«Une approche atypique des finances» — et si les employés géraient eux-mêmes les revenus ? Discussion avec Flant

Dans un monde où seul son entreprise peut vraiment vous rendre riche, les gens continuent à chercher un emploi salarié. Tout d'abord, tout le monde n'est pas heureux d'être entrepreneur, et il faut bien vivre. Deuxièmement, le travail est clair et sécurisé — vous remplissez votre fonction, et la plupart des risques sont supportés par d'autres. D'où viennent ces vieux conflits poussiéreux : les propriétaires veulent que les employés soient motivés comme si leur travail était leur propre entreprise ; les employés veulent faire ce pour quoi ils sont payés, et pas plus.

Ces relations classiques ont des variations — options, pourcentages, bonus, qui rappellent un peu que propriétaires et employés sont dans le même bateau. Mais il existe aussi des situations plus atypiques.

L'entreprise Flant est composée de plusieurs équipes de DevOps qui gèrent des productions de tiers clés en main. Elle a évolué à partir d'un groupe d'étudiants passionnés et de fans de Linux, et a maintenant construit une structure de « business à l'intérieur d'un business », simplement parce que c'est plus confortable et honnête. Dima Stolyarov et Sasha Batalov nous ont expliqué comment cela fonctionne.

Flant a été classé parmi de la liberté sur Internet illustre clairement cette dépendance : dans les pays où les droits de l'homme sont violés, les gouvernements bloquent les ressources « indésirables » ou restreignent l'accès au réseau mondial. les meilleurs employeurs en IT de 2018 avec une note moyenne de 4,68. Selon les évaluations de l'entreprise sur « Mon Cercle », les employés croient que la société rend le monde meilleur, et ils apprécient Flant pour les tâches intéressantes, de bonnes relations au sein de l'équipe, des technologies modernes et le lien avec la direction.

Un groupe d'étudiants passionnés par Linux

Dmitry Stolyarov (directeur technique) pendant sa présentation

— (Dima Stolyarov) Nous avons toujours travaillé avec Linux et l'open source, mais nous avons commencé avec un sujet très drôle, pour lequel nous avons un peu honte maintenant. Nous pensions que nous devions introduire Linux dans les bureaux à la place de Windows. Le premier nom de l'entreprise était TrueOffice — « bureau véritable ». Puis nous avons réalisé que cela n'intéressait personne. C'était en 2006, j'avais 19 ans. Ce n'est qu'en 2012-13 que j'ai compris comment faire des affaires, quelles technologies le monde nécessite.

Alexander Batalov (directeur général) au stand de l'entreprise lors de la conférence

— (Sasha Batalov) En dehors des technologies, il existe une énorme composante de marketing, ventes et économie, que personne ne nous a jamais enseignée, à part les cours à l'université, mais je ne sais pas à quel point ils sont applicables et utiles.

Au début, nous pensions que tout cela n'était pas nécessaire, mais par la suite, nous avons dû l'apprendre par la pratique, lire des livres, parfois après avoir accumulé des erreurs. En gros, nous avons suivi un long chemin semé d'embûches, essayant beaucoup de choses incorrectes.

— (DS) Mais progressivement, à mesure que nos compétences ont évolué, nous nous sommes spécialisés de plus en plus dans Linux, et maintenant nous ne nous occupons que de haute charge, de projets web à forte charge. Et quand Kubernetes est apparu, nous avons rapidement compris que c'était la base qui nous manquait.

— Pourquoi un tel intérêt pour Linux ? Étalé principalement sur des bases idéologiques ou technologiques ?

— (DS) L'entreprise a deux fondateurs — Dima Shurupov et moi. Dima Shurupov était davantage intéressé par l'open source. Quant à moi, j'aimais surtout Linux, technologiquement, la façon dont tout était structuré. Et cela a donné un mélange : Dima aime l'idéologie, et moi, la technologie. J'apprécie l'open source en tant qu'idée, mais la dimension technologique m'a toujours semblé plus importante.

Einstein a dit : « Il faut faire autant que possible de façon simple, mais pas plus simple ». Et Linux est construit de manière si simple, fiable et transparente que j'en profite. Nous aimions tous cela, et nous sommes passés d'une bande d'étudiants à une grande entreprise. Nous sommes maintenant 70. Pour l'IT, pour des services spécialisés — c'est déjà beaucoup.

— Comment c'était à l'époque de la bande d'étudiants ?

— (DS) Eh bien, comme cela arrive habituellement aux étudiants — c'était festif et plein de dynamisme.

— (SB) Un énorme altruisme, le désir de conquérir Internet, d'atteindre des sommets technologiques. Nous nous engagions dans des tâches très complexes — nous prenions parfois des projets sérieux (mais vraiment intéressants !) dans le domaine de l'intégration de systèmes, en les réalisant pour quelques sous. Nous essayions de créer nos propres frameworks, nous absorbions toutes les technologies que nous découvrions, et cherchions immédiatement à les appliquer.

— En termes commerciaux, ça fonctionnait ?

— (DS) Oui, mais à ses débuts, nous n'avions besoin de rien. À cette époque, pour moi, 40 000 roubles étaient un revenu tout à fait normal, je vivais bien avec.

— (SB) Et je pensais qu'avec mille dollars, on pouvait réaliser n'importe quel site, peu importe l'idée.

— (DS) En 2013, nous n'avions pas les moyens de recruter librement à Moscou. Nous avions déjà pris tous les amis que nous pouvions trouver. Nous avons décidé d'ouvrir un bureau à Nizhni Novgorod. Nous y sommes allés, avons ouvert un bureau, et commencé à embaucher. Puis nous avons compris qu'il était difficile de vivre avec deux bureaux, et avons décidé de vivre sans bureaux du tout.

Bien sûr, nous avons rencontré de nombreux obstacles. En 2016, à ma grande honte, j'ai lu Remote. J'ai pleuré et ri, car notre parcours était identique. Chaque paragraphe faisait écho à mon expérience personnelle.

— (SB) Chaque paragraphe portait nos cicatrices.

Que fait Flant

Nous gérons des productions à fort trafic clés en main. Cela diffère de l'externalisation classique, car nous vivons longtemps avec nos clients et interagissons étroitement, les gens nous confient l'une de leurs choses les plus importantes. La manière dont nous travaillons dépend en grande partie de leur entreprise.

Pour établir une exploitation de production de qualité, il faut 15 à 20 DevOps, des spécialistes en bases de données, en Kubernetes, un service d'assistance, etc. Et si l'entreprise est petite, avec seulement quelques dizaines de développeurs, c'est impossible. C'est là que nous intervenons et que nous sauvons la situation. Pour environ 150 000.

Auparavant, notre mission était de créer une entreprise où il serait agréable de travailler, aussi bête que ça puisse paraître. Maintenant que nous y sommes parvenus, notre mission est de rendre des technologies de niveau Google et Facebook accessibles aux petites entreprises et aux startups en phase précoce.

Les gens peuvent se concentrer sur leur produit, et non sur des problèmes qu'ils n'ont pas à surmonter.

Beaucoup de personnes qui viennent nous voir sont surprises par la diversité et les charges en cours. Nous avons plus de 50 projets en production, plus de 70 clusters Kubernetes. On peut toujours en faire plus. Ouvrez un outil de dessin, esquissez une architecture microservices, dressez une liste de 200 technologies - et c'est parti. Mais cela entraîne toujours des problèmes et des conséquences.

Le défi est d'assurer, d'une part, une stabilité, une fiabilité et une simplicité maximales, et d'autre part, un haut niveau d'innovation. Et bien, nous sommes fiers de savoir faire cela. Nous le faisons partout et à grande échelle, comme un Ikea symbolique.

À qui ont besoin de DevOps en externalisation

Je pense que les grandes entreprises préfèrent garder les DevOps en interne.

— (SB) Il est évident que les grands acteurs, comme Avito ou Badoo, peuvent recruter des DevOps. Les petites entreprises avec de gros investissements le peuvent aussi - mais même si elles recrutent, il n'est pas certain qu'elles aient la force nécessaire pour gérer.

Nous pensons que même les grandes entreprises devraient faire appel à des experts qui maîtrisent le sujet. Les petites entreprises, dont l'activité dépend des solutions web, doivent absolument se tourner vers des personnes expérimentées. Car chaque erreur dans un système clé représente une perte d'argent.

— (DS) Nous savons que les gens en Russie ont peur de l'externalisation, en raison d'expériences négatives ou pour d'autres raisons personnelles. Mais nos clients ne nous quittent pas. En dix ans, ils ne sont partis que pour deux raisons. Soit ils ont évolué au-delà de nous (par exemple, ils ont été achetés et tout a été réorganisé), soit ils ont fermé car leur idée n'a pas fonctionné.

— Qui vient vous voir le plus souvent, les petites entreprises ou les grandes ?

— (DS) Actuellement, c'est à peu près égal. Mais les petites entreprises nous craignent, elles pensent que nous...

— (SB)… sommes grandes, complexes, inaccessibles et que nous avons la tête dans les nuages.

— (DS) Eh bien oui, vous passez devant un showroom avec une Maybach et vous n'entrez pas, vous ne demandez pas le prix, car une Maybach ne peut pas coûter 500 000 roubles.

— Bien sûr que non.

— (SB) Mais dès qu'elle apparaît dans un service de voiture partagée, on peut se permettre de faire un trajet avec.

— (DS) Oui, bien sûr, nous ne sommes pas une Maybach — nous sommes Ikea. Nous avons aussi réussi à être simples, fiables et abordables. En gros, le nombre d'entreprises qui viennent vers nous dans le TOP-50 et des petites entreprises est à peu près égal. Mais nous visons principalement les petites entreprises et travaillons surtout avec elles, et nous essayons de ne pas collaborer avec de grandes.

— Pourquoi ?

— (DS) Il y a beaucoup de bureaucratie.

— (SB) Dans une grande entreprise, il y a de nombreux niveaux de responsabilités, le feedback prend beaucoup de temps, et souvent les gens commencent à se lancer dans des technologies : « Que diriez-vous de peser le pour et le contre, rédigeons une stratégie, un plan pour l'année à venir, faisons cela de manière plus esthétique pour la culture de l'entreprise, tel est notre pratique ». Ainsi, ils commencent à compliquer des choses qui pourraient être résolues par un chemin simple et court, avec 80 % des résultats disponibles dès demain. Ils choisissent la voie longue, où l'on ne sait pas si cela fonctionnera ou non.

En conséquence, au lieu de pratiques établies, nous réinventons la roue, et le coût de la solution technologique devient incomparablement plus élevé. Toutefois, la qualité n’est pas forcément meilleure.

Coût de l'externalisation

Nous avons plein de projets sur GitHub, nous contribuons activement à l'open source. Pas seulement avec nos projets, mais aussi ceux des autres. Nous essayons de partager les outils que nous utilisons chaque jour. Nous considérons que c'est notre devoir et que cela nous fait très plaisir de le faire.

Tout le monde dans l'entreprise contribue d'une manière ou d'une autre — que ce soit par des retours, de la documentation ou du code. Nous pensons que c'est notre façon de rendre hommage à tout cet incroyable monde d'outils open source que nous utilisons. Et je pense que nous contribuons dignement.

Nous appelons cela la condensation de l'expérience. À l'origine, une personne a appris quelque chose, a partagé avec ses collègues, et l'expérience est devenue folklorique. Puis nous avons rédigé la documentation, et après nous l'avons transformée en outils et oublié son existence, car tout est désormais pris en compte automatiquement.

La popularité des technologies et la toxicité des développeurs

— Pourquoi avoir choisi Ubuntu ? Qu'avez-vous envisagé d'autre avant de faire ce choix ?

— (DS) Nous étions un groupe d'étudiants qui aimions Linux. Nous avons longtemps utilisé Gentoo — c'est une distribution basée sur le code source, et il faut la compiler à chaque fois depuis le début. Lorsque nous avons eu quelques centaines de serveurs, les mises à jour prenaient des mois. Bien sûr, nous avons d'abord automatisé et optimisé tout cela, mais au final, nous avons compris qu'il fallait changer quelque chose et, connaissant les avantages et les inconvénients des différentes solutions, nous avons simplement pris la plus populaire. À l'époque, c'était intuitif — étant la plus populaire, cela devait se développer le mieux, et tous les défauts seraient corrigés tôt ou tard.

Il y avait une base de données appelée Resync DB. Ils ont rivalisé avec MongoDB et ont commencé à peu près à la même époque. Longtemps, Resync était technologiquement supérieur.

Lorsque les utilisateurs arrivaient, ils essayaient de résoudre des problèmes internes systémiques, tandis que dans MongoDB, ils en résolvaient beaucoup moins, mais pouvaient, en quelque sorte, placer un if pour être meilleurs dans les tests synthétiques. Par conséquent, la popularité de MongoDB a augmenté. Dans les cas les plus simples, ils s'en sortaient mieux, mais en interne, c'était médiocre. Alors que Resync DB était bon en interne, il n'avait pas la popularité.

En fin de compte, tout s'est bien passé pour MongoDB, mais personne ne se souvient de Resync DB. La société a fait faillite. Voici l'histoire d'Ubuntu, qui est assez similaire. Ce système d'exploitation attire beaucoup d'attention, c'est pourquoi nous avons décidé de l'utiliser.

— Que pensez-vous des récents changements politiques, du CoC et tout ça ?

— (DS) Eh bien... il n'y a pas de négativité, tout va bien, tout est clair. Je souffre moi-même de ce que je blesse parfois les gens. Par exemple, une chose me semble évidente, et ça commence à m'énerver terriblement que les gens ne comprennent pas. Je me fâche, et ça finit par créer une négativité (mais je travaille là-dessus).

Linus est très intelligent, après tout, il travaille là-dessus depuis 30 ans. Il est évident qu'il est quelqu'un de direct, il n'hésite pas à dire ce qu'il pense. Sa politesse laisse à désirer, et la communauté travaille là-dessus. Il comprend tout et le reconnaît.

— Mais, comme je l'ai compris par les réactions dans les discussions, beaucoup de gens soutiennent l'idée de parler directement et franchement, et si cela ne plaît pas à quelqu'un — ce n'est pas leur problème.

— (DS) Non, ce n'est pas vrai. En tant que personne manquant de politesse, je comprends que c'est très mauvais. Cela dégrade la communauté. Il y a des personnes qui s'en moquent, mais pour la plupart des gens, il est tout de même important d'avoir un confort émotionnel.

Voici une erreur stupide dans le code. On pourrait dire : « Les gars, c'est mal que nous passions à côté de choses aussi simples, il faut corriger cela ». Ou on peut écrire : « Quel idiot a fait ça ?! ». Une seule phrase. La personne qui a commis cette erreur peut même être plus intelligente et expérimentée que toi, mais elle n'était tout simplement pas d'humeur quand elle a fait cette erreur — on ne sait jamais ce qu'il lui est arrivé. Et pour elle, cela sera une offense directe. À quoi bon ?

Il faut dire les choses franchement, mais il ne faut pas dire « Quel idiot a écrit ça ». Il n'est pas non plus nécessaire de cacher et d'emballer, mais il ne faut pas blesser les gens.

Pourquoi les DevOps doivent-ils se réunir tous les jours ?

— (DS) Nous avons actuellement un petit bureau où se trouvent des documents et où travaille une assistante de direction qui s'occupe de ces documents.

L'entreprise compte 70 personnes. 20 personnes composent l'équipe OPS. 30 personnes sont réparties en trois équipes DevOps d'environ 10 personnes. Les 20 autres sont des développeurs et des ventes. 8 développeurs, le département R&D — 4 personnes. Il y a 5-6 personnes non techniques dans toute l'entreprise.

Les trois équipes DevOps génèrent l'essentiel des revenus. Les processus sont les mêmes partout : chaque jour, une longue réunion d'une heure à une heure et demie. Mais là, tous les problèmes techniques sont discutés, et les gars décident de la suite. Et comme tout le monde est à distance, c'est une occasion de bien communiquer.

— Est-ce vraiment nécessaire chaque jour ?

— (DS) Oui.

— Tout le monde est-il d'accord là-dessus ?

— (DS) Oui, tout le monde est d'accord, tout le monde se sent à l'aise. Mais certains jours, la réunion peut durer 30 minutes. Malgré une communication très intensive sur Slack, on veut toujours bien se synchroniser et comprendre ce qui s'est passé hier. Nous voulons nous comprendre, pas seulement cliquer sur des tâches. C'est un moment culturellement important.

— (SB) À tout moment, quelque chose peut se produire, la situation peut changer. Un ajustement constant est nécessaire.

— (DS) As-tu une bonne blague à ce sujet ?

— (SB) Oui. Un chirurgien cardiaque arrive dans un centre automobile, et le mécanicien lui dit : « Écoute, on fait un peu la même chose, sauf que toi, tu opères le cœur des gens, et moi, je m'occupe du cœur des voitures. Tu reçois 10 000 $ pour une opération, et moi, je fais l'entretien pour 100 roubles. »

Le chirurgien demande : « Tu veux aussi recevoir 10 000 pour une réparation ? » Le mécanicien dit : « Bien sûr. » Le chirurgien monte dans la voiture, démarre et dit : « Répare. »

C'est pareil chez nous. En développement, tu peux prendre une tâche et apporter un résultat dans deux semaines. Ensuite, tout peut être corrigé, car un écart de trois jours n'a pas d'impact.

Dans notre cas, chaque alerte manquée ou mauvaise décision concernant une alerte peut entraîner un très gros problème. Pour éviter cela, il faut une communication étroite, rapide et constante.

Est-il difficile de passer au télétravail ?

Il est difficile de gérer des personnes à distance. Mais c'est difficile tant que tu es dans un bureau et qu'ils sont dans un autre, et qu'il y a un flou mental. Tu es à Moscou et tu as l'impression que les gars de Nijni Novgorod travaillent mal, inefficacement. À Moscou, tu vois les efforts des personnes autour, mais les efforts des télétravailleurs ne sont pas visibles. Tu ne prends en compte que le résultat.

Dans le bureau, beaucoup de communications se font de manière informelle — quelqu'un a dit quelque chose en passant par la cuisine. Les employés dans un autre bureau ne voient pas cela, ne le ressentent pas, et le contexte se perd.

Au moment où nous étions prêts à renoncer au bureau, toutes les communications (même entre les employés dans la même pièce) passaient par Google Meet. Et quand nous avons structuré toute la communication à distance, cela a fonctionné à 100 %, toutes les barrières de compréhension ont été levées.

Tout mettre en place est difficile, mais si c'est fait correctement, cela fonctionne et ne cause aucun inconfort.

Comment les équipes gèrent-elles leur argent elles-mêmes ?

— Le télétravail est une question délicate. Parfois, les entreprises craignent de laisser les gens travailler de chez eux car elles pensent qu'elles perdent le contrôle. Mais celles qui permettent cela disent aussi qu'il faut travailler d'une manière totalement différente.

— (DS) Nous avons résolu ce problème en étant prêts à partager de l'argent avec les équipes. Toute notre économie et notre système de motivation sont presque construits comme une franchise. Les salaires sont assez élevés, et nous laissons aussi des fonds libres aux employés.

L'équipe gère un ensemble de projets. Ils savent combien chacun de ces projets rapporte. Ils connaissent précisément leur part de cet argent. Tout l'argent qui reste au-delà de leurs salaires reste dans l'équipe et est réparti entre eux selon un certain système. La motivation est totalement directe : si un projet rapporte 200 000, chaque membre de l'équipe reçoit une prime. En cas d'erreur, il faut compenser le client.

— (SB) Si tu commences à décevoir les membres de ton équipe, cela se ressent tout de suite. Tu te prives de la possibilité de gagner un revenu supplémentaire. Et notre système résout complètement le problème du contrôle. Chacun établit son propre plan pour chaque jour, et des réunions quotidiennes suffisent pour comprendre qui fait quoi.

— (DS) En temps de guerre, on ne ment pas à ses camarades de tranchée.

— Donc, vous avez des salaires transparents ? Tout le monde sait combien les autres gagnent ?

— (DS) Nous avons fermé les salaires il y a quelque temps. Il y a des différences régionales. Bien que nous essayions de payer un salaire équivalent à celui de Moscou dans les régions, il y a parfois un certain décalage.

— (SB) À présent, tout le monde sait combien d'argent l'équipe a en tout. Ils voient quelle part des primes ils reçoivent.

— (DS) Le team leader de chaque équipe décide combien ses membres vont recevoir et comment répartir les primes. Nous intervenons uniquement avec des conseils, la décision reste toujours au team leader.

Pourquoi les gens ont-ils peur des offres d'emploi ?

Célébration du 10e anniversaire de l'entreprise en 2018.

— 70 personnes, c'est suffisant pour vous ?

— (DS) Non. Nous prévoyons d'embaucher au moins 20 ingénieurs DevOps cette année. Mais c'est très difficile. Notre pool de candidats est assez large, tout le monde nous connaît d'une manière ou d'une autre. Mais c'est comme pour les clients. Beaucoup disent : « Nous avons peur de travailler chez vous, et si nous ne sommes pas à la hauteur ? » Mais nous ne pensons pas avoir des choses excessivement complexes ici.

Correspondance avec un candidat.

— Quel type de personne faut-il être pour tenir le coup ?

— (DS) Théoriquement, une personne devrait être uniformément développée dans le développement et l'exploitation. En pratique, de telles personnes sont rares dans le monde, sans parler de la Russie. Surtout ceux qui sont seniors dans les deux domaines. Je ne me considère même pas vraiment comme tel.

Dans nos offres d'emploi, nous expliquons toujours clairement ce qui est requis. Nous y travaillons beaucoup et nous nous efforçons d'être précis.

— Peut-être que les offres d'emploi font réellement fuir les candidats, si elles détaillent trop de connaissances nécessaires ?

— (DS) Non, non, non, nous ne pensons pas qu'il faille connaître beaucoup de choses.

— (SB) Nous sommes intéressés par la pensée, la capacité de la personne à rechercher des solutions, et non par les connaissances.

— (DS) Nous recherchons de l'expérience en Linux, et nous la vérifions avec des tâches relativement simples — juste un grand nombre de tâches. Notre test est assez long, il prend environ 8 heures pour un candidat moyen. Et à la fin, nous vérifions comment la personne a résolu les problèmes, comment elle recherche sur Google et quelle est sa vision globale.

Les connaissances peuvent être rapidement acquises ici, car il y a beaucoup de projets différents et des collègues expérimentés qui peuvent toujours aider. Donc, nous cherchons en premier lieu des personnes qui réfléchissent vite et qui ont de l'expérience.

— En dehors du test, comment identifiez-vous cela ?

— (DS) Nous avons trois phases. D'abord, un recruteur discute et demande de parler de l'expérience. Ensuite, ceux qui plaisent au recruteur passent un test pratique. À la fin, les leaders d'équipe discutent et partagent leurs opinions avec le recruteur, et s'ils sont tous d'accord pour dire que c'est bon — c'est une raison de faire une offre.

500 000 roubles pour recruter le futur super-héros

— (DS) Nous avons une approche très atypique des finances, nous partageons avec les équipes et nous ne sommes pas avares. Et nous allouons également 500 000 roubles à l'équipe pour élargir le personnel. Cela signifie que c'est une subvention pour qu'ils puissent trouver quelqu'un, lui enseigner tout pendant qu'il s'intègre.

— 500 000 par personne ?!

Pour que l'équipe puisse gagner beaucoup d'argent, elle doit prendre plus de projets. Pour cela, elle a besoin de plus de personnes. Et pour recruter plus de personnes — il faut plus d'argent. C'est un cercle vicieux. Pour briser ce cercle, nous donnons de l'argent pour une nouvelle personne. Pendant qu'il s'intègre, ils peuvent prendre encore plus de projets et déjà avec cet argent lui verser un salaire. Donc, ça compense pendant que le nouveau n'apporte pas encore d'argent.

— N'est-ce pas trop pour des DevOps ? Ils sont chargés tous les jours, en conditions réelles, et ils doivent encore s'occuper de la gestion financière.

— (DS) C'est le leader d'équipe qui s'en occupe, et il n'est plus tout à fait DevOps. Les leaders d'équipe se dirigent plutôt vers le partenariat pour avoir des options. C'est donc normal pour eux. Les membres ordinaires de l'équipe ne sont pas concernés.

En gros, ils savent que si un collègue part, le mois suivant, ils reçoivent son salaire. Bien sûr, ils devront travailler plus. Et lorsqu'ils trouvent un remplaçant, ils rendent cet argent.

Et quand nous donnons 500 000 à un leader d'équipe, ils ne veulent pas prendre quelqu'un qui ne sera pas à la hauteur. Il leur est parfois plus simple de trier 20 personnes et d'en choisir une. Il y a eu des cas où 100 personnes ont été contactées par les RH, 30 d'entre elles ont passé le test technique, 20 ont réussi, et le leader d'équipe a écarté tout le monde sauf un. C'est incroyable. Les leaders d'équipe ont très peur de prendre des risques. Nous avons discuté du sujet, et tout le monde semblait comprendre que c'était une erreur. Beaucoup de gens ne se révèlent pas en entretien comme ils travailleront par la suite. Il faut donc donner une chance et prendre des risques.

— Les leaders d'équipe ne commencent pas à abuser ? Tu reçois 500 000, tu n'embauches pas pendant très longtemps, tu reçois encore 500 000.

— (DS) Ils reçoivent de l'argent une seule fois. Nous disons : « Vous avez actuellement dix personnes, mais il en faut 11. Il y a un plan de vente, d'autres projets vont arriver et vous devez être prêts. Voici 500 000 pour le onzième poste ». Une fois que c'est donné, ce ne sera plus disponible. Et si quelqu'un part, c'est déjà un problème pour l'équipe, ils doivent résoudre la question dans le cadre de leur budget.

C'est comme jouer au Monopoly.

— (SB) Nous pensons que le leader d'équipe doit être impliqué dans les finances. Nos employés reçoivent leur salaire de l'argent qu'ils gagnent. Le niveau des dépenses sur un projet est très important. Le client arrive avec une certaine infrastructure, et dans un an, son infrastructure est dix fois plus grande. Et si le leader d'équipe ne participe pas aux finances, il ne pourra pas évaluer correctement le coût de l'entretien.

— (DS) Il arrive que l'équipe se batte pendant des mois avec les problèmes d'un client, réalisant qu'on leur paie pour cela environ cent mille, et cela ne correspond pas du tout à la réalité. Et peu importe à quel point cela fait mal, ils doivent soit augmenter le prix, soit se séparer. Et les gars prennent ces décisions par eux-mêmes. En sachant qu'ils sont tous à distance. Et nous pensons que c'est notre plus grande réussite. Nous avons des équipes vraiment autonomes et motivées.

— Oui. Et cela donne l'impression qu'il faut être Superman pour travailler ici. Il faut des compétences techniques, de l'autodiscipline et des connaissances financières.

— (SB) Ici, vous pouvez devenir Superman. Mais même les chefs d'équipe qui savent le faire ont commencé comme des ingénieurs ordinaires. Un ou deux ans suffisent pour se transformer en un tel Superman.

— Les chefs d'équipe partenaires sont issus d'ingénieurs ordinaires. Peuvent-ils être embauchés directement à un tel poste ?

— (DS) Cela ne s'est pas encore produit, tout le monde vient d'ingénierie. Mais nous envisageons de nous associer à une petite entreprise qui deviendrait simplement une autre de nos équipes. Nous aimerions essayer cela.

— Vous pouvez recruter quelqu'un s'il est un bon ingénieur, mais pas assez organisé pour le niveau de ces équipes ?

— (DS) Nous ne craignons pas les personnes désorganisées, il y a un flux de tâches ici. Il est très rapide de déterminer si on peut aider quelqu'un à s'organiser. S'il raconte chaque jour ce qu'il a fait sans rien réaliser, il se sentira mal à l'aise.

Quand vous voyez que tout le monde rame dans le même bateau, il est inconfortable de laisser tomber sa rame. Dans de telles conditions, même les personnes désorganisées deviennent organisées. Sinon, tant pis.

Nous ne tolérons pas du tout la superficialité — chez les gens, dans les affaires et en nous-mêmes. En entrant ici, les gens évoluent très rapidement, trois fois plus vite que n'importe où ailleurs. Nous avons réellement un an d'expérience et de compétences en trois ans.

Nous n'aimons pas les intermédiaires superficiels. De notre point de vue, un intermédiaire est quelqu'un qui est déjà capable de beaucoup. Pour dire les choses telles qu'elles sont, le marché DevOps est très flou. Il y a des intermédiaires qui se considèrent comme des juniors. Il y a des juniors qui se considèrent comme des seniors. Une personne venant chez nous réalise très rapidement son véritable niveau.

Cela ne signifie pas que nous n'embauchons pas de juniors — nous le faisons avec plaisir et allons en recruter encore plus. Nous créons déjà une équipe spéciale « DevOps-Accélérateur » et y attribuons des projets sur lesquels nous pouvons prendre des risques, où le client est prêt à ce que nous prenions des risques. Il y aura probablement même un service spécifique pour cela. Quelque chose comme « Flante-light ».

— Voudriez-vous devenir une grande entreprise ?

— (DS) Nous le voudrions, mais avec une condition. Nous ne voulons surtout pas perdre notre culture. Nous allons certainement grandir, mais maintenir la culture technique et de travail est même plus important que le développement lui-même.

Nous n'avons qu'une seule vie, on ne peut pas gagner tout l'argent du monde, mais on souhaite la vivre auprès de bonnes personnes. Nous rejetons catégoriquement la bureaucratie et la simulation d'un travail utile. Nous avons des relations totalement horizontales. On peut faire passer son idée au management de manière très directe : l'essence est plus importante que la forme.

— (SB) Mais pour cela, il faut avoir de très bons arguments.

— (DS) Bien sûr ! Le travail à distance est également nécessaire, car c'est ainsi que nous vivons, ainsi que nous voyons le monde. Dima Shurupov vit en Thaïlande, moi en Allemagne. Sasha Batalov est à Moscou, le directeur des ressources humaines est à Tyumen.

Nous pensons qu'en vivant sur cette planète, il est important de vivre sa vie tout en l'explorant. Vivre dans des conditions où il est désagréable d'aller au travail — ce n'est pas nécessaire. Ainsi, nous souhaitons que l'on ait envie d'aller travailler. Les conflits au travail — c'est certainement désagréable, c'est pourquoi nous faisons en sorte qu'il n'y ait pas de conflits. Nous avons des débats et des discussions, mais pas de conflits.

— Ne pensez-vous pas que devenir grand signifie non seulement offrir des services, mais aussi produire ? Que l'on doit non seulement vivre sa vie et voir la planète, mais aussi laisser quelque chose derrière soi ?

— (DS) C'est un sujet très sensible pour nous, car nous sommes une entreprise de services. Mais nous développons beaucoup de logiciels, et en substance, notre produit — ce sont des services d'une efficacité radicalement différente. Nous n'avons jamais vendu d'heures ou de personnes à qui que ce soit. Les clients sont toujours venus en demandant — « peut-on acheter cent heures » ? Non, ce n'est pas possible, nous ne vendons pas d'heures.

Nous vendons des résultats. Le résultat est que nous avons apaisé la douleur, résolu le problème. Et nous résolvons les choses non pas comme on nous l'a dit, mais comme nous le savons faire. Notre produit — c'est notre expérience. Et nous allons certainement créer des solutions toutes prêtes, des produits SaaS, il y a beaucoup d'idées. Mais il n'y a pas besoin de se précipiter. Il y a encore de nombreuses décennies devant nous.

Source : habr.com