«ماتریکس» - فیلمی از خواهران واچوفسکی - پر از معانی است: فلسفی، مذهبی و فرهنگی، و گاه در آن می‌یابند. . معنای دیگری وجود دارد - تیم. این تیم دارای یک رهبر تیم با تجربه و یک متخصص جوان است که باید به سرعت آموزش داده شود، در تیم ادغام شود و برای تکمیل کار اعزام شود. بله، کت های چرمی و عینک آفتابی در داخل خانه ویژگی خاصی دارند، اما در غیر این صورت فیلم درباره کار گروهی و دانش است.
با استفاده از "ماتریس" به عنوان مثال، من به شما خواهم گفت که چرا باید دانش را در یک تیم مدیریت کنید، چگونه مدیریت دانش را در فرآیند کار ادغام کنید، "شایستگی" و "مدل های شایستگی" چیست، چگونه تخصص و انتقال را ارزیابی کنید. تجربه. من همچنین موارد را تجزیه و تحلیل خواهم کرد: خروج یک کارمند ارزشمند، من می خواهم بیشتر به دست بیاورم، مدیریت دانش در فرآیند توسعه.
رهبران تیم در مورد مسائل مختلف نگران هستند. چگونه یک تیم فوق العاده سریعتر و بهتر بسازیم؟ به نظر می رسد بودجه وجود دارد و پروژه ها وجود دارد، اما مردم وجود ندارند یا به آرامی در حال یادگیری هستند. چگونه دانش ارزشمند را از دست ندهیم؟ مردم گاهی می‌روند یا مدیریت می‌آید و می‌گوید: «باید 10 درصد کارمندان را حذف کنیم. اما اجازه نده چیزی بشکند!» وجود خواهد داشت بعد از مهمانی؟ همه این سوالات توسط یک رشته - مدیریت دانش پاسخ داده می شود.
مدیریت دانش کلید پاسخ است
مطمئناً شما در نحوه رشد یک تیم یا نحوه اخراج افراد تجربه دارید، اما در سازماندهی مهمانی ها بعد از کنفرانس ها تجربه ندارید. می‌پرسید شباهت‌ها چیست؟ در آگاهی از اعمال.
من بعد از سخنان HR رویکرد معنی‌داری به این سوال در نظر گرفتم که چگونه با مردم کار کنم:
- شما به توسعه دهندگان ارشد نیاز دارید، اما بیایید جوانان را استخدام کنیم، و شما خودتان افراد ارشد را بزرگ خواهید کرد؟
چه مدت طول می کشد تا از یک جونیور ارشد شوید؟ 2 سال، 5 سال، 25؟ هزینه توسعه وب سایت کنفرانس چقدر است؟ ? احتمالاً یکی دو ماه بیشتر نیست. به نظر می رسد که ما، توسعه دهندگان، می دانیم که چگونه ویژگی ها را ارزیابی کنیم: ما در عمل تجزیه سیستم های نرم افزاری مهارت داریم. اما ما نمی دانیم چگونه مردم را تجزیه کنیم.
افراد نیز می توانند تجزیه شوند. هر یک از ما می‌توانیم دیجیتالی شویم و به «اتم‌های» دانش، مهارت‌ها و توانایی‌ها تقسیم شویم. این را می توان به راحتی با استفاده از مثال داستانی از ماتریکس نشان داد، فیلمی که در حال حاضر 20 سال از عمر آن می گذرد.
به ماتریکس خوش آمدید
برای کسانی که تماشا نکرده اند یا قبلاً فراموش کرده اند، خلاصه ای غیر متعارف کوتاه از طرح. با قهرمانان آشنا شوید.
شخصیت اصلی مورفیوس است. این مرد انواع مختلفی از هنرهای رزمی را می دانست و به مردم قرص می داد.
یک زن عجیب، پیتیا، کلوچه دارد و او یک اوراکل است. اما اکنون در روسیه مد برای جایگزینی واردات است، بنابراین او یک فالگیر است. Pythia در پاسخ به سؤالات با عبارات مبهم مشهور بود.
دو باونسر و اعضای تیم - نئو و ترینیتی.
یک روز، مورفیوس با قرص‌ها گرفتار شد و توسط «مامور پلیس مخفی» اسمیت با علامت تماس «الف» به مقر او کشیده شد. ترینیتی و نئو شروع به بیرون کشیدن مورفیوس از زندان کردند. آنها متوجه نشدند که چگونه این کار را انجام دهند، بنابراین تصمیم گرفتند از یک فرد باهوش بپرسند. به پیتیا رسیدیم:
NiT: - چگونه می توانیم مورفئوس را بدست آوریم؟
پ: - برای این چی داری، چی میدونی؟
برای حل یک مشکل، به مهارت ها یا شایستگی های خاصی نیاز دارید - توانایی حل دسته خاصی از مسائل. یک تیم برای رسیدن به اهدافش به چه شایستگی هایی نیاز دارد؟
صلاحیت
هر یک از ما تعداد زیادی شایستگی داریم که هر کدام ترکیبی از سه جزء است.
شایستگی دانش، مهارت و شخصیت است.
دو اصطلاح اول هستند مهارت های ما یا مهارت های سخت. ما می دانیم و می توانیم کاری انجام دهیم - یکی می داند چگونه از سن پترزبورگ به مسکو برود، دیگری می داند که چرا دریچه ها گرد هستند. همچنین مهارت های عملی مانند تایپ سریع یا امکان استفاده از کلیکر وجود دارد. هر کدام از ما داریم ویژگی های شخصیتی مهارت های نرم هستند. همه با هم شایستگی هستند. نئو و ترینیتی صلاحیت های خاص خود را دارند: نئو می توانست پرواز کند و ترینیتی می توانست به خوبی شلیک کند.
مجموعه ای از شایستگی ها به شما امکان می دهد معنادارتر، شایسته تر و با موفقیت عمل کنید.
مدل شایستگی
با استفاده از مثال توسعه دهندگان، بیایید ببینیم که یک مدل شایستگی از چه چیزی تشکیل شده است.
تمرین ها و ابزار. برای برنامه نویسی باید حداقل یک زبان برنامه نویسی، اصول ساخت سیستم های پیچیده را بدانید و بتوانید تست کنید. ما همچنین می دانیم که چگونه از ابزارهای توسعه مختلف استفاده کنیم - سیستم های کنترل نسخه، IDE ها، و با شیوه های مدیریتی - Scrum یا Kanban آشنا هستیم.
پرسنل و کار با آنها. اینها شایستگی های مربوط به تشکیل یک تیم و کار در آن، ارائه بازخورد و ایجاد انگیزه در کارکنان است.
موضوع. این دانش و مهارت در یک حوزه موضوعی خاص است. هر کسی، بزرگ یا کوچک، خود را دارد: فین تک، خرده فروشی، بلاک چین یا آموزش و غیره.
بیایید به ماتریکس برگردیم. تمام شایستگی هایی که تیم نئو و ترینیتی دارند به سه سوال ساده پاسخ می دهند: چه کار می کنیم، چگونه آن را انجام می دهیم и چه کسی انجام می دهد. هنگامی که Pythia به Neo و Trinity در مورد این موضوع گفت، آنها به طور منطقی اظهار داشتند: "این یک داستان جالب است، اما ما اصلاً نمی‌دانیم که چگونه می‌توان مدلی از شایستگی‌های خود بسازیم."
چگونه یک مدل شایستگی بسازیم
اگر می خواهید یک مدل شایستگی بسازید و سپس از آن در فعالیت های خود استفاده کنید، با درک کاری که انجام می دهید شروع کنید.
یک مدل از فرآیندها ایجاد کنید. گام به گام، مهارت‌ها، توانایی‌ها و دانش‌هایی را که برای انجام مرحله بعدی کارتان لازم است، تجزیه کنید.
آنچه برای تکمیل موفقیت آمیز فرآیند مورد نیاز است
شایستگی هایی که نئو و ترینیتی برای آزاد کردن مورفیوس نیاز داشتند شامل مهارت های تیراندازی، شیرین کاری، پریدن و ضرب و شتم نگهبانان با اشیاء مختلف بود. سپس آنها باید بفهمند که کجا بروند - مهارت پیمایش در ساختمان و استفاده از آسانسور. در پایان، خلبانی هلیکوپتر، تیراندازی با مسلسل و استفاده از طناب مفید بود. نئو و ترینیتی گام به گام مهارت های مورد نیاز را شناسایی کردند و یک مدل شایستگی ساختند.
تمام فعالیت ها به دانش و مهارت هایی تقسیم می شوند که برای حل یک مشکل خاص مورد نیاز است.
اما آیا این مدل به تنهایی برای استفاده از آن در مدیریت دانش کافی است؟ البته که نه. فهرستی از مهارت های مورد نیاز به خودی خود موضوعی بی فایده است. حتی در یک رزومه.
برای درک اینکه چگونه دانش را بهتر مدیریت کنید، نیاز دارید سطح این دانش را در تیم خود درک کنید.
ارزیابی سطح دانش
نئو و ترینیتی برای تصمیم گیری در مورد آنچه که همه در طول ماموریت نجات انجام خواهند داد، باید بفهمند چه کسی در چه مهارت هایی بهتر است.
هر سیستمی برای ارزیابی مناسب است. اندازه گیری آن حتی در فیل های صورتی، تا زمانی که تنها یک سیستم وجود دارد. اگر در یک تیم، برخی از کارمندان را به عنوان بوآ و برخی دیگر را طوطی ارزیابی کنید، مقایسه آنها با یکدیگر برای شما دشوار خواهد بود. حتی با ضریب x38.
یک سیستم رتبه بندی یکپارچه ایجاد کنید.
ساده ترین سیستمی که ما از مدرسه با آن آشنا هستیم، نمرات 0 تا 5 است. صفر یعنی صفر کامل - چه معنی دیگری می تواند داشته باشد؟ پنج - یک نفر می تواند چیزی را آموزش دهد. به عنوان مثال، من می توانم نحوه ساخت مدل های شایستگی را آموزش دهم - من A گرفتم. بین این معانی مراحل دیگری نهفته است: شرکت در کنفرانس ها، خواندن کتاب، اغلب تمرین.
ممکن است سیستم های رتبه بندی دیگری نیز وجود داشته باشد. شما می توانید ساده تر را انتخاب کنید.
تنها 4 گزینه وجود دارد، سخت است که گیج شوید.
- بدون دانش، بدون تمرین - این مرد ما نیست، بعید است دانش خود را به اشتراک بگذارد.
- دانش و عمل وجود دارد - ممکن است دانش را به اشتراک بگذارد. بیا بگیریمش!
- دو نکته میانی - باید به این فکر کنید که کجا از یک شخص استفاده کنید.
می تواند پیچیده باشد. همانطور که در Cloveri انجام می دهیم، عمق و عرض را اندازه گیری کنید.
آیا در مورد مقیاس تصمیم گرفته اید؟ اما چگونه می توان سطح شایستگی هایی را که شما یا تیمتان دارید ارزیابی کرد؟
روش های رایج ارزیابی
مفهوم خود. ساده ترین راه توسط نئو اختراع شد. او گفت: "من کونگ فو را می دانم!" و بسیاری معتقد بودند - از آنجایی که او این را گفته است، یعنی می داند - بالاخره او برگزیده است.
روش خودارزیابی کار می کند، اما تفاوت های ظریف وجود دارد. می توان از یک کارمند خواست تا میزان مهارت خود را در یک مهارت خاص ارزیابی کند. اما به محض اینکه تأثیر این ارزیابی بر چیزی پولی ظاهر شد - به دلایلی سطح دانش در حال افزایش است. اوهوش! و همه کارشناسان بنابراین، به محض اینکه پول نزدیک ارزیابی شما ظاهر شد، بلافاصله عزت نفس خود را کنار بگذارید.
نکته دوم - اثر دانینگ-کروگر.
نااهلان به دلیل بی لیاقتی خود بی کفایتی خود را درک نمی کنند.
مصاحبه با کارشناسان. این شرکت ما را برای ارزیابی سطح کارکنان به منظور ایجاد برنامه های توسعه بیشتر فرا می خواند. کارمندان پرسشنامه های خود را در مورد خود پر می کنند ، ما به آنها نگاه می کنیم: "باحال، یک متخصص دیگر، حالا بیایید صحبت کنیم." اما هنگام صحبت کردن، یک فرد به سرعت دیگر شبیه یک متخصص به نظر نمی رسد. بیشتر اوقات، این داستان با نوجوانان اتفاق می افتد، گاهی اوقات با میانسالان. فقط در سطح معینی از توسعه یک متخصص می توان با اطمینان به عزت نفس تکیه کرد.
وقتی نئو گفت که کونگ فو بلد است، مورفئوس پیشنهاد کرد که بررسی کنید کونگ فوی چه کسی سردتر است. در تمرین بلافاصله مشخص شد که نئو فقط در گفتار یا در عمل بروس لی است.
تمرین سخت ترین راه است. تعیین سطح شایستگی از طریق موارد عملی دشوارتر و طولانی تر از مصاحبه است. به عنوان مثال من در مسابقه "رهبران روسیه" شرکت کردم و در مجموع 5 روز تست گرفتیم تا سطح خود را در 10 صلاحیت مشخص کنیم.
توسعه موارد عملی گران است، بنابراین آنها اغلب به دو روش اول محدود می شوند: اعتماد به نفس и مصاحبه با کارشناسان. اینها ممکن است کارشناسان خارجی باشند، یا ممکن است از تیم شما باشند. به هر حال، هر عضو تیم در چیزی متخصص است.
ماتریس شایستگی
بنابراین، زمانی که نئو و ترینیتی برای نجات مورفئوس آماده می شدند، ابتدا متوجه شدند که برای انجام فرآیند کار به چه شایستگی هایی نیاز است. سپس آنها یکدیگر را ارزیابی کردند و تصمیم گرفتند که نئو شلیک کند. ترینیتی در ابتدا به او کمک می کند، اما یک هلیکوپتر او را بیشتر هدایت می کند، زیرا نئو با هلیکوپترها دوست نیست.
مدل، همراه با ارزیابی ها، یک ماتریس شایستگی به ما می دهد.
اینگونه بود که مدیریت دانش شایسته نئو و ترینیتی را به پیروزی رساند و آنها مورفیوس را نجات دادند.
نحوه مدیریت با مدل ها
داستان مردان کوچک با عینک و شلوار چرمی جالب است، اما توسعه چه ربطی به آن دارد؟ بیایید به موارد کاربرد در زندگی واقعی یک مدل شایستگی که از فرآیندهای شما ساخته شده است برویم.
انتخاب
همه کسانی که برای یک کارمند جدید به منابع انسانی مراجعه می کنند این سوال را می شنوند: "به چه کسی نیاز دارید؟" برای پاسخ سریع، شرح وظایف فرد قبلی را می گیریم و آنها را می فرستیم تا دنبال همان فرد بگردند. آیا انجام این کار درست است؟ خیر
وظیفه مدیر کاهش تعداد گلوگاه ها در تیم است. هرچه شایستگی های کمتری داشته باشید که فقط یک نفر داشته باشد، تیم بهتر است. تنگناهای کمتر = توان عملیاتی بیشتر تیم = کار سریعتر پیش می رود. بنابراین، هنگام جستجوی یک فرد، از ماتریس شایستگی استفاده کنید.
معیار اصلی هنگام انتخاب این است که این فرد به چه مهارت هایی برای تیم شما نیاز دارد.
این کار باعث افزایش توان عملیاتی تیم شما می شود.
سوال اصلی که هنگام ایجاد یک شغل جدید باید به آن پاسخ داد: "سازمان بهداشت جهانی در واقع نیاز داریم؟" پاسخ واضح همیشه جواب درست نیست. وقتی می گوییم با عملکرد سیستم مشکل داریم، آیا برای حل آن نیاز به استخدام معمار است؟ نه، گاهی اوقات خرید و پیکربندی سخت افزار کافی است. و اینها مهارتهای کاملاً متفاوتی هستند.
اقتباس
چگونه می توان به سرعت متخصصانی را که اخیراً به تیم ملحق شده اند و هنوز در دوره آزمایشی هستند وفق داد؟ وقتی یک پایگاه دانش وجود دارد خوب است، و زمانی که مرتبط باشد، به طور کلی عالی است. اما یک تفاوت ظریف وجود دارد. مربوط به این است که انسان از سه طریق یاد می گیرد.
- از طریق تئوری - کتاب ها، مقالاتی در مورد هابره می خواند، به کنفرانس ها می رود.
- از طریق مشاهدات. در ابتدا، ما حیوانات گله ای هستیم - اولین میمون چوبی را گرفت، دومی را با آن زد و سومی دوره ای را با عنوان "هفت روش موثر برای استفاده از چوب" ترتیب داد. بنابراین، مشاهده کسی یک روش رایج یادگیری است.
- از طریق تمرین. دانشمندانی که سیستم‌های شناختی را مطالعه می‌کنند می‌گویند که راه اول خوب است، راه دوم عالی است، اما مؤثرترین راه از طریق تمرین است. بدون تمرین، سازگاری کندتر است.
تمرین؟ آیا یک مرد را مستقیماً به جنگ بیندازیم؟ اما شاید نتواند به تنهایی از پس آن بربیاید.
بنابراین ما معمولا به او یک مربی می دهیم. گاهی اوقات این کار نمی کند:
من کارهای زیادی برای انجام دادن دارم و آنها نیز این بار را بر دوش من گذاشته اند.» شما رهبر تیم هستید، برای این کار به شما دستمزد می دهند، خودتان با او کار کنید!
بنابراین، گزینه ای که در هنگام ساختن برنامه توسعه تیم استفاده می کنیم، این است بسیاری از مربیان مختلف برای مهارت های مختلف. یک متخصص در نمونه سازی به یک توسعه دهنده front-end کمک می کند تا یاد بگیرد که چگونه نمونه های اولیه ایجاد کند، یک متخصص در تست نحوه نوشتن تست ها را آموزش می دهد، یا حداقل نشان می دهد که معمولاً چه کاری انجام می دهد، با چه ابزارها و چک لیست هایی.
آموزش میکرو و راهنمایی توسط تعداد زیادی متخصص بهتر از یک منتور است.
همچنین بهتر عمل می کند زیرا اکثر مشکلات در شرکت ها مربوط به ارتباطات است. اگر بلافاصله به فردی بیاموزید که ارتباط زیادی برقرار کند و اطلاعات را مبادله کند، شاید هیچ مشکلی در ارتباطات در شرکت وجود نداشته باشد. بنابراین، هر چه افراد بیشتری درگیر سازگاری انسان باشند، بهتر است.
توسعه
- کجا می توانم برای مطالعه وقت پیدا کنم؟ زمانی برای کار نیست!
وقتی از مدل‌های شایستگی استفاده می‌کنید، درک نحوه یادگیری در کار آسان‌تر می‌شود. چه تکلیف عملی بدهد تا انسان معرفت پیدا کند.
بسیاری از شما در مورد ماتریس آیزنهاور، که به شما می گوید چه کارهایی را می توانید واگذار کنید و چه کارهایی را خودتان انجام دهید. در اینجا مشابه آن برای مدیریت دانش است.
هنگامی که می خواهید به طور مداوم دانش را در یک تیم پرورش دهید، حداقل گاهی اوقات این کار را به صورت جفت انجام دهید - مردم را وادار به انجام یک کار در یک زمان کنید. حتی اگر فوری و مهم است، اجازه دهید مبتدی به همراه متخصص با آن برخورد کند - حداقل بنویسید که چرا متخصص این مشکل را به این روش خاص حل می کند، اجازه دهید آنچه را که مشخص نیست بپرسد - چرا سرور این بار راه اندازی مجدد شد. اما دفعه قبل نه
در هر مربع از ماتریس همیشه کاری برای نفر دوم وجود دارد. یک مبتدی تقریباً همیشه می تواند همه چیز را به تنهایی انجام دهد، اما گاهی اوقات نیاز به نظارت و گاهی اوقات فعالانه کمک دارد.
این روشی است برای آموزش افراد در زمانی که زمانی برای مطالعه وجود ندارد، بلکه تنها زمانی برای کار کردن وجود دارد. کارکنان را در کارهایی که در حال حاضر قادر به انجام آنها هستند درگیر کنید و آنها را در این فرآیند توسعه دهید.
حرفه ای
یک کارمند یک بار به هر رهبر تیم می آید و این سوال را می پرسد:چگونه می توانم بیشتر دریافت کنم؟ و ما باید فوراً مشخص کنیم که کارمند باید چه کاری انجام دهد تا در سه ماه حقوقش افزایش یابد.
با ماتریس شایستگی، پاسخ ها در جیب شما هستند. ما به یاد داریم که تیم باید تکثیر شود و دانش تا حد امکان بین افراد مختلف گسترش یابد. اگر بفهمیم مشکل از کجای تیم است، البته اولین وظیفه سوال کننده بهبود این حوزه است.
هنگامی که از یک رویکرد مبتنی بر شایستگی استفاده می کنید، جهت گیری معنادارتر برای توسعه کارکنان بلافاصله شروع می شود. با یک ماتریس شایستگی، همیشه پاسخی برای این سوال وجود دارد که چگونه می توان بیشتر به دست آورد.
برای کسب درآمد بیشتر، شایستگی های مورد نیاز تیم خود را توسعه دهید.
اما مراقب باشید. اشتباه رایجی که وقتی به شرکت‌ها توصیه می‌کنیم می‌بینیم، تعیین جهت حرکت بدون پرسیدن تمایل شخص برای رفتن به آنجا است. آیا انگیزه وجود دارد؟ آیا او می خواهد در تست بار توسعه یابد یا اتوماسیون تست را انجام دهد؟
یک نکته مهم وقتی از توسعه انسانی صحبت می کنیم این است انگیزه او را درک کنید: آنچه او می خواهد یاد بگیرد، آنچه او را علاقه مند می کند. اگر انسان علاقه نداشته باشد، علم وارد نمی شود. مغز ما به گونه ای طراحی شده است که از تغییر بسیار می ترسد. تغییر گران، دردناک و مستلزم صرف انرژی است. مغز می خواهد زنده بماند، بنابراین به هر طریقی سعی می کند از دانش جدید فرار کند. به ناهار بروید یا سیگار بکشید. یا بازی کن یا شبکه های اجتماعی را بخوانید. بله، بله، زمانی که نیاز به یادگیری چیزی داریم، کاری را که معمولا انجام می دهیم انجام دهید.
اگر انگیزه نباشد، آموزش بی فایده است. بنابراین، بهتر است کمی یاد بگیرید، اما فقط چیزهایی که جالب هستند. وقتی مغز علاقه مند است، بدش نمی آید که انرژی را به خاطر دانش جدید به اشتراک بگذارد.
پرستاری
با دانش کارمندانی که ترک می کنند چه باید کرد؟ مواقعی پیش می آید که فرد شرکتی را ترک می کند. اغلب، پس از امضای درخواست و کوبیدن در، معلوم می شود که او کار مهمی انجام داده است، اما فراموش شده است. این مشکل است.
وقتی یک ماتریس شایستگی داشته باشید، متوجه می‌شوید که گلوگاه‌ها در کجای آن قرار دارند، که تنها کسی است که می‌تواند شلیک کند یا هلیکوپتر را هدایت کند. به عنوان یک رهبر تیم، باید مشکلات را قبل از وقوع حل کنید: اگر فقط یک نفر دارید که پرواز با هلیکوپتر را بلد است، این کار را به دیگری آموزش دهید.
افراد را قبل از رفتن کپی کنید یا اتوبوس به آنها برخورد خواهد کرد. مهمتر از همه، فراموش نکنید که شما همچنین باید خودتان را کپی کنید. یک رهبر تیم خوب کسی است که بتواند آن را ترک کند و تیم به کار خود ادامه دهد.
و بالاخره
چیزی که نمی فهمیم ما را می ترساند. چیزی که ما را می ترساند، تمام تلاشمان را می کنیم که انجام ندهیم.
ابزارهایی وجود دارند که به شما این امکان را می دهند که به طور معناداری در مدیریت یک سازمان مشارکت کنید. یکی از آنها است مدل مدیریت مستقر دیجیتالی شدن فرآیندها و افراد برای اقدامات معنادارتر مدیران. بر اساس این مدل، ما افراد را بهتر استخدام، توسعه و مدیریت می کنیم و محصولات و خدمات ایجاد می کنیم.
از مدل های شایستگی استفاده کنید، مدیران معنادارتری باشید.
اگر به موضوع مقاله علاقه مند هستید و نیاز به مدیریت دانش ساختاریافته در شرکت را احساس می کنید، از شما دعوت می کنم - اولین کنفرانس در روسیه در مورد مدیریت دانش در فناوری اطلاعات. در جمع آوری کرده ایم موضوعات مهم زیادی وجود دارد: ورود افراد تازه وارد، کار با پایگاه های دانش، مشارکت دادن کارکنان در به اشتراک گذاری دانش و موارد دیگر. برای تجربه کاری در حل مشکلات روزمره بیایید.
منبع: www.habr.com