Peterkin S.V., [sähköposti suojattu]
Esittely
Tuotannon suunnittelun ja johtamisen tehtävä on yksi kotimaisten yritysten tämän hetken kiireellisimmistä ja salaperäisimmistä ongelmista. Yksittäiset onnistuneet esimerkit IT-sovelluksista ERP-järjestelmien muodossa, joissa on vanhentuneita perinteisiä MRP-II:ta tai täydellisiä, mutta "hermostuneita" APS-algoritmeja, puhuvat enemmän niitä "vastaa" kuin "puolta"; "Lean tuotanto" - toteutettu maassamme laajalla rintamalla ja pääasiassa 5C, visualisoinnin, kaizenien jne. tasolla, ei myöskään tarjoa yrityksille mitään todellista työkalua tuotannon suunnitteluun ja hallintaan.
Alla on kuvaus neuvostoajan suosituimmasta tuotannon suunnittelu- ja hallintajärjestelmästä - Rodov-järjestelmästä ja sen elvyttämisestä nykyajan tuotantoongelmien ratkaisemiseksi.
Novocherkasskin jatkuvan tuotannon suunnittelujärjestelmä, joka tunnetaan myös nimellä Rodov-järjestelmä, luotiin viime vuosisadan 60-luvulla. Ja lyhyen ajan kuluttua sen hyväksyi vapaaehtoisesti ylivoimainen enemmistö vaativimmasta ja konservatiivisimmista johtajista - johtajista ja tuotantopäälliköistä, suunnittelijoista, lähettäjistä, myymäläpäälliköistä (vertailuksi, otamme ERP-järjestelmien laajaa "hyväksyntää" Nykyhetki...).
Tämä johtui sen äärimmäisestä yksinkertaisuudesta ja tehokkuudesta tuotannon perusongelmien ratkaisemisessa: "just in time" -tuotanto, "juuri määrä"; rytmisesti; pienin kustannuksin; varmistaakseen tapahtumien mahdollisimman suuren avoimuuden. Järjestelmän suosio ja yleisyys oli niin suuri, että vieläkin järjestelmän "sirpaleita" käytetään monien tehtaiden tuotannon ohjaamiseen parempien vaihtoehtojen puutteessa. Mutta huomaan, että ne eivät ole parhaita "sirpaleita" ja ilman suurta vaikutusta.
Siitä huolimatta Rodov-järjestelmää, ainakin sen pääelementtejä, voidaan ja pitäisi käyttää nykyaikaisissa olosuhteissa. Miten sitä käsitellään alla. Kuvaus itse Rodov-järjestelmästä, sen komponenteista, eduista ja rajoituksista sekä sen elvyttämisestä IT- ja nykyaikaisten hallintatekniikoiden avulla, mm. Lean, T.O.C.
Rodov järjestelmä
1. Tuotteen koostumus. Koostumus "yleistetty" tai ehdollinen tuote, joka on yhdistelmä kaikkia kasvin tuottamia tuotteita. Novocherkasskin tehtaan esimerkissä, jossa järjestelmä luotiin, sähköveturi otettiin "yleistettynä" tuotteena, kaikki mahdolliset lisättiin samaan tuotteen koostumukseen, sen muuntamisen suunnitteluhorisontissa, varaosat, suunnitelmien mukaan valmistetut yksiköt ja tuotteet lisättiin yhteistyöhön muilla tehtailla sekä TNP. Monimutkaisemmissa tapauksissa otettiin päivittäiset sarjat ehdollisille tuotteille.
Kommentti. Ehdollinen tuote ei ole muuta kuin nykyaikaisten ERP-järjestelmien suunniteltu tuote tai tuleva kohde.
2. Julkaisusuunnitelma ehdollinen tuote - tuotantoaikataulu. Se korjattiin melko pitkäksi ajaksi (järjestelmän luomishetkellä - vuodeksi, mutta mahdollisella neljännesvuosittaisella muutoksilla) ja julkaistiin ehdollisten koneiden muodossa sarjanumeroineen vuoden alusta tai tuotannon alusta ja jokaiseen tuotteeseen sidotut päivämäärät - katso riisi. alla.
3. Планирование. Ehdollisen tuotteen syklinen aikataulu normalisoitiin kokoonpanon alkamispäivään:
a. Jokaisen työpajan säännöstelykerroin oli erilainen (riippuen toimitusajasta) ja oli "Ruuhka" yksityiskohtaisesti.
b. Tehtaan koko keskeneräisestä työstä vähennettyään tilauskannan, konepaja sai jokaiselle osalle ehdollisen tuotenumeron, suljettu (valmistunut).
c. Työpajan tarkoituksena on työskennellä tietyllä rytmillä, ts. ehdollisen tuotteen osan vapauttaminen, jonka numero on koottu tänään.
Näin ollen olettaen tiettyjen tavanomaisten tuotteiden yhtenäistä ja jatkuvaa tuotantoa ympäri vuoden, jokainen konepaja sai tuotantosuunnitelmana suunnitelman valmiiden tuotteiden tuotantoa varten, ilmaistuna tavanomaisissa tuotteissa. Tehtaissa, jotka yrittävät edelleen harjoittaa Rodov-järjestelmää, sitä kutsuttiin ja kutsutaan eri tavalla: "sarjatili", "sarja", "konesarjat" jne.
Kommentti
Katsotaanpa "ruuhkaa" hieman yksityiskohtaisemmin, koska Venäjän tuotantoteoriassa ja -käytännössä ei luultavasti ole enää riittämättömästi havaittua käsitettä - Rodov-järjestelmän suosion kääntöpuoli. "Backlog" on Rodovin ajatuksen mukaan keskeneräisen työn taso, tai tarkemmin sanottuna määrällisesti ilmaistuna, läpimenoaika, jonka kuluessa jokaisen konepajan on käynnistettävä osat, jotta kokoonpano saadaan valmiiksi ajoissa. Mutta tämä "pyhä" merkitys on nyt kadonnut. Tuotantotyöntekijöiden "ruuhka" on kuluttajapajoissa jonkinasteinen varasto, jota jälkimmäisille tarvitaan jatkuvaan toimintaan, useimmiten tyhjästä otettuna tai, mikä pahempaa, laskettuna Rodovin menetelmällä jatkuvan ja vakaan tuotannon oletuksena. suunnitelma. Kyllä, se on oikein, sillä jatkuva ja rytminen tuotanto! Suunnitelman/tilauksen/tilausten laiminlyönti ajallaan, nimittäin niin, että kuluttajapajalla on tekemistä, ts. älä seiso toimettomana. "Työnnystä" pahimmillaan! Mutta "ruuhka", kuten Rodov tarkoitti, ei ole muuta kuin liikkeessä olevien kanban-korttien lukumäärä, ts. vetää! Tarkemmat tiedot alla.
4. Запуск. Jokaiselle työpajalle (ja muille - osille) sen osien valikoimalle, "Suhteellisuuskorttihakemisto'.
"Suhteellisuuskorttihakemisto" oli kaappi, joka koostui kolmesta hyllystä (jokainen hylly on kuukausi), joissa oli soluja kuukauden päivien lukumäärän mukaan. Jokaisen "kuukauden" yläpuolella on kuukauden kalenteripäivät, joihin on liitetty suunnitelma ehdollisissa erissä. Jokainen solu sisältää kortteja konepajan valmistamista osista. Jokainen osakortti sijoitetaan soluun, joka vastaa tällä osalla varustetun koneen enimmäismäärää. Uutta osaerää valmistettaessa korttiin tehdään merkki ja se siirretään oikealle soluun sen koneen numerolla, jolle tämän osan uusi erä tarjoaa koko sarjan.
Rodovin järjestelmän "Suhteellisuuskorttihakemisto" on tärkein, erittäin yksinkertainen ja visuaalinen kohde myymälöiden välisessä synkronoinnissa, myymälöiden hallinnassa ja visualisoinnissa. Ideologisesti kanban-ohjauskorttia vastaava (huomaa, että Toyota-järjestelmä oli juuri syntymässä):
— joka päivä ”tänään”-merkki liikkuu oikealle;
- kortti (kanban) lähellä "tänään" - julkaisuaika (kanban siirretään tuotantoon), kortti "tänään" vasemmalla - julkaisu on ommeltu.
Kommentti. Suhteellisen korttihakemiston ideologia on samanlainen kuin visuaalisten kanban-ohjauskorttien ideologia:
1) osakortti - liikkeessä on kanban, sillä erolla, että niitä ei siirretty tuotantoon, siirrettiin vain tiedot, että tuotanto oli tarpeen aloittaa;
2) liikkeessä olevien kanbanien määrä - Rodov-järjestelmässä on ”ruuhkaa”. Tai - keskeneräisen työn taso (ei vakio ja standardoimaton!), mutta riippuu vain ulkoisesta kysynnästä (silloin kysyntä vastasi vuosisuunnitelmaa) ja tietyn osan valmistuksen läpimenoajasta.
5. Tuotannon organisointi. Tietoa korteista (yksityiskohdista) lähellä "tänpäivää" siirrettiin vastaavien osioiden päälliköille. Osien lanseeraus suoraan työmaille ja tehtävien jakaminen työntekijöiden kesken toteutettiin edellisen kohdan mukaisesti.
a. Jokaiseen osaan asennettiin kaapit, joissa kussakin oli kymmenen työasemaa (10 esiintyjää). Jokainen kaapissa oleva työpaikka (jokainen työntekijä) vastasi hyllyä, jonka solujen määrä vastasi kuukauden työpäiviä. Jokaisen solun yläpuolelle oli liitetty tuotantosuunnitelma, joka ilmaistaan ehdollisina tuotteina ja sidottu päivämääriin (soluihin). Jokainen solu sisälsi tiettyyn työpaikkaan liitettyjen yksityiskohtien toimintojen kortit. Osatoimintokorttien siirtämisen periaate on samanlainen kuin osakorttien sijoittamisen periaate myymälän suhteellisuuskorttiin.
b. Jokainen työläinen meni joka ilta hyllylleen, (omin käsin!) keksi itselleen seuraavan päivän tehtävän "tänään" lähellä olevista korteista ja luovutti sen työnjohtajalle. Esimiehen tehtävänä oli varustaa työpaikka kaikella tehtävän tuottamiseen tarvittavalla: materiaalit, työkalut, laitteet, piirustukset.
Kommentti
1. Sama visuaalinen Kanban-taulu työmaatasolla sekä työntekijöiden suora veto.
2. On huomioitava, että tällaista kaaviota voidaan käyttää, kun kapasiteetit on tasapainotettu ja osa-operaatiot (reitit) on jäykästi osoitettu työpaikoille. Toinen yhtäläisyys TPS:n kanssa...
6. kirjanpito. Kirjanpitojärjestelmä koostui tietojen keräämisestä osaoperaatioiden valmistumisesta, osien siirtämisestä konepajasta konepajaan ja näiden tietojen syöttämisestä tietysti manuaalisesti osatoimintojen ja osien kirjanpitokorteille. Samanaikaisesti pääasiallinen tieto, jota korteissa säilytettiin, ei ollut tiedot varastoista, vaan tiedot seuraavan suljetun ehdollisen tuotteen sarjanumerosta. Yleisesti ottaen kirjanpitomenettelyt olivat "tavanomaisia" toteutuksen kannalta nykyaikaisissa IT-kirjanpitojärjestelmissä. Mutta nämä "tavalliset" menettelyt kehitettiin vuonna 1961!
7. Yleinen seuranta päätuotantopajojen työ tehtiin yhdellä yksinkertaisella ja loogisella visuaalisella muodolla, "Suhteellisuusgrafiikka" Sen päätavoite on näyttää, kuinka synkronisesti päätuotantolaitokset ja ”apuosastot” toimivat suhteessa kokoonpanopajojen rytmiin. Jokaisen työpajan tulee pyrkiä "Just-in-Time" -tuotantoon, ts. jokaisen konepajan harmaan raidan tai sen sulkemien tavanomaisten tuotteiden tulee levätä "tänään". Tässä tapauksessa äärimmäinen sulkematon tuote on tuote, joka on työpajassa puutteellinen vähintään yhdeltä osalta. Kunkin yksikön viive "tänpäiväisestä" on arvioitu päivittäisissä viiveasennoissa - kuva. alla.
Otettu teoksesta "Plan-Flow-Rhythm", A. Rodov, D. Krutyansky. Rostov Book Publishing House, 1964.
Jokaiselle sivustolle rakennettiin samanlaiset kaaviot.
8. Järjestelmän viimeinen tärkeä elementti on muutos palkat ja tuotantomotivaatio synkronisesti kokoonpanoaikataulun kanssa. Muutokset ovat yksinkertaisia, mutta perustavanlaatuisia: työpajan kokonaispalkka pienenee suhteessa myöhässä oleviin päiviin. Esimerkiksi: 1 päivän viive – 1 % alennus. Seuraavaksi vähennetään aikataulusta jäljessä olevien alueiden palkkasummaa ja sitten tietyn urakoitsijan palkkasummaa. Tämän muutoksen valtava etu oli sen yksinkertaisuus ja visualisointi - sekä konepajan insinöörit että käyttöosastot näkivät minä päivänä tahansa, kuinka paljon he saattoivat menettää palkkaa.
Rodov-järjestelmän heikkeneminen
Rodov-järjestelmä tai Novocherkassk System of Continuous Operational Planning -järjestelmä levisi nopeasti koko Neuvostoliitossa - joidenkin tietojen mukaan ainakin 1500 yritystä käytti sitä.Otetaan vertailuksi tehtaamme, jotka käyttävät nyt MRP-II- tai TPS-tuotannonhallintaperiaatteita tuotannon suunnittelussa ja ohjauksessa!) Ja tämä ei ole yllättävää, koska Rodov-järjestelmä on tehty ottamalla huomioon tehtaidemme hallintaominaisuudet ja ulkoisen kysynnän ominaisuudet. Samaan aikaan, kun TPS oli vasta kehittymässä ja ERP-järjestelmiä oli vaikea kuvitella, Rodov saavutti itsenäisesti parhaat Lean-suunnitteluperiaatteet ja rakensi (ilman tietokonetta!) "oikean" kirjanpidon ideologian. moderni ERP. Kyllä, Rodov ei taistellut määrätietoisesti hyödytöntä vastaan, mutta missä muualla on sellaisia hyödyttömien "talletuksia" kuin epäsäännöllisessä jaksoittain suunnittelussa ja tuotannossa? "Talletukset"¸ eivät ole menettäneet merkitystään vieläkään.
Mutta Rodov-järjestelmä, kokonaisvaltaisena ja tuotannon hallintaan käytettynä, ei ole säilynyt tähän päivään asti. Järjestelmä oli "terätty" ja toimi erittäin tehokkaasti näissä olosuhteissa: vakiintuneilla teollisuudenaloilla virtaviivaistetuilla ja ei kovin nopeilla prosesseilla uusien tuotteiden kehittämiseksi ja tuomiseksi markkinoille; ulkoisen, erittäin vakaan ja tietyn kysynnän kanssa. Perestroikan jälkeisen teollisuuden ja tappion kriisin yhteydessä aivot johtajat ja insinöörit, Rodov-järjestelmä alkoi toimia täysin päinvastaiseen suuntaan: tuotantoa vastaan. Ja vaikka järjestelmään rakennettiin monia reservejä, ei tuolloin ollut "uutta Rodovia", joka mukauttaisi järjestelmää uusiin olosuhteisiin. Mutta olosuhteet ovat todellakin muuttuneet perusteellisesti.
- Markkinoiden kysyntä ilmaantui ja sen mukana mahdottomuus ennustaa kiinteää ja jokseenkin vakaata tuotantosuunnitelmaa.
- Asiakas ilmestyi erityisvaatimustensa kanssa ja hänen kanssaan - valmiiden tuotteiden ja niiden muunnelmien valikoiman kasvu, tarve siirtyä piensarja- tai kappaletuotantoon ja modifioitujen perustuotteiden tuotanto tilauksesta.
- Kilpailijoita on ilmaantunut mm. Länsi ja itä, niiden kanssa - tarve nopeaan tuotesukupolvien vaihtamiseen, nopeaan kehitykseen ja uusien tuotteiden markkinoille tuomiseen.
- Näiden epävarmuustekijöiden seurauksena on muutosten ja suunnittelumuutosten "aalto".
- Tämän seurauksena on mahdotonta määrittää kiinteää tavanomaista tuotetta vaaditulle suunnitteluhorisontille, laatia ja linkittää perinteisten tuotteiden tuotantosuunnitelma tiettyihin päivämääriin.
Muuttuneissa olosuhteissa työ Rodov-järjestelmän mukaan johti siihen, että 90% ostetuista/tuotetuista varannoista päätyi MTS:n varastoihin/pajoihin, mikä teki monille oman panoksensa - kohtalokkaan panoksen "omaisuuseriin". taseet, samalla kun tilausmääräajat epäonnistuvat .
Kommentti. Rodovskaja-järjestelmän ”ruuhkat” ovat niin syvästi juurtuneet tuotantotyöntekijöidemme päihin, että jo nyt monet tehtaat yrittävät standardoida, luoda, seurata ”ruuhkaa” tuotannossa, työskennellä ”perustöihin asti”, ”sulkea sarja”. , leimaa persoonattomia konesarjoja SAN/PROSK-kokoonpanovaraston työpajoihin Ja kotimainen tuotannonohjauksen "tiede" jatkaa edelleen oppikirjojen (ja ilmeisesti tiedon) jakamista yhteisnimikkeellä "(modernin) tuotannon hallinta", jossa reserveille ja niiden laskentamenetelmille annetaan valtava rooli.
Jälleen kerran: Rodov-järjestelmän "ruuhka" ei ole ruuhka, se ei ole keskeneräinen standardi, vähimmäissaldo. Tämä on tietyn osan määrällinen läpimenoaika, joka on laskettu juoksemaan sitä edellä, jotta se toimitetaan "juuri ajoissa" kokoonpanoa varten!
Tuolloin, kun he menettivät sen, mitä heillä oli, ja luomatta mitään uutta, tuotannon suunnittelujärjestelmät kuolivat, eivätkä ole vieläkään ilmestyneet suurimmalle osalle tehtaistamme, etenkään perinteisistä, Neuvostoliiton jälkeisistä tehtaistamme. Sen sijaan: joku yrittää puristaa itseään MRP-II:n prokrusteiseen sänkyyn ERP-järjestelmien avulla, joku katsoo kateudella Kanbania ja just-in-time-hallintamenetelmää, tajuaen, että tätä ei voida saavuttaa, joku ei aina onnistu, yrittää pärjätä omilla järjestelmillään, joku - näitä on toistaiseksi enemmistö - on antanut kaiken johdon myyntiosastolle ja työntekijöille - jälkimmäisille - kappalepalkoilla.
Rodov järjestelmä. Toinen synnytys.
Mutta tilanne, mm. markkinat, muuttuvat. Nyt menestyvät yritykset, mm. valtion omistamilla yrityksillä on tuotteidensa kysyntä vakaata, ja ne voivat elää muutakin kuin huomista. Lean-ideoiden leviäminen ja tehokkuustaistelu johtavat siihen, että yritykset alkavat keskittyä valmistamaan vain niitä tuotteita, jotka ovat pätevimpiä tuottamaan. Ja vaikka muutosten määrä ei ole vähenemässä, ainakaan nämä eivät ole enää "rautoja ja helikoptereita".
Ja jos Rodov-järjestelmä on niin nerokas, ja uskallan väittää sen olevan, miksi ei päivittäisi sitä ja käyttäisi sitä tietyntyyppisten tuotannon hallintaan? Lisäksi Rodov sisällytti siihen varsin paljon kehitysvarauksia, mm. käyttömahdollisuus sisäisen ja ulkoisen tuotantoympäristön suuren epävakauden tilassa.
Alla on Rodov-järjestelmän kehitys ja sen kykyjen laajentaminen IT-tekniikoilla ja Lean/TOC-työkaluilla.
1. Ehdollinen tuote. Perinteisessä mielessä ehdollisesta tuotteesta sinun on tultava ulos. Sen sijaan on olemassa tilaustuote, jolla on oma erityinen mukautettu rakenne. Joko tai samanaikaisesti (tämä riippuu kysynnän kokoonpanosta ja yrityksen valmistamista tuotteista) voidaan määritellä ja käyttää ehdollisena tuotteena ja päivittäinen setti (päivittäinen painos) tai tacto setti. Nuo. tuote (tuoteryhmä), joka tuotetaan päivittäin tai tietylle yritykselle määritellyn jakson mukaisesti.
2. Kuten tuotantoaikataulu Tilausten toimittamiselle on aikataulu - tilaus (tuote tilaukseen) plus valmiuspäivä. Tai päivittäinen (takto) pakki, joka on sidottu valmiuspäivään.
3. Seuraavat parannukset – "pohjatyöt" Kieltäydymme ruuhkautumisesta sekä julkaisuaikataulun normalisoimisesta kokoonpanon alkamispäivään. Korvaamme ne dynaamisilla (eli pysyvillä) suunnittelu, jonka päätehtävänä on laskea dynaaminen läpimenoaika (suunnittelussa rajoitukset huomioiden), julkaisuaikataulu, julkaisu. Rodov-järjestelmässä ei käytännössä ollut suunnittelua, koska ulkoiset ja sisäiset olosuhteet muuttuivat hitaasti. Siksi virran asentamisen jälkeen päätehtävänä oli tukea ja valvoa sitä. Nykyinen tilanne on toinen. Tilanne, niin sisäinen kuin ulkoinen, muuttuu, ja hyvin nopeasti. Ja (uudelleen)suunnittelua on tehtävä joka päivä. Mitkä ohjelmistot ja laitteistot toimivat erittäin hyvin.
Suunnittelun käsite riippuu kunkin yrityksen liiketoiminnan tarpeista, mutta yleiset elementit ovat suunnilleen seuraavat.
a. Jokainen tuotantoaikataulun elementti - tilaus (tilaustuote) suunnitellaan erikseen valmiista tuotteesta "alas" ja "vasemmalle" spesifikaation ja syklisen kokoonpanoaikataulun mukaisesti. Kunkin osan, kokoonpanon tai työkappaleen liitoksen säilyttäminen pääjärjestyksen mukaan (katso kuva alla). Tässä tapauksessa jokainen konepaja näkee tilauksen, johon niiden tulee valmistaa osia, ja päinvastoin jokainen tilaus "näkee", kuinka sille tietyt osat valmistetaan. Tämä on "direktiivi" (asiakkaiden tilausten mukaan) tuotantosuunnitelma.
Kommentti kapasiteettilaskennasta. Yrityksen ominaisuuksista riippuen kapasiteettia ei ehkä oteta huomioon suunnittelussa (tässä tapauksessa tuoteryhmille lasketaan taktiaika ja kapasiteetti tasapainotetaan taktille, mukaan lukien Lean-työkalut) tai suunnittelu tehdään käytettävissä olevat resurssit huomioon ottaen. , käyttäen, sis. optimointialgoritmit.
b. Samantyyppisen tuotteen julkaisun ja lähes vakaan tuotantoaikataulun tapauksessa on mahdollista hallita "ruuhkaa" järjestämällä ulosvedettävä lanseerausohjelma sähköisten kanbanien avulla. Tämä on "pull-pull" -suunnittelumallin toteutus, jota on parannettu "rumpu-puskuri-köysi"- ja TOC-värisignalointialgoritmeilla. Katso kuva alla.
4. Suhteellisuuskorttihakemisto. Automaattisen suunnittelun jälkeen (tai automaattisen "kanbanin" luomisen jälkeen välivaraston täyttöä varten) jokainen konepaja/työmaa/työpaikka saa sekä tuotantosuunnitelman että lanseeraussuunnitelman tietyille osille tiettyjä tilauksia varten - "suhteellisuuskortin" sähköinen lomake (Запуск - Katso alempaa). Jotta voidaan rajoittaa vaadittua suuremman määrän laukaisua (erityisesti kappaletyöpalkkojen tapauksessa), lanseeraussuunnitelma on "avoin" kunkin työpajan/alueen katseltavaksi vain tietyn ajan - "laukaisuikkuna" - joka on määritelty kullekin. työpaja/alue. Automaattisesti generoitaessa vetosignaaleja laukaisusuunnitelmaa rajoittaa vain välivaraston täydentämistä varten luotu kanban. Tässä "sähköisessä arkistokaappissa" "tuotekortin" roolia hoitaa sähköinen "kanban"-kortti, joka on painettu (viivakoodilla) ja joka on sekä signaali käynnistykselle että mukana tuleva asiakirja ja analoginen (tai täysi) kirjeenvaihto) reittikartan.
5. Tuotannon organisointi. Parhaimmillaan se voidaan toteuttaa samalla tavalla kuin Rodov-järjestelmä: jokaiselle työntekijän työpaikalle/lypsylle luodaan ja julkaistaan sähköisesti käynnistyssuunnitelma. Käynnistyssuunnitelma on samanlainen kuin yllä esitetty, mutta siinä on osoitus osista (tai - työmaamerkinnöistä, ts. - operaatioryhmistä), tuotannon valmiuden värisignaalilla (teknisen prosessin / CNC-ohjelman saatavuus, työkalut, laitteet, materiaalit / työkappaleet tai puolivalmiit tuotteet edellisen osion kanssa). Seuraavaksi joko työpaikan esimies tai toimeenpanija tulostaa kanbanin (tai kanbanin Neuvostoliiton analogin - reittikartan) suoraan saatavilla olevasta käynnistysikkunan ja saatavuuden mukaan ja aloittaa tuotannon. Tässä versiossa "Launch by workplace" julkaistaan työpajan/työmaan litteällä näytöllä tai kosketusnäyttöjä käyttäen analogisesti supermarkettien mobiili- ja apupalvelujen maksupäätteiden kanssa. Jälkimmäisessä tapauksessa työntekijä pääsee käsiksi tietoihinsa magneettisella passillaan.
6. kirjanpito laukaisu-vapautus, toimintojen kirjanpito (jos ehdottoman tarpeellista), osien jatkosiirto osien/liikkeiden välillä tapahtuu viivakoodauksella, skannaamalla kanbaneja tai osuuden läpi kulkevia reittikortteja. Joko/ja - BTK:n isäntä/toteuttaja/ohjain "maksupäätteiden kautta" syöttämien tietojen kautta. Tämä vähentää merkittävästi kirjanpidon työvoimakustannuksia ja varmistaa koko tuotantosuunnitelman toteutusta koskevien tietojen korkean tehokkuuden ja luotettavuuden - tietoja syötettäessä tilausten/kiertosarjojen "kattavuus" lasketaan automaattisesti visualisoimalla tiedot "Käynnistys" (katso yllä) ja "Synkronisuus" " (katso alla). Myös tässä tapauksessa kuka tahansa esiintyjä näkee heti, mitä vuorossa on tehty ja siten päivän aikana ansaitut rahat (jos kyseessä on tehty tai aikaperusteinen bonusmaksujärjestelmä).
7. seuranta.
a. Joka päivä sen perusteella, että tuotantotehtävät on suoritettu, tuotantosuunnitelmasta muodostetaan "laskettu" versio periaatteen mukaisesti: tosiasia + jäljellä oleva työmäärä (aika).
b. "Suhteellisuuskaavio", se on "synkronisuus", pääasiallinen työpajojen työkierron seurantatyökalu, on rakennettu vertaamalla "suhteellisuuskaavion" (alla) "direktiiviä" ja "laskettua" suunnitelmaa.
c. Ja hienovaraisempana työkaluna tarvikkeiden yleiseen analysointiin, mm. ja toistensa, tuotannon toimitusketjun sisäiset toimittajat - "Supplier status".
Johtopäätös
Tätä järjestelmää, jota kutsutaan suunnittelu- ja seurantajärjestelmäksi, kehitti tiimimme useiden vuosien ajan, ja se sai täydellisen muodon ja metodologian vuoteen 2009 mennessä. Seuraavana vuonna etsiessämme jatkuvasti parempia ratkaisuja tuotannon suunnitteluongelmiin, löysimme uudelleen Rodov-järjestelmän. Sitten laajensimme konseptia lanseerauksen ja valvonnan periaatteilla: "Launch" ("Suhteellisuuskortti"), kauppa ja piiri, "synkronisuus" ("Suhteellisuuskaavio"). Tänä aikana kuvattu konsepti toteutettiin onnistuneesti sekä entisissä sarjatehtaissa että uusissa: NAZ im. V.P. Chkalov ja KnAAZ, jotka on nimetty Yu.A. Gagarinin ("Sukhoi"), KVZ ("Russian Helicopters"), "GSS" (toimituksen ja monitasoisen toimitusketjun suunnittelun ja valvonnan kannalta) ja jotkut muut. Ensimmäinen niistä käytti aktiivisesti Rodov-järjestelmää.
Käytäntö on osoittanut, että yllä oleva suunnittelu- ja seurantakonsepti Rodov-järjestelmän elementteineen, äskettäin ymmärrettynä ja uusiin johtamismenetelmiin perustuvina, voidaan nopeasti toteuttaa ja käyttää menestyksekkäästi monimutkaisimmilla teollisuudenaloilla. Yksinkertaisemmille ratkaisu on yksinkertaisempi, nopeampi ja mieluiten "suoraan laatikosta" (olemme nyt menossa kohti tätä tavoitetta). Ja lisäksi, yritykset voivat itse toteuttaa sen - aivan kuten alkuperäinen Rodov-järjestelmä. Mutta jarruna tässä perinteisesti on asiakkaan läsnäolo yrityksessä, jolla on voimaa ja ymmärrystä, aivot ja hyvät tavoitteet keskijohdon tasolla ja viimeksi tuotantokulttuurin yleinen taso. Kaksi ensimmäistä ehtoa ovat välttämättömiä ja riittäviä onnistumiselle, viimeinen määrittää uuteen järjestelmään siirtymisen ajankohdan.
Valitettavasti ensimmäisen, toisen ja kolmannen taso on tällä hetkellä paljon alhaisempi kuin Rodovin ja Krutyanskyn vuonna 1961 kuvaama (rivien välissä) taso. Monilla heistä on tietysti uudet laitteet, mutta aivoista ja pätevistä esimiehistä on vakava puute. Samoin kuin triviaalista tuotantokulttuurista puuttuu tuotekoostumusten ja peruskirjanpidon ylläpidosta varastoissa/tuotannossa työpajamenetelmiin ja yleiseen tuotannonhallintaan. Toivotaan ja toimitaan tähän suuntaan, että tämä tilanne muuttuu parempaan suuntaan. Mukaan lukien yllä kuvattujen menetelmien elvyttäminen.
Lähde: will.com