و تعامل آنها با سایر تیم ها را بر عهده دارد. جون وظیفه ای را دریافت می کند، آن را کامل می کند و بازخوردی از تیم و مدیرش دریافت می کند. در مرحله کار در بخش وظایف ساده، ما افراد تازه وارد را به تیم ها و پروژه های خاصی اختصاص نمی دهیم - آنها به کل مجموعه وظایف مطابق با مهارت های خود دسترسی دارند (ما در حال حاضر در حال استخدام AngularJS front-endrs، پشتیبان PHP یا جستجو هستیم. برای نامزدهای سمت توسعه دهنده وب با هر دو زبان) و می تواند روی چندین پروژه به طور همزمان کار کند.
اما همه چیز به استخدام جوانان محدود نمی شود - آنها همچنین باید شرایط کاری قابل قبولی را ایجاد کنند و این یک کار کاملاً متفاوت است.
اولین چیزی که تصمیم گرفتیم، مشاوره داوطلبانه در مقادیر معقول بود. یعنی علاوه بر اینکه هیچ یک از متخصصان موجود را مجبور به منتور نکردیم، به صراحت اعلام شد که تربیت یک تازه وارد نباید جایگزین شغل اصلی شود. نه "50٪ از اوقات ما کار می کنیم، 50٪ ما به نوجوانان آموزش می دهیم." برای داشتن یک ایده روشن از مدت زمانی که مربیگری طول می کشد، یک «برنامه درسی» کوچک گردآوری شد: فهرستی از وظایفی که هر مربی باید با مربی خود تکمیل می کرد. همین کار برای مدیر پروژه جوان انجام شد و در نتیجه سناریویی بسیار روان و قابل درک برای آماده سازی افراد تازه وارد و وارد کردن آنها به کار دریافت کردیم.
ما نکات زیر را ارائه دادیم: آزمایش دانش نظری، مجموعه ای از مواد را در صورتی که یک دانش آموز نیاز به یادگیری چیزی داشته باشد، آماده کردیم، و یک اصل واحد برای انجام بازبینی کد برای مربیان را تأیید کردیم. در هر مرحله، مدیران به تازه وارد بازخورد می دهند که برای دومی بسیار مهم است. یک کارمند جوان می‌داند که در چه جنبه‌هایی قوی است و در چه جنبه‌هایی باید دقت بیشتری داشته باشد. برای ساده سازی فرآیند یادگیری برای جوانان و توسعه دهندگان با تجربه، یک چت مشترک در Slack ایجاد شده است تا سایر اعضای تیم بتوانند به فرآیند یادگیری بپیوندند و به جای یک مربی به یک سوال پاسخ دهند. همه اینها کار با نوجوانان را به یک فرآیند کاملاً قابل پیش بینی و مهمتر از آن کنترل شده تبدیل می کند.
در پایان دوره آزمایشی سه ماهه، مربی مصاحبه فنی نهایی را با نوجوان انجام می دهد و بر اساس نتایج آن تصمیم می گیرد که آیا نوجوان می تواند به شغل ثابت در یکی از تیم ها برود یا خیر.
در کل
در نگاه اول، بخش جوان ما مانند یک انکوباتور یا نوعی جعبه شنی مخصوص ایجاد شده به نظر می رسد. اما در واقع، این یک بخش واقعی با تمام ویژگی های یک تیم رزمی تمام عیار است که مشکلات واقعی و نه آموزشی را حل می کند.
اما مهمترین چیز این است که به مردم یک افق مشخص بدهیم. بخش کارهای ساده یک برزخ بی پایان نیست که بتوانید برای همیشه در آن گیر کنید. یک ضرب الاجل مشخص سه ماهه وجود دارد که در طی آن یک جوان مشکلات ساده پروژه ها را حل می کند، اما در عین حال می تواند خود را ثابت کند و به تیمی منتقل شود. تازه واردانی که استخدام می کنیم می دانند که مدیر پروژه خود، یک مربی ارشد (یا شاید چندین نفر) و فرصتی برای پیوستن کامل به تیم خواهند داشت، جایی که از آنها استقبال و استقبال می شود.
از ابتدای سال تاکنون 12 نوجوان در بخش کارهای ساده استخدام شده اند. پسر دیگری در تیم جا نیفتاد، اما از آنجایی که از نظر کاری بسیار توانا است، برای یک دوره جدید به بخش کارهای ساده بازگردانده شد که در طی آن، امیدواریم تیم جدیدی پیدا کند. کار با جوانان نیز تأثیر مثبتی بر توسعه دهندگان با تجربه ما داشت. برخی از آنها پس از مدتی مربیگری، قدرت و تمایل به تلاش برای نقش رهبری تیم را کشف کردند، برخی با نگاه به جوانان، دانش خود را ارتقا دادند و از جایگاه میانی به سمت ارشد رفتند.
ما فقط رویه خود را در استخدام توسعه دهندگان جوان گسترش خواهیم داد زیرا مزایای زیادی برای تیم به همراه دارد. از سوی دیگر، ژوئن ها بدون توجه به منطقه محل سکونت خود، فرصت اشتغال کامل از راه دور را دارند: اعضای تیم های توسعه ما از ریگا تا ولادی وستوک زندگی می کنند و به لطف فرآیندهای ساده در شرکت، به خوبی با اختلاف زمانی کنار می آیند. همه اینها راه را برای افراد با استعدادی که در شهرها و روستاهای دور افتاده زندگی می کنند باز می کند. علاوه بر این، ما نه تنها در مورد دانش آموزان و دانش آموزان دیروز، بلکه در مورد افرادی صحبت می کنیم که به دلایلی تصمیم گرفتند حرفه خود را تغییر دهند. جونیور ما به همین راحتی می تواند 18 یا 35 ساله باشد، زیرا جونیور مربوط به تجربه و مهارت است، اما نه به سن.
ما مطمئن هستیم که رویکرد ما را می توان به راحتی به سایر شرکت هایی که از مدل توسعه از راه دور استفاده می کنند، تعمیم داد. این به طور همزمان به شما امکان می دهد به طور خاص جوانان با استعداد را از هر نقطه در روسیه یا کشورهای مستقل مشترک المنافع استخدام کنید و در عین حال مهارت های مربیگری توسعه دهندگان با تجربه را ارتقا دهید. از نظر مالی، این داستان بسیار ارزان است، بنابراین همه برنده می شوند: شرکت، توسعه دهندگان ما و، البته، جوانانی که مجبور نیستند به شهرهای بزرگ یا پایتخت نقل مکان کنند تا بخشی از یک تیم مجرب شوند و روی پروژه های جالب کار کنند. .
منبع: www.habr.com