En ole se profeetta, jota saatat ajatella. Olen se profeetta, joka ei ole omassa maassaan. En pelaa suosittua peliä "Ota kiinni jos pystyt". Sinun ei tarvitse ottaa minua kiinni, olen aina käsillä. Olen aina kiireinen. En vain työskentele, suorita tehtäviä ja seuraa ohjeita, kuten useimmat, vaan yritän parantaa ainakin jotain ympärilläni.
Valitettavasti olen vanhan koulukunnan mies. Olen kuusikymmentä vuotta vanha ja olen intellektuelli. Nyt, kuten viimeisen sadan vuoden aikana, tämä sana kuulostaa joko kiroukselta tai tekosyyltä toimimattomuudelle, tahdon heikkoudelle ja kypsymättömyydelle. Mutta minulla ei ole mitään perusteltavaa.
Olen yksi niistä ihmisistä, joiden varassa kasvimme lepää. Mutta kuten tarinani ensimmäisistä lauseista ilmenee, kukaan ei välitä tästä tosiasiasta. Tarkemmin sanottuna se ei ollut. Eräänä päivänä eräs kuningas ilmestyi alueellemme (hän ei koskaan kertonut nimeään, ja se oli erittäin hankalaa kommunikoida). Eilen hän tuli luokseni. Puhuimme pitkään - ollakseni rehellinen, en odottanut, että tämä nuori mies osoittautuisi niin koulutetuksi, mielenkiintoiseksi ja syväksi henkilöksi. Hän selitti minulle, että olen profeetta.
Keskustelun lopussa kuningas jätti minulle Jim Collinsin kirjan "Hyvästä suureen" luettavaksi ja suositteli kiinnittämään erityistä huomiota tason 5 johtajia käsittelevään lukuun. Rehellisesti sanottuna minua huvittavat nämä nykyajan trendit erilaisten asteiden, askelmien, vöiden ja muiden merkintöjen keksimisessä, mutta kuningas onnistui kiinnostamaan minua sanomalla, että kirja on kirjoitettu vakavan tutkimuksen tulosten pohjalta. Tämän kirjan ansiosta ymmärsin, mitä minun pitäisi tulla, mutta ei koskaan tule - yritysjohtaja.
Kirja kertoo yksinkertaisesti ja selkeästi useiden ulkomaisten yritysten esimerkillä, kuinka saman kohtalon, kokemuksen ja maailmankatsomuksen omaavat ihmiset saavuttavat loistavaa menestystä yritysten johtamisessa. Yksityiskohtainen kuvaus syistä, miksi näin tapahtuu ja miksi todellisen johtajan täytyy kasvaa yrityksen sisällä, eikä häntä saa tuoda ulkopuolelta. Vain yrityksessä kasvanut, pitkälle mennyt ihminen - mieluiten 15-vuotiaana - ymmärtää ja tuntee sen, sanan varsinaisessa merkityksessä.
Mutta kuten saatat arvata, sellaista kohtaloa ei ole tarkoitettu minulle - emme elä noita aikoja. Nyt on "tehokkaiden" johtajien aika. Olen seurannut tätä ilmiötä pitkään ja haluan jakaa muutaman ajatuksen tästä asiasta. Ja toivon, että olet vakuuttunut siitä, että aika on nyt täsmälleen sama kuin aina.
Tehtaissa, kaikilla tasoilla olevissa tehtävissä on aina ollut kolmenlaisia ihmisiä. Luokitus on omani, joten pahoittelen, jos se osuu tai ei ole yhdenmukainen jonkin olemassa olevan, mm. - sinun kanssasi.
Ensimmäiset ovat ne, jotka tulivat vain töihin, he ovat enemmistönä. Työntekijät, varastonhoitajat, kuljettajat, kirjanpitäjät, taloustieteilijät, tavarantoimittajat, suunnittelijat, teknikot jne. – melkein kaikki erikoisuudet. Monet keskijohtajat, jotka nimitetään useiden vuosien hyvän palvelun jälkeen, ovat myös tämän tyyppisiä. Hyviä, mukavia, rehellisiä ihmisiä. Mutta on myös miinus - he eivät yleensä välitä yrityksestä, jossa he työskentelevät. He eivät haluaisi yrityksen hajoavan, vähentävän henkilöstöä tai ryhtyvän toteuttamaan muutoksia, koska... he kohtaavat elämänsä vakauden häiriön - epämiellyttävin tapahtuma heille.
Toiset ovat niitä, jotka tulivat luomaan, parantamaan ja siirtymään eteenpäin. Se on luoda, ei valmistautua luomaan, valmistautua luomaan, keskustella, suunnitella tai sopia jonkin luomisesta. Hiljaisesti, sinnikkäästi, sielulla, vaivaa ja aikaa säästämättä. Sellaisia ihmisiä on vähän. Toisen tyypin ihmiset rakastavat vilpittömästi yritystään, mutta tässä on mielenkiintoista: he eivät kehity siksi, että he rakastavat, vaan he rakastavat, koska he parantavat. Heillä on palautejärjestelmä, jossa alat rakastaa sitä, mistä välität. Myös koirankasvattajat rakastuvat jokaiseen lemmikkiinsä, koska rakkautta ei ole olemassa ennen sen ostamista, se näkyy prosessissa. Toisen tyypin ihmiset rakastavat jokaista työtä, jokaista yritystä ja haluavat vilpittömästi, yrittää ja parantaa sitä.
Itse asiassa nämä ovat profeettoja, joita kukaan ei halua huomata. Sanoin sen väärin - heidät huomataan, tunnetaan, arvostetaan ja rakastetaan. Ensimmäisen tyypin ihmiset. Ja mielestäni on jo selvää, miksi he eivät koskaan ota ruoria. Koska on ihmisiä, kuten numero kolme.
Kolmas tyyppi ovat ne, jotka tulivat vastaanottamaan. Itse asiassa sinne sopii toinen sana, modernista sanakirjasta, mutta en alistu heidän tasolleen, vaan yritän ilmaista ajatukseni sivistyneellä venäjällä. Toivottavasti ymmärrätte.
Kolmannen tyypin ihmiset olivat aina läsnä yrityksissä, mutta heitä kutsuttiin eri tavalla. Neuvostoaikana nämä olivat pääsääntöisesti poliittisia työntekijöitä ja muiden, vanhempien poliittisten työntekijöiden lapsia. Heistä ei ollut juurikaan haittaa, koska... heidän ei tarvinnut tehdä mitään... Ei välitä. Heidän ei tarvinnut tehdä mitään. He tulivat vastaanottamaan - ja he saivat. Vain siksi, että he ovat jostain kastista.
Johtotehtävissä, joissa oli todellista työtä, päätöksentekoa ja vastuuta, oli silloin joko ensimmäisen tai toisen tyyppisiä ihmisiä. Muuten oli yksinkertaisesti mahdotonta - suunnitelmatalous toimi. Nyt huonolla johdolla yritys voi yksinkertaisesti kadota, mm. fyysisesti muuttumassa toiseksi ostoskeskukseksi. Neuvostoaikana laitos saattoi kadota vain tilauksesta - kuten esimerkiksi evakuoinnin aikana 1941-42. Tämä oli eräänlainen järjestelmän itsepuolustus tehottomalta johtamiselta.
90-luvulla tapahtui epäonnistuminen - kolmannen tyypin ihmiset käytännössä katosivat työpajoista. Voimme vain mainita "veljet" - hekin tulivat vastaanottamaan. Mutta yleensä heidän vierailunsa rajoittuivat korkeisiin toimistoihin. Joskus se tavoitti meidät, kun kaksi raider-valtausta tapahtui. Mutta toistan, he eivät juurikaan puuttuneet asiaan, vain kasvin yleisen suorituskyvyn tasolla (se puuttui takavarikoinnin aikana luonnollisista syistä).
Tiedät kolmannen tyypin ihmisiä, joita on nyt melkein kaikissa yrityksissä - nämä ovat erittäin "tehokkaita" johtajia. He tulevat tehtaalle vastaanottamaan. Mutta se ei ole helppoa saada - saada "aiheen" puitteissa. Anteeksi, en löytänyt kunnollista ja ymmärrettävää synonyymiä tälle "aiheelle". Sana sinänsä ei ole huono, mutta sen merkitys ei kestä kritiikkiä.
Asia on yksinkertainen: katso suosittu "aihe", lue pari (parhaimmillaan) kirjaa siitä, muista ensimmäiset liikkeet "aiheen" toteuttamiseksi (kuten Ostap Bender tiesi shakkipelin ensimmäisen liikkeen) ja " myy" itsesi taitavasti. Internetissä on paljon tietoa jokaisesta komponentista, erityisesti "myynnistä" yleismaailmallisena, poikkiteemana käytäntönä.
"Aiheita" on paljon. Ensimmäiset meille tulivat muistaakseni verkkosivustojen tekijät XNUMX-luvun lopulla. Tuolloin tämä palvelu maksoi paljon rahaa, joten johtaja ei tehnyt tällaista investointia.
Sitten oli automaatio, nyt suositun alustan varhaisissa versioissa. Nämä kaverit ovat jo onnistuneet sopeutumaan joukkoomme, ja yleisesti ottaen tarvetta oli, varsinkin kirjanpidon saralla.
Seuraavaksi tuli ISO-sarjan kansainvälisten standardien mukainen sertifiointi. Ehkä en ole koskaan nähnyt mitään järjettömämpää ja samalla loistavaa elämässäni. Ymmärrät heti järjettömyyden, jos ajattelet standardijärjestelmän tarkoitusta: kuvata useimpien yritysten standardiprosesseja. Tämä on sama kuin yhden GOST:n kehittäminen kaikille toimialoille.
Periaatteessa mikään ei ole mahdotonta - jos poistat tietyn tuotannon yksityiskohdat, saat eräänlaisen yleisen standardin. Mutta mitä siihen jää jäljelle, jos poistat juuri nuo tietyn tuotannon yksityiskohdat? "Työskentele kovasti, yritä kovasti, rakasta asiakkaita, maksa laskut ajallaan ja suunnittele tuotantosi"? Joten jopa tässä muotoilussa on kohtia, jotka eivät ole relevantteja useille tuotannoille, jotka olen itse nähnyt.
Mikä on nero? Tosiasia on, että idean objektiivisesta järjettömyydestä huolimatta se myi erinomaisesti. Tämä standardi on otettu käyttöön kaikissa Venäjän tuotantoyrityksissä. Niin vahva on "teema" ja kolmannen tyypin ihmisten kyky "myydä" se.
XNUMX-luvun puolivälin tienoilla tapahtui havaintojeni mukaan radikaali muutos, joka synnytti nämä "tehokkaimmat" johtajat. Huomasit, että tähän asti "aiheet" tulivat tehtaalle ulkopuolelta - nämä olivat kirjaimellisesti ulkopuolisia yrityksiä, urakoitsijoita, joiden kanssa teimme sopimuksen, työskentelimme yhdessä ja tavalla tai toisella erosimme. Ja XNUMX-luvun puolivälissä tietyt ihmiset alkoivat erota urakoitsijoista.
Nämä nimenomaiset ihmiset tarttuivat "teemaan" - ei ole mitään järkeä istua urakoitsijayrityksessä, tehdä sopimustyötä, saada pientä kappalepalkkaansa tai prosenttiosuutta summasta. Meidän on mentävä sinne, missä koko summa odottaa - tehtaalle.
Ensimmäisenä saapuivat 1C:n toteuttajat. Asuimme, kaikki tehtaat työskentelivät, ja yhtäkkiä kävi ilmi, että kukaan ei voisi elää ilman automaatiota, ja tietysti - 1C:ssä. Tyhjästä ilmaantui joukko asiantuntijoita, jotka ymmärsivät täydellisesti liiketoimintaprosesseja, tiesivät kuinka valita oikeat ratkaisut, mutta eivät jostain syystä koskaan saavuttaneet merkittäviä tuloksia tehtaalle ja vaativat samalla valtavia rahasummia. työnsä vuoksi. Jo nyt kunnollinen 1C-ohjelmoija maksaa enemmän kuin hyvä tekniikan asiantuntija, suunnittelija ja usein pääinsinööri, pääkirjanpitäjä, talousjohtaja jne.
Sitten ohjelmoijat muuttuivat yhtäkkiä tietohallintojohtajiksi kuin taianomaisesti. Kehitysympäristössään tietokoneen ääressä istuessaan työnsä hyödyllisyydestä saattoi vielä keskustella - mutta ainakin he tekivät jotain käsin. Tultuaan tietohallintojohtajaksi he lopettivat toimintansa kokonaan. Ollakseni rehellinen, henkilökohtainen mielipiteeni: "tehokkaimmat" johtajat ovat tietohallintojohtajat.
ISO-toteutusasiantuntijat tulivat seuraavaksi. Näin itse, kuinka kunnolliset ihmiset, yrityksessämme työskennelleet insinöörit, aistivat kerran tämän "teeman". Se oli kirjaimellisesti niin. Tehdas päätti hankkia ISO-sertifikaatin - tämä oli tarpeen saadakseen yhteydenottoja ulkomaisten yritysten edustustoilta.
Kutsuimme konsultin, tilintarkastajan. Hän tuli, opetti, auttoi, sai rahansa, mutta päätti myös esitellä ja kertoi insinööreille, kuinka paljon hän ansaitsi. Se oli muistaakseni noin tuhat euroa per tilintarkastajan työpäivä paikan päällä tehdyssä tarkastuksessa. Oli noin 2005, euro maksoi neljäkymmentä ruplaa. Kuvittele tulipalo, joka syttyi niiden insinöörien silmissä, jotka saivat, Jumala varjelkoon, viisitoista tuhatta ruplaa kuukaudessa.
Sinun tarvitsee vain hankkia tilintarkastustodistus. Tietenkään paikan päällä auditointeja ei tapahdu joka päivä, mutta asiakkailla ei silti ole loppua, ja asiantuntijoista on pulaa - loppujen lopuksi harvat ovat aistineet "aiheen". Ja insinöörit seurasivat häntä. Viisi henkilöä lähti, kahdesta tuli itse asiassa tilintarkastaja - en ole varma, olivatko he pääasiallisia, mutta he olivat ehdottomasti mukana. Totta, nyt ne kasvavat jossain QMS- tai laadunvalvontaosastossa.
ISO-toteuttajien kanssa tapahtui samanlainen tarina kuin 1C-ohjelmoijien muuttuminen tietohallintojohtajiksi - melkein jokaisella tehtaalla oli laatujohtaja. Tai entinen tilintarkastaja tai entinen konsultti tai entinen osallistuja ISO:n toteuttamiseen asiakkaan puolella. Joka tapauksessa henkilö, joka aisti "aiheen".
Kaikki "aiheet" ovat mielestäni hyvin samankaltaisia. Niiden pääominaisuus on, että kukaan ei voi oikein selittää, miksi kasvi tarvitsee niitä. Ilman iskulauseita ja yrityksiä myydä itseään, mutta ainakin taloustieteen tai alkeislogiikan kielellä. Esimerkkejä onnistuneesta talous- tai talousindikaattoreiden kasvusta on hyvin vähän, mikä johtuu selvästi automatisoinnista tai standardin käyttöönotosta. Ja pääsääntöisesti ei venäläisestä käytännöstä, vaan näiden käytäntöjen perustajilta tai ainakin heidän suorilta seuraajilta.
Olen huomannut, etteivät vain insinöörit ja ohjelmoijat jää koukkuun "aiheeseen". Eräs tuntemani professori tajusi aikoinaan, että jotain oli muutettava, ja ryhtyi konsultiksi. Hän on todella älykäs mies, ja kaikista suosituista aiheista hän valitsi Goldrattin järjestelmien rajoitteiden teorian. Tutkin sitä perusteellisesti, kaikista lähteistä, opiskelin kaikkia käytäntöjä, innostuin siitä syvästi ja aloin "myydä" itseäni.
Aluksi se oli erittäin onnistunut - "teema" toimi ja tuotti tuloja. Mutta pian "aihe" katosi - ja professorin mukaan tämä ei millään tavalla riipu tietyn tekniikan käytön onnistumisesta. On yksinkertaisesti tietty muoti, jonka ovat luoneet samat "tehokkaat" johtajat. Joko he ylistävät TOC:ta, sitten pysähtyvät ja alkavat edistää jotain muuta - helpompi ymmärtää ja tutkia, vaikeampi toteuttaa (jotta pysyä yrityksessä pitkään) ja hajanaisempia, piilotettuja ja käsittämättömiä tuloksia.
Yritykset reagoivat muotiin ja lopettavat saman TOC:n tilaamisen ja pyytävät Scrumia. Professori siirtyi tähän tekniikkaan. Jälleen opin sitä perusteellisesti - kuten vakavalle tiedemiehelle kuuluu. Sekä itse metodologia että ne, joihin se perustuu. Nyt hänen portfoliossaan oli myynnissä kaksi instrumenttia.
Mutta yllättävää kyllä, jokainen tarvitsee vain kuulemansa. Kirjaimellisesti näin: professori tulee ohjaajan luo, tutkii ongelmia ja sanoo - tarvitset TOC:n. Ei, ohjaaja vastaa, tarvitsemme Scrumia. Professori selittää yksityiskohtaisesti, numeroin, että TOS tuo todellista voittolisää tietyillä alueilla, ymmärrettävien toimien ansiosta. Ei, johtaja sanoo, haluamme Scrumin. Koska siellä täällä he ovat jo ottaneet käyttöön Scrumin. Professori ei kestä ja tarjoutuu menemään all-in – tee projekti ilmaiseksi, mutta saat pienen osuuden voiton kasvusta. Ei, ohjaaja vastaa, vain Scrum.
Professorilla ei ole enää valinnanvaraa - hän ei voi myydä sellaista, mikä auttaa asiakkaita. Hän myy mitä asiakkaat kysyvät, mikä on muodissa, mikä on suosittua. Lisäksi hän ymmärtää täydellisesti, että saman Scrumin olemus, lievästi sanottuna... Kyse ei ole siitä, että se olisi kopioitu jostain lähteestä. Se toistaa täysin useita tekniikoita, jotka olivat olemassa Neuvostoliitossa.
Esimerkiksi, jos joku muistaa, oli sellaisia hevoslaskentaprikaateja. Täsmälleen Scrum-tiimi (esimerkiksi Jeff Sutherlandin kirjassa kuvattu itsenäinen toimittajien ryhmä vallankumouksen repimässä Egyptissä). Lähes täysin itsenäinen tiimi saa tehtäväkseen tehdä niin monta osaa. Vapautuneesta määrästä työnjohtaja saa rahaa, jonka hän jakaa tiimin sisällä oman harkintansa mukaan. Prikaatinjohtaja on vaaleilla valittu virka. Se, miten johtaminen rakennetaan sisältä käsin, on tiimin oma asia, kukaan ulkopuolinen ei puutu asiaan. Ei menetelmiä, kirjoja, seminaareja, stand-uppeja, tauluja tai muuta hopealankaa - vain ne menetelmät, jotka auttavat sinua saavuttamaan tuloksia nopeammin, juurtuvat. Ja se toimi joka tehtaalla ilman "tehokkaita" johtajia ja itsevarmoja nuoria miehiä sosiaalisista verkostoista, kirkkaissa T-paidoissa, parta kasvot ympärillä ja hyvä vieraiden kielten taito.
Jos olet kiinnostunut, lue erittäin mielenkiintoinen Aleksanteri Petrovitš Prokhorovin tutkimus "Venäjän johtamismalli". Tämä on nimenomaan tutkimusta - jokaisella sivulla on vähintään yksi linkki lähteeseen (artikkeleita tieteellisissä lehdissä, kirjat, tutkimukset, elämäkerrat, muistelmat). Valitettavasti tällaisia kirjoja ei juuri koskaan kirjoiteta enää. Nykyaikainen johtamiskirja, jos se sisältää viittauksia, on vain saman kirjoittajan aikaisempiin kirjoihin.
Yleensä "tehokkaan" johtajan erottaminen on erittäin helppoa. Hän on kuin myyjä elektroniikkaliikkeessä. Onko sinulle koskaan käynyt niin - tulet ostamaan esimerkiksi puhelimen tai kannettavan tietokoneen, katsot tarkkaan, konsultti tulee paikalle ja tarjoaa apua. Kysyt, missä puhelimessa on nopea kovalevy? Mitä hän tekee? Aivan oikein, hän alkaa lukea tarroja kanssasi. Tai hän ottaa puhelimensa esiin, avaa verkkosivuston (ei välttämättä oman yrityksensä) ja etsii sieltä.
Vertaa esimerkiksi sähkötyökalujen myyjään torilla – sellaiseen, joka on itse omistanut liikkeen monta vuotta. Meille tämä on Sergei Ivanovich, radiomarkkinoilla. Hän tuntee tuotteensa sisältä ja ulkoa. Hän vaihtaa sen aina, jos jokin on rikki, ilman kuitteja tai kuitteja. Hän tulee aina ostajan kotiin ja näyttää kuinka laitetta käytetään. Hän ei tiedä mitään puhelimista, televisioista ja tietokoneista, eikä teeskentele tietävänsä. Valitsin sähkötyökalujen tien, tutkin sitä perusteellisesti ja se toimii. Kuinka monta vuotta radiomarkkinat ovat toimineet, niin paljon on Sergei Ivanovitšin kauppa. Kyllä, sillä ei ole samaa liikevaihtoa ja voittoa kuin Leroy Merlinillä tai Castoramalla. Mutta haluan työskennellä hänen kanssaan, en myymälän konsultin kanssa. Koska ammattimaisuus on edelleen tärkeää, vaikka se on suurelta osin neutraloitunut "tehokkaiden" johtajien dominanssilla.
Instituutiossamme oli opettaja, joka rakasti vitsailla oppilaidensa kanssa. Riippumatta siitä, kuinka monta vuotta hän työskentelee, hän vakuuttaa kaikki ympärillään: olette keskinkertaisimpia opiskelijoita, ja joka vuosi se pahenee. Hänen lempivitsinsä: jos teidät, insinöörit, lähetetään tehtaaseen hakemaan ämpäri jännitettä, lähdette! Kokeile huvin vuoksi kysyä neuvonantajalta myymälässä – mikä on tämän puhelimen dikotominen matriisi-matriisi? Aikooko hän ottaa selvää, mitä mieltä olette? Yritin - hän meni. Koska en löytänyt sitä Internetistä.
"Aiheet" muuttuvat, ja "tehokkaita" johtajia on yhä enemmän. Olen kuin opettajani ja sanon, että jopa "tehokkaat" johtajat olivat ennen parempia. Joka vuosi heistä tulee nuorempia ja valitettavasti vähemmän lahjakkaita. He jopa unohtivat puhua ja keskustella.
En ole itsepäinen vanha kakara, joka väittelee kaikkien kanssa, vain riidan vuoksi. Haluan todella ymmärtää, yrittää soveltaa ja saada tuloksia siitä, mitä he saarnaavat. Mutta valitettavasti he eivät itse ymmärrä, mitä he myyvät. He ovat konsulttipoikia elektroniikkaliikkeestä.
Olen lukenut kirjoja kaikista tekniikoista, jotka sisältyvät "aiheiden" luetteloon. Otin niistä osan käyttöön tuotannossa, ja ne tuottivat tulosta. Esimerkiksi Kanban ei ole se, josta tuli yhtäkkiä ohjelmistokehityksen hallintamenetelmä, vaan se, jonka Taiichi Ohno keksi Toyotan tehtailla ja joka nopeuttaa tuotteiden elinkaarta vähentämällä yhteentoimivia varastoja. Mitä mieltä olet, kun toinen "tehokas" johtaja tuli luoksemme aikomuksena ottaa Kanbanin käyttöön, mistä keskustelussamme oli kysymys?
Että minun on aika jäädä eläkkeelle. Se, että Kanban on kehittynyt ja muuttunut... Tässä "tehokas" johtaja hieman hämmentyi, ajatteli, mutta ei osannut oikein selittää, millaiseksi vanha hyvä Kanban oli muuttunut. Ymmärtäessään, että keskustelu oli menossa väärään suuntaan, johtaja siirtyi aggressiivisuuteen. Hän syytti minua edistyksen estämisestä ja yrityksen vetämisestä takaisin kivikaudelle. Hän lopetti puhumisen minulle ja vaihtoi ohjaajan puoleen. Tiedät kuinka oudot keskustelut menevät - henkilö näyttää vastaavan kysymykseesi, mutta ei sinulle, mainitsematta sinua ja katsomatta toista henkilöä. Hän ei katsonut minua enää - hän vilkaisi vain silloin tällöin.
Tämä on "tehokkaiden" johtajien melko tyypillinen piirre. Löysin kerran selityksen tälle käytökselle elokuvassa, jota poikani suositteli minulle - "He tupakoivat täällä". Asia on yksinkertainen: tämä on kiista, ei kauppa. Tehtävänä ei ole vakuuttaa häntä siitä, että hän on oikeassa, vaan saada hänet vakuuttuneeksi siitä, että olen väärässä. Lisäksi en minä, vaan ympärilläni olevat. Sitten logiikka on yksinkertainen: jos olen väärässä, hän on oikeassa. Kummallista kyllä, se toimii loistavasti.
Riittää, kun syyttää minua tai ketään muuta vanhan kaartin työntekijää inertiasta, konservatiivisuudesta, muutoksen estämisestä tai liiallisesta tarkkaavaisuudesta yksityiskohtiin, sillä päättäjät asettuvat välittömästi "tehokkaan" johtajan puolelle. Hän ymmärtää, että me, vanhan koulukunnan ihmiset, älykkäät ja valitettavasti jo paikkaamme yrityksessämme korkeasti arvostavat, emme yksinkertaisesti vajoa hänen tasolleen ja väittele, syyttele, tee tekosyitä ja käytä ovelia temppuja. Astumme syrjään ja odotamme sitä.
Koska yksikään "tehokas" johtaja tuotantoyrityksessä talouden reaalisektorilla ei pysy pitkään. Hän ei tarvitse tätä itse - hän tuli kuorimaan kermaa ja juoksemaan karkuun ennen kuin he tajusivat, että hän oli toinen huijari. Me, profeetat, onnistumme jotenkin tukemaan ja kehittämään yritystä "tehokkaiden" johtajien välillä. Vaikka rehellisesti sanottuna, joskus meillä on aikaa vain nuolla haavojamme.
Äskettäin toinen näistä nousi, CIO. Totta, sama kuningas vihjasi, että kaikki ei ollut siellä niin yksinkertaista. En pidä näistä Madridin tuomioistuimen salaisuuksista, siksi en ole kiinnostunut sen tarkemmin. Jos hän haluaa, hän kertoo sinulle itse. Mutta ei - ei mitään, eivätkä he odottaneet sellaisia kuninkaita.
Hän toi vain toisen "aiheen". Kyllä, se on luultavasti jotenkin parempi kuin edelliset. Ehkä se hyödyttää yritystä. On mahdollista, että tämä "teema" tarttuu. Mutta se on silti vain "aihe". Muoti, muuttolintu, vaneri Pariisin yllä. Ja kaikki nämä salaisuudet, lempinimet, ovelat suunnitelmat laitokseen soluttautumista varten, ohjaajan motivaatio muutokseen ovat vain ominaisuuksia, jotka auttavat kuningasta "myymään" itsensä.
Tänään minulla on tapaaminen kuninkaan ja ohjaajan kanssa. Ilmeisesti kolmen välillä tulee taas riitaa. Otan pari pilleriä etukäteen ja yritän olla ryhtymättä turhiin riitoihin. Terveys ei ole enää entisellään.
Lähde: will.com