Tärkeä päivä on koittanut Red Hatille, venäläiselle avoimen lähdekoodin yhteisölle ja kaikille mukana oleville – se julkaistiin venäjäksi . Hän kertoo yksityiskohtaisesti ja elävästi, kuinka me Red Hatilla annamme parhaille ideoille ja lahjakkaimmille ihmisille polun, ja myös siitä, kuinka olla eksymättä kaaokseen ja yhdistää miljoonia ihmisiä ympäri maailmaa.
Tämä kirja kertoo myös elämästä ja harjoituksista. Se sisältää paljon neuvoja kaikille, jotka haluavat oppia rakentamaan yritystä avoimen organisaatiomallin avulla ja johtamaan sitä tehokkaasti. Alla on muutamia kirjan tärkeimpiä periaatteita, jotka voit ottaa huomioon juuri nyt.
Jimin työhistoria yrityksessä on merkittävä. Se osoittaa, että avoimen lähdekoodin maailmassa ei ole fanfaaria, mutta johtamiseen on uusi lähestymistapa:
”Puhuttuani rekrytoijan kanssa ilmaisin kiinnostukseni haastatteluun, ja hän kysyi, haluaisinko lentää Red Hatin päämajaan Raleighiin, Pohjois-Carolinaan sunnuntaina. Sunnuntai oli mielestäni outo päivä tavata. Mutta koska aioin vielä lentää New Yorkiin maanantaina, se oli yleensä matkalla, ja suostuin. Nousin koneeseen Atlantasta ja laskeuduin Raleigh Durhamin lentokentälle. Sieltä otin taksin, joka jätti minut Red Hat -rakennuksen eteen North Carolinan yliopiston kampuksella. Oli sunnuntai, klo 9, eikä ketään ollut paikalla. Valot olivat sammuneet ja tarkastettuani huomasin, että ovet olivat lukossa. Aluksi luulin, että minua huijataan. Kun käännyin päästäkseni takaisin taksiin, näin, että se oli jo lähtenyt. Hyvin pian alkoi sataa, minulla ei ollut sateenvarjoa.
Juuri kun olin menossa jonnekin hakemaan taksia, Matthew Shulick, myöhemmin Red Hatin hallituksen puheenjohtaja ja toimitusjohtaja, ajoi autoonsa. "Hei", hän tervehti. "Haluaisitko juoda kahvia?" Tämä tuntui epätavalliselta tavalta aloittaa haastattelu, mutta tiesin, että minun oli ehdottomasti otettava kahvia. Lopulta ajattelin, että minun olisi helpompi saada taksi lentokentälle.
Sunnuntaiaamut ovat melko hiljaisia Pohjois-Carolinassa. Kesti hetken löytääksemme kahvilan, joka avattiin ennen puoltapäivää. Kahvila ei ollut kaupungin paras eikä puhtain, mutta se toimi ja siellä sai juoda tuoretta kahvia. Istuimme pöytään ja aloimme puhua.
Noin XNUMX minuutin kuluttua tajusin, että pidin tavasta, jolla asiat etenevät; Haastattelu ei ollut perinteinen, mutta itse keskustelu osoittautui erittäin mielenkiintoiseksi. Sen sijaan, että olisi keskustellut Red Hatin yritysstrategian tai sen Wall Streetin imagon hienoimmista kohdista – johon olin valmistautunut – Matthew Shulick kysyi lisää toiveistani, unelmistani ja tavoitteistani. Nyt on minulle selvää, että Shulik arvioi, sopisinko yrityksen alakulttuuriin ja johtamistyyliin.
Kun olimme lopettaneet, Shulick sanoi haluavansa esitellä minut yhtiön lakiasiainjohtajalle Michael Cunninghamille ja ehdotti, että tapaisin hänet nyt varhaiselle lounaalle. Suostuin ja valmistauduimme lähtemään. Sitten keskustelukumppanini huomasi, ettei hänellä ollut lompakkoa mukanaan. "Hups", hän sanoi. - Minulla ei ole rahaa. Ja sinä?" Tämä yllätti minut, mutta vastasin, että minulla oli rahaa, enkä välittänyt maksaa kahvista.
Muutamaa minuuttia myöhemmin Shulik jätti minut pieneen meksikolaiseen ravintolaan, jossa tapasin Michael Cunninghamin. Mutta taaskaan ei seurannut perinteistä haastattelua tai liiketapaamista, vaan tapahtui toinen mielenkiintoinen keskustelu. Kun olimme maksamassa laskua, kävi ilmi, että ravintolan luottokorttiautomaatti oli rikki ja voimme ottaa vastaan vain käteistä. Cunningham kääntyi puoleeni ja kysyi, olinko valmis maksamaan, koska hänellä ei ollut käteistä mukanaan. Koska olin lähdössä New Yorkiin, minulla oli paljon käteistä, joten maksoin lounaan.
Cunningham tarjoutui ajamaan minut lentokentälle, ja menimme hänen autollaan. Muutaman minuutin kuluttua hän kysyi: "Haitatko, jos pysähdyn ja saan bensaa? Mennään täydellä höyryllä eteenpäin." "Ei hätää", vastasin. Heti kun kuulin pumpun rytmisen äänen, kuului koputus ikkunaan. Se oli Cunningham. "Hei, he eivät ota luottokortteja täällä", hän sanoi. "Voinko lainata vähän rahaa?" Aloin miettiä, oliko tämä todella haastattelu vai jokin huijaus.
Seuraavana päivänä New Yorkissa ollessani keskustelin tästä haastattelusta vaimoni kanssa Red Hatissa. Kerroin hänelle, että keskustelu oli erittäin mielenkiintoinen, mutta en ollut varma, aikovatko nämä ihmiset tosissaan palkata minut: ehkä he halusivat vain ilmaista ruokaa ja bensaa? Kun muistan tämän päivän tapaamisen, ymmärrän, että Shulick ja Cunningham olivat yksinkertaisesti avoimia ihmisiä ja kohtelivat minua kuin mitä tahansa muuta henkilöä, jonka kanssa he saattoivat juoda kahvia, lounasta tai tankata bensaa. Kyllä, on hauskaa ja jopa hauskaa, että he molemmat päätyivät ilman rahaa. Mutta heille se ei ollut rahasta kiinni. He, kuten avoimen lähdekoodin maailma, eivät uskoneet punaisten mattojen levittämiseen tai yrittämiseen vakuuttaa muut siitä, että kaikki oli täydellistä. He yrittivät vain oppia tuntemaan minut paremmin, eivätkä yrittäneet tehdä vaikutusta tai osoittaa erojamme. He halusivat tietää kuka olin.
Ensimmäinen haastatteluni Red Hatilla osoitti minulle selvästi, että työ täällä oli erilaista. Tällä yrityksellä ei ollut perinteistä hierarkiaa ja johtajien erityiskohtelua, ainakaan useimmissa muissa yrityksissä tavanomaisessa muodossa. Ajan myötä opin myös, että Red Hat uskoo meritokratian periaatteeseen: aina kannattaa yrittää toteuttaa parasta ideaa, tuli se sitten ylimmältä johdolta tai kesäharjoittelijalta. Toisin sanoen ensimmäinen kokemukseni Red Hatissa tutustutti minut siihen, miltä johtajuuden tulevaisuus näyttää.
Vinkkejä meritokratian kasvattamiseen
Meritokratia on avoimen lähdekoodin yhteisön ydinarvo. Meille ei ole väliä millä tasolla pyramidissa olet, pääasia on, kuinka hyviä ideasi ovat. Tässä on mitä Jim ehdottaa:
- Älä koskaan sano: "Sitä pomo haluaa", äläkä luota hierarkiaan. Tämä voi auttaa sinua lyhyellä aikavälillä, mutta näin et rakenna meritokratiaa.
- Tunnustele julkisesti onnistumisia ja tärkeitä panoksia. Tämä voi olla yksinkertainen kiitossähköposti, jossa koko tiimi on mukana.
- Harkitse: onko auktoriteettisi riippuvainen asemastasi hierarkiassa (tai pääsystä luottamuksellisiin tietoihin), vai onko se seurausta ansaitsemastasi kunnioituksesta? Jos ensimmäinen, aloita toisen työstäminen.
- Pyydä palautetta ja kerää ideoita tietystä aiheesta. Sinun tulee reagoida kaikkeen, testata vain parasta. Mutta älä ota vain parhaita ideoita ja jatka niiden kanssa - käytä kaikki tilaisuus vahvistaaksesi meritokratian henkeä ja anna tunnustusta kaikille, jotka ansaitsevat sen.
- Tunnusta esimerkillinen tiimisi jäsen tarjoamalla mielenkiintoinen tehtävä, vaikka se ei kuuluisikaan heidän tavanomaiseen työalaansa.
Anna rocktähtiesi seurata intohimoaan
Innostus ja osallistuminen ovat kaksi erittäin tärkeää sanaa avoimessa organisaatiossa. Ne toistuvat kirjassa jatkuvasti. Mutta intohimoisia luovia ihmisiä ei voi saada työskentelemään kovasti, eihän? Muuten et yksinkertaisesti saa kaikkea, mitä heidän lahjakkuudellaan on tarjottavanaan. Red Hatilla omien projektien esteitä tasoitetaan niin pitkälle kuin mahdollista:
”Innovaatioiden edistämiseksi yritykset kokeilevat monia asioita. Googlen lähestymistapa on mielenkiintoinen. Siitä lähtien, kun Google tuli tunnetuksi jokaisessa kodissa vuonna 2004, Internet-liiketoiminnan johtajat ja ideologit ovat yrittäneet selvittää yrityksen pääsalaisuutta toistaakseen sen vaikuttavan menestyksen. Yksi kuuluisimmista, mutta tällä hetkellä suljetuista ohjelmista oli, että kaikkia Googlen työntekijöitä pyydettiin viettämään 20 prosenttia ajastaan melkein mihin tahansa he halusivat. Ajatuksena oli, että jos työntekijät toteuttaisivat omia projektejaan ja ideoitaan, joista he olivat intohimoisia työn ulkopuolella, he alkaisivat innovoida. Näin syntyivät menestyneet kolmannen osapuolen projektit: GoogleSuggest, AdSense for Content ja Orkut; ne kaikki tulivat tästä 20 prosentin kokeesta – vaikuttava lista! […]
Red Hatilla suhtaudumme vähemmän muodolliseen lähestymistapaan. Meillä ei ole tiettyä politiikkaa siitä, kuinka paljon aikaa jokaisen työntekijämme tulisi käyttää "innovaatioihin". Sen sijaan, että antaisimme ihmisille aikaa kouluttautumiseen, varmistamme, että työntekijät ansaitsevat oikeuden käyttää aikansa uusien asioiden oppimiseen. Rehellisesti sanottuna monilla ihmisillä on hyvin vähän sellaista aikaa, mutta on myös niitä, jotka voivat viettää lähes koko työpäivänsä innovaatioihin.
Tyypillisin tapaus näyttää tältä: joku työskentelee sivuprojektissa (jos hän selitti sen tärkeyden esimiehille - suoraan työpaikalla; tai vapaa-aikana - omasta aloitteestaan), ja myöhemmin tämä työ voi viedä kaiken hänen nykyiset tunninsa."
Enemmän kuin aivoriihiä
"Lyyrinen poikkeama. Alex Fakeney Osborne on aivoriihimenetelmän keksijä, jonka jatkoa nykyään on synectics-menetelmä. On uteliasta, että tämä ajatus syntyi toisen maailmansodan aikana, kun Osborne komensi yhtä amerikkalaisen lasti-saattueen aluksia, joka oli vaarassa saksalaisen sukellusveneen torpedohyökkäykselle. Sitten kapteeni muisti tekniikan, johon keskiajan merirosvot turvautuivat: jos miehistö joutui vaikeuksiin, kaikki merimiehet kokoontuivat kannelle vuorotellen ehdottamaan tapaa ratkaista ongelma. Ideoita oli paljon, myös ensisilmäyksellä absurdeja: esimerkiksi ajatus puhaltaa torpedoon koko tiimin kanssa. Mutta laivan pumpun suihkulla, joka on saatavilla jokaisessa laivassa, on täysin mahdollista hidastaa torpedoa tai jopa muuttaa sen kurssia. Tuloksena Osborne jopa patentoi keksinnön: aluksen kylkeen on asennettu lisäpotkuri, joka ajaa vesivirtaa kylkeä pitkin ja torpedo liukuu mukana.
Jimmme toistaa jatkuvasti, että avoimessa organisaatiossa ei ole niin helppoa työskennellä. Jopa johto ymmärtää sen, koska kukaan ei säästy tarpeelta puolustaa mielipidettään. Mutta juuri tätä lähestymistapaa tarvitaan erinomaisten tulosten saavuttamiseksi:
"Online-[avoimen lähdekoodin] foorumit ja chat-huoneet ovat usein täynnä vilkasta ja joskus kiihkeää keskustelua kaikesta aina ohjelmistovirheen korjaamisesta siihen, mitä uusia ominaisuuksia tulisi harkita seuraavassa päivityksessä. Tämä on pääsääntöisesti keskustelujen ensimmäinen vaihe, jonka aikana esitetään ja kerätään uusia ideoita, mutta aina on seuraava kierros - kriittinen analyysi. Vaikka näihin keskusteluihin voi osallistua kuka tahansa, henkilön on oltava valmis puolustamaan asemaansa kaikin voimin. Epäsuositut ideat hylätään parhaimmillaan, pahimmillaan pilkataan.
Jopa Linux-käyttöjärjestelmän luoja Linus Torvalds ilmaisee olevansa eri mieltä koodiin ehdotetuista muutoksista. Eräänä päivänä Linus ja David Howells, yksi Red Hatin johtavista kehittäjistä, joutuivat kiivaaseen keskusteluun Red Hatin pyytämän koodinmuutoksen eduista, mikä auttaisi tarjoamaan asiakkaillemme turvallisuutta. Vastauksena Howellsin pyyntöön Torvalds kirjoitti: ”Rehellisesti sanottuna tämä on [tulostuskelvoton sana] idioottimaista. Kaikki näyttää pyörivän näiden typerien käyttöliittymien ympärillä ja täysin typeristä syistä. Miksi meidän pitäisi tehdä tämä? En pidä enää nykyisestä X.509-jäsentimestä. Tyhmiä monimutkaisia käyttöliittymiä luodaan, ja nyt niitä tulee olemaan 11. – Linus 9.
Tekniset yksityiskohdat sivuun jättäen Torvalds jatkoi samassa hengessä kirjoittamista seuraavassa viestissä - ja niin, että en uskalla lainata. Tämä kiista oli niin äänekäs, että se pääsi jopa The Wall Street Journalin sivuille. […]
Tämä keskustelu osoittaa, että useimmat yritykset, jotka tuottavat omaa, ei-vapaata ohjelmistoa, eivät käy avointa keskustelua siitä, mitä uusia ominaisuuksia tai muutoksia ne saattavat työstää. Kun tuote on valmis, yritys vain lähettää sen asiakkaille ja jatkaa eteenpäin. Samaan aikaan Linuxin tapauksessa keskustelu siitä, mitä muutoksia tarvitaan ja mikä tärkeintä, miksi ne ovat tarpeellisia, eivät laantu. Tämä tietysti tekee koko prosessista paljon sotkuisemman ja aikaa vievämmän."
Vapauta aikaisin, vapauta usein
Emme voi ennustaa tulevaisuutta, joten meidän täytyy vain yrittää:
Toimimme periaatteella "varhainen julkaisu, säännölliset päivitykset". Minkä tahansa ohjelmistoprojektin avainongelma on lähdekoodin virheiden tai bugien riski. Ilmeisesti mitä enemmän muutoksia ja päivityksiä kerätään yhteen ohjelmistoversioon (versioon), sitä suurempi on todennäköisyys, että tässä versiossa on virheitä. Avoimen lähdekoodin ohjelmistokehittäjät ovat ymmärtäneet, että julkaisemalla ohjelmistoversioita nopeasti ja usein, minkä tahansa ohjelman vakavien ongelmien riski pienenee - emmehänhän tuo kaikkia päivityksiä markkinoille kerralla, vaan yksi kerrallaan jokaiselle versiolle. Ajan myötä huomasimme, että tämä lähestymistapa ei vain vähennä virheitä, vaan johtaa myös mielenkiintoisempiin ratkaisuihin. Osoittautuu, että jatkuva pienten parannusten tekeminen luo lisää innovaatioita pitkällä aikavälillä. Ehkä tässä ei ole mitään yllättävää. Yksi nykyaikaisten valmistusprosessien, kuten kaizen a tai lean b, keskeisistä periaatteista on keskittyminen pieniin ja inkrementaalisiin muutoksiin ja päivityksiin.
[…] Suuri osa työstämme ei välttämättä onnistu. Mutta sen sijaan, että vietämme paljon aikaa miettien, mikä toimii ja mikä ei, teemme mieluummin pieniä kokeita. Suosituimmat ideat johtavat menestykseen, ja ne, jotka eivät toimi, kuihtuvat itsestään. Näin voimme kokeilla monia asioita yhden asian sijaan ilman suurta riskiä yritykselle.
Tämä on järkevä tapa kohdistaa resursseja. Esimerkiksi ihmiset usein kysyvät minulta, kuinka valitsemme kaupallistettavat avoimen lähdekoodin projektit. Vaikka joskus käynnistämmekin projekteja, usein vain hyppäämme olemassa oleviin. Pieni ryhmä insinöörejä – joskus vain yksi henkilö – alkaa osallistua johonkin avoimen lähdekoodin yhteisön projekteista. Jos projekti on onnistunut ja asiakkaidemme keskuudessa kysyntää, alamme käyttää siihen enemmän aikaa ja vaivaa. Jos ei, kehittäjät siirtyvät uuteen projektiin. Kun päätämme kaupallistaa ehdotuksen, hanke on saattanut kasvaa niin pitkälle, että ratkaisu on ilmeinen. Erilaisia projekteja, myös ei-ohjelmistollisia, syntyy luonnollisesti läpi Red Hatin, kunnes kaikille käy selväksi, että nyt jonkun on työskenneltävä tämän parissa kokopäiväisesti.
Tässä vielä lainaus kirjasta:
”Ymmärsin, että täyttääkseen tämän roolin huomisen johtajilla on oltava ominaisuuksia, jotka jäävät yksinkertaisesti huomiotta perinteisissä organisaatioissa. Voidakseen johtaa tehokkaasti avointa organisaatiota, johtajalla on oltava seuraavat ominaisuudet.
- Henkilökohtaista voimaa ja luottamusta. Tavalliset johtajat käyttävät asemaansa - asemaansa - menestyäkseen. Mutta meritokratiassa johtajien on ansaittava kunnioitus. Ja tämä on mahdollista vain, jos he eivät pelkää myöntää, ettei heillä ole kaikkia vastauksia. Heidän on oltava valmiita keskustelemaan ongelmista ja tekemään päätöksiä nopeasti löytääkseen parhaat ratkaisut tiiminsä kanssa.
- Kärsivällisyyttä. Media kertoo harvoin tarinoita siitä, kuinka "kärsivällinen" johtaja on. Mutta hänen on todella oltava kärsivällinen. Kun työskentelet saadaksesi tiimiltäsi parhaan mahdollisen ponnistuksen ja tulokset, keskustelet tuntikausia ja toistat asioita yhä uudelleen ja uudelleen, kunnes kaikki on tehty oikein, sinun on oltava kärsivällinen.
- Korkea EQ (emotionaalinen älykkyys). Liian usein edistämme johtajien älykkyyttä keskittymällä heidän älykkyysosamääräänsä, kun todella huomioitava on heidän tunneälyn osamäärä eli EQ-pisteet. Ei riitä, että olet muiden joukossa älykkäin ihminen, jos et pysty työskentelemään näiden ihmisten kanssa. Kun työskentelet Red Hatin kaltaisten sitoutuneiden työntekijöiden yhteisöjen kanssa, etkä voi tilata ketään ympärillesi, kykysi kuunnella, käsitellä analyyttisesti ja olla ottamatta asioita henkilökohtaisesti tulee uskomattoman arvokkaaksi.
- Erilainen mentaliteetti. Perinteisistä järjestöistä tulleet johtajat kasvatettiin quid pro quo (latinaksi "quid pro quo") hengessä, jonka mukaan jokaisesta teosta tulisi saada riittävä tuotto. Mutta kun aiot investoida tietyn yhteisön rakentamiseen, sinun on ajateltava pitkällä aikavälillä. Se on kuin yrittäisi rakentaa herkästi tasapainoista ekosysteemiä, jossa mikä tahansa väärä askel voi aiheuttaa epätasapainon ja johtaa pitkäaikaisiin menetyksiin, joita et välttämättä huomaa heti. Johtajien on päästävä eroon ajattelutavasta, joka edellyttää heidän saavuttavan tuloksia tänään hinnalla millä hyvänsä, ja aloitettava liiketoimintaa tavalla, joka antaa heille mahdollisuuden saada enemmän hyötyä investoimalla tulevaisuuteen.
Ja miksi se on tärkeää
Red Hat elää ja toimii periaatteilla, jotka eroavat suuresti perinteisestä hierarkkisesta organisaatiosta. Ja se toimii, se tekee meistä kaupallisesti menestyviä ja inhimillisesti onnellisia. Käänsimme tämän kirjan toivossamme levittää avoimen organisaation periaatteita venäläisten yritysten keskuudessa, ihmisten keskuudessa, jotka haluavat ja voivat elää toisin.
, Kokeile!
Lähde: will.com