L'utilisation de réseaux micro-ondes privés dans la "solution au-dessus de 890", la Commission fédérale des communications des États-Unis (FCC) espérait peut-être pouvoir reléguer tous ces réseaux privés à un coin tranquille du marché et les oublier. Cependant, il est rapidement devenu clair que cela n'était pas possible.
De nouveaux visages et organisations se faisaient entendre, insistant pour changer la plateforme réglementaire existante. Ils proposaient de nombreuses nouvelles façons d'utiliser ou de vendre des services de télécommunication, affirmant que les entreprises existantes qui avaient accaparé ce domaine freinaient leur développement. En réponse, la FCC a progressivement coupé des morceaux à la monopolistique AT&T, permettant à des concurrents d'entrer dans divers domaines du marché des télécommunications.
En réponse, AT&T prenait certaines mesures et faisait des déclarations censées contrer ou du moins atténuer l'impact des nouveaux concurrents : elle proposait de discuter publiquement de leurs objections aux actions de la FCC, fixait de nouveaux tarifs réduisant les bénéfices potentiels à zéro. Du point de vue de l'entreprise, c'était une réaction naturelle aux nouvelles menaces concurrentielles, mais de l'extérieur, cela témoignait de la nécessité de prendre des mesures plus sérieuses pour contenir le monstre monopolistique. Les régulateurs, insistant pour créer une concurrence dans le secteur des télécommunications, n'étaient pas là pour encourager une lutte pour la domination entre entreprises où la plus forte l'emporterait. Au contraire, ils souhaitaient créer et maintenir des alternatives durables à AT&T. Les tentatives d'AT&T pour se défaire des forces qui l'entouraient ne faisaient qu'entrelacer davantage l'entreprise.
De nouvelles menaces provenaient à la fois de la périphérie et du centre du réseau AT&T, rompant le contrôle de l'entreprise sur le matériel terminal connecté à ses lignes par ses clients, ainsi que sur les lignes interurbaines qui reliaient les États-Unis dans un système téléphonique unique. Chaque menace a commencé par des poursuites judiciaires de deux petites entreprises qui semblaient insignifiantes : Carter Electronics et Microwave Communications, Incorporated (MCI), respectivement. Cependant, la FCC ne s'est pas contente de trancher en faveur des jeunes entreprises, mais a également décidé d'interpréter leurs affaires de manière générale, comme une réponse aux besoins de représentants d'une nouvelle classe de concurrents qu'AT&T devait accepter et respecter.
Et pourtant, du point de vue de la plateforme juridique, peu de choses ont changé depuis l'examen de l'affaire Hush-a-Phone dans les années 1950. À cette époque, la FCC rejetait fermement les demandes de concurrents bien moins nuisibles que Carter ou MCI. La même loi sur les communications de 1934, qui a créé la FCC elle-même, régit encore son fonctionnement dans les années 1960 et 1970. Les changements de politique de la FCC n'ont pas été provoqués par de nouvelles actions du Congrès, mais par un changement de philosophie politique au sein même de la commission. Ce changement a été, à son tour, causé par l'émergence des ordinateurs électroniques. L'hybridation des ordinateurs et des réseaux de communication a aidé à créer les conditions pour son propre développement.
Société de l'information
Pendant des décennies, la FCC a considéré comme sa principale responsabilité la maximisation de l'accès et le bon fonctionnement d'un système de télécommunications relativement stable et homogène. Cependant, depuis le milieu des années 60, un autre point de vue sur sa mission a commencé à émerger parmi le personnel de la commission - ils ont commencé à se concentrer de plus en plus sur la maximisation des innovations sur un marché dynamique et diversifié. Ce changement peut être attribué principalement à l'émergence d'un nouveau, bien que relativement petit, marché des services d'information.
L'industrie des services d'information n'avait à l'origine rien à voir avec le secteur des télécommunications. Elle est née dans les bureaux de services - dans des entreprises qui traitaient les données pour leurs clients, puis leur renvoyant les résultats ; ce concept est né plusieurs décennies avant les ordinateurs modernes. Par exemple, IBM a proposé dès les années 1930 un service de traitement de données sur mesure pour des clients qui ne pouvaient pas se permettre de louer leurs propres tabulateurs mécaniques. En 1957, dans le cadre d'un accord antitrust avec le ministère de la Justice des États-Unis, ils ont séparé cette activité en une division distincte, la Service Bureau Corporation, qui travaillait déjà sur des ordinateurs électroniques modernes. De même, Automatic Data Processing (ADP) a commencé son parcours en tant qu'entreprise de traitement de données manuel à la fin des années 1940, avant de passer aux ordinateurs à la fin des années 1950. Mais dans les années 1960, les premiers bureaux d'information en ligne ont commencé à apparaître, permettant aux utilisateurs d'interagir avec un ordinateur distant via un terminal sur une ligne téléphonique louée. Le système le plus connu était SABRE, dérivé de SAGE, permettant de réserver des billets d'avion pour American Airlines à l'aide des ordinateurs IBM.
De la même manière que cela s'est produit avec les premiers systèmes de partage du temps, lorsqu'il y a plusieurs utilisateurs qui communiquent avec un seul ordinateur, il restait une très petite étape pour leur permettre de communiquer entre eux. C'est cette nouvelle façon d'utiliser les ordinateurs comme des boîtes aux lettres qui a attiré l'attention de la FCC.
En 1964, Bunker-Ramo, une entreprise surtout connue comme sous-traitant du ministère de la Défense, a décidé de diversifier ses services d'information en achetant Teleregister. Parmi les activités de ce dernier se trouvait un service appelé Telequote, qui fournissait aux courtiers en bourse des informations sur les transactions par lignes téléphoniques depuis 1928. Cependant, Teleregister ne possédait pas de licence pour des services de communication. Dans le domaine de la communication entre les utilisateurs et le centre de données, elle dépendait de Western Union.
Terminal Telequote III de Bunker-Ramo. Il pouvait afficher des informations boursières sur demande et fournissait des données générales sur le marché.
Le système avancé de Telequote dans les années 1960, Telequote III, permettait aux utilisateurs d'utiliser un terminal avec un petit écran CRT pour demander le prix des actions stockées sur un ordinateur distant de Telequote. En 1965, Bunker-Ramo a présenté sa génération suivante, Telequote IV, avec une fonctionnalité supplémentaire permettant aux courtiers de passer des ordres d'achat et de vente les uns aux autres via des terminaux. Cependant, Western Union a refusé de fournir ses lignes pour cette utilisation. Elle a affirmé que l'utilisation d'un ordinateur pour transmettre des messages entre utilisateurs transformerait ce qui semblait être une ligne privée en un service public de transmission de messages (similaire au service télégraphique proposé par WU), ce qui signifie que la FCC devrait réguler les opérations de cet opérateur de service (Bunker-Ramo).
La FCC a décidé de transformer ce différend en une occasion de répondre à une question plus générale : comment considérer le segment croissant des services d'accès en ligne aux données par rapport à la régulation des télécommunications ? Cette enquête est maintenant connue sous le nom d'« enquête sur l'ordinateur ». Les conclusions finales de l'enquête ne sont pas aussi importantes pour nous que leur impact sur l'état d'esprit des employés de la FCC. Les frontières et définitions qui avaient longtemps existé semblaient devoir être révisées ou abandonnées, et ce bouleversement a préparé la FCC à de futurs défis. Au cours des décennies précédentes, de nouvelles technologies de communication apparaissaient de temps en temps. Chacune d'elles se développait indépendamment et acquérait son propre caractère et ses propres règles de régulation : télégraphie, téléphonie, radio, télévision. Mais avec l'émergence des ordinateurs, ces lignes de développement distinctes ont commencé à converger vers un horizon imaginaire, se transformant en une société de l'information entrelacée.
Non seulement la FCC, mais toute l'intelligentsia s'attendait à de grands changements. Le sociologue Daniel Bell parlait de l'émergence d'une « société post-industrielle », l'expert en gestion Peter Drucker évoquait les « travailleurs de la connaissance » et l « ère de la discontinuité ». Dans la seconde moitié des années 1960, une multitude de livres, d'articles scientifiques et de conférences traitant du monde à venir, fondé sur l'information et le savoir plutôt que sur la production matérielle, affluait. Les auteurs de ces travaux faisaient souvent référence à l'apparition d'ordinateurs à haute vitesse généraux et de nouvelles méthodes de transmission et de traitement des données dans les réseaux de communication, qui deviendraient possibles dans les décennies à venir.
Certains des nouveaux membres de la commission FCC, nommés par les présidents Kennedy et Johnson, évoluaient eux-mêmes dans ces cercles intellectuels. Kenneth Cox et Nicholas Johnson participaient à un symposium de l'institut de Brooklyn sur le thème « Ordinateurs, communication et intérêt public », dont le président imaginait une « sorte de réseau de communication public ou régional, reliant les centres vidéo et informatiques des universités aux maisons et aux salles de classe sur le terrain… Les citoyens pourraient rester étudiants 'de la crèche à la tombe' ». Johnson écrira plus tard un livre sur les possibilités d'utilisation des ordinateurs pour transformer la télévision de diffusion en un environnement interactif, intitulé ««.
Au-delà de ces courants intellectuels généraux qui orientaient la régulation des communications dans de nouvelles directions, un homme a été particulièrement intéressé à orienter la régulation dans une nouvelle direction et a joué un rôle clé dans le changement de l'attitude de la FCC face à ce qui se passait. Bernard Strasbourg appartenait à ce niveau de la bureaucratie de la FCC qui se trouvait juste en dessous des sept membres de la commission nommés par les politiciens. Les fonctionnaires, dont la FCC était principalement composée, étaient répartis en différents bureaux selon les domaines technologiques qu'ils régulaient. Les membres de la commission s'appuyaient sur l'expertise juridique et technique des bureaux pour établir des règles. Le bureau des systèmes de communication publique, dont faisait partie Strasbourg, était chargé des lignes téléphoniques fixes et du télégraphe, et était principalement constitué d'AT&T et de Western Union.
Strasbourg a rejoint le bureau des systèmes de communication publics pendant la Seconde Guerre mondiale et, en 1963, il est devenu président, jouant un rôle clé dans les efforts de la FCC pour contrecarrer le monopole d'AT&T au cours des décennies suivantes. Sa méfiance à l'égard d'AT&T provenait d'une action antitrust intentée par le ministère de la Justice contre cette entreprise en 1949. Comme nous l'avons déjà mentionné, la question était alors de savoir si Western Electric, la filiale de production d'AT&T, avait gonflé les prix afin de permettre à AT&T d'artificiellement augmenter ses bénéfices. Au cours de cette enquête, Strasbourg a conclu qu'il était impossible de répondre à cette question en raison de la situation sur le marché des équipements de téléphonie. en raison d'AT&T. Il n'existait aucun marché pour les équipements de téléphonie avec lequel on pourrait comparer quoi que ce soit pour déterminer l'équité des prix. Il a décidé qu'AT&T était trop grande et puissante pour être réglementée. La plupart de ses conseils à la commission dans les années suivantes peuvent être liés à sa croyance que la concurrence devait être imposée à AT&T pour l'affaiblir au point d'être soumise à la réglementation.
Le défi au centre : MCI
Le premier défi sérieux aux lignes interurbaines d'AT&T depuis leur apparition au début du XXe siècle a été lancé par un homme peu probable pour ce rôle. John Goeken était vendeur et petit entrepreneur, dont le bon sens rivalisait avec son enthousiasme. Jeune, comme beaucoup de ses pairs, il s'était intéressé aux équipements radio. Après avoir terminé l'école, il a servi dans l'armée dans les troupes radiophoniques et, à la fin de son service, il a commencé à vendre des équipements radio pour General Electric (GE) dans l'Illinois. Cependant, son emploi stable ne satisfaisait pas sa passion pour l'entrepreneuriat, c'est pourquoi il a ouvert une entreprise secondaire, vendant avec un groupe d'amis plus de radios dans d'autres parties de l'Illinois, en dehors de son territoire.
Jack Goeken au milieu des années 90, lorsque qu'il travaillait sur un téléphone pour les avions.
Lorsque GE a pris connaissance de la situation en 1963 et a fermé son opération, Goken a commencé à chercher de nouvelles façons d'augmenter ses revenus. Il a décidé de construire une ligne de communication par micro-ondes reliant Chicago à Saint-Louis, et de vendre l'accès radio aux camionneurs, aux capitaines de bateaux de commerce, aux fourgonnettes de livraison de fleurs et à d'autres petits entrepreneurs utilisant cette route, qui avaient besoin de communication mobile à faible coût. Il pensait que les services de location de lignes privées d'AT&T étaient trop élaborés – trop de personnes y travaillaient et ils étaient trop complexes sur le plan technique – et que s'il économisait sur la construction de la ligne, il pourrait offrir des prix plus bas et un meilleur service aux utilisateurs ignorés par la grande entreprise.
Le concept de Goken ne correspondait pas aux règles de la FCC à l'époque – la décision "supérieure à 890" donnait le droit aux entreprises privées de construire des systèmes de micro-ondes pour leur propre usage. Sous la pression des petites entreprises, qui n'avaient pas les moyens de créer leur propre système complet, une règle est sortie en 1966 permettant à plusieurs entreprises d'utiliser un système de micro-ondes privé. Cependant, elle ne leur permettait toujours pas de fournir des services de communication payants à des tiers.
De plus, la raison pour laquelle les tarifs d'AT&T semblaient excessifs ne résidait pas dans des dépenses somptuaires, mais dans la régulation des prix moyens. AT&T facturait l’entretien des lignes privées en fonction de la distance des appels et du nombre de lignes, qu'elles passent le long de la route densément peuplée de Chicago à Saint-Louis, ou le long d'une route isolée avec peu de trafic. . Les régulateurs et les compagnies de téléphone ont intentionnellement développé une telle structure pour égaliser les conditions entre les zones de densité de population différente. Ainsi, MCI proposait de jouer sur la différence des tarifs – profitant de l'écart entre le prix du marché et le prix régulé sur les itinéraires à forte charge pour réaliser des bénéfices garantis. AT&T a appelé cela de la crème de la crème, et ce terme deviendra un élément central de leur rhétorique dans les débats futurs.
Il est incertain si Goken connaissait ces faits initialement ou s'il a décidé de les ignorer de bonne foi. Quoi qu'il en soit, il a saisi cette idée avec enthousiasme, disposant d'un budget modeste principalement constitué par l'utilisation de cartes de crédit. Lui et ses partenaires, tout aussi modestes, ont décidé de fonder une entreprise et de défier le tout-puissant AT&T, qu'ils ont nommée Microwave Communications, Inc. Goken a parcouru le pays à la recherche d'investisseurs aux poches plus profondes, mais avec peu de succès. Cependant, il a réussi à défendre plus efficacement le point de vue de son entreprise MCI devant la Commission FCC.
Les premières audiences sur le dossier ont commencé en 1967. Strasbourg était intrigué. Il voyait en MCI une opportunité d'atteindre son objectif d'affaiblir AT&T, ouvrant encore plus le marché aux lignes de communication privées. Mais d'abord, il hésitait. Goken ne lui avait pas fait l'impression d'un homme d'affaires sérieux et efficace. Il craignait que MCI ne soit pas la meilleure option possible pour un essai. La décision a été influencée par un économiste de l'université du New Hampshire nommé Manly Irwin. Irwin travaillait régulièrement comme consultant au bureau des systèmes de communication publique et a aidé à formuler les termes « enquête informatique ». Il a convaincu Strasbourg que le marché émergent des services d'information en ligne, révélé par cette enquête, avait besoin d'entreprises comme MCI avec de nouvelles offres ; qu'AT&T elle-même ne pourrait jamais réaliser tout le potentiel de la société de l'information en émergence. Plus tard, Strasbourg se souvenait que « les conséquences négatives de l'enquête informatique confirmaient les affirmations de MCI selon lesquelles son entrée sur le marché spécialisé des communications interurbaines servirait les intérêts de la société ».
Avec la bénédiction du bureau des systèmes de communication publique, MCI a facilement passé les premières auditions, puis a réussi, avec cette approbation, à se rendre aux auditions de la commission complète en 1968, où les voix se sont réparties par partis, comme 4 contre 3. Tous les démocrates (y compris Cox et Johnson) ont voté en faveur de l'approbation de la licence de MCI. Les républicains, dirigés par le président, Rosel Hyde, ont voté contre.
Les républicains ne voulaient pas perturber un système réglementaire bien équilibré avec un schéma conçu par des acteurs aux qualités techniques et entrepreneuriales discutables. Ils ont souligné que cette solution, bien qu'apparemment limitée à une seule entreprise et un seul itinéraire, aurait des conséquences significatives qui transformeraient le marché des télécommunications. Strasbourg et d'autres, qui ont soutenu le projet, considéraient le cas de MCI comme une expérience permettant de vérifier si une entreprise pouvait fonctionner avec succès en parallèle d'AT&T sur le marché des services de communication privés. Cependant, en réalité, c'était un précédent, et après son approbation, des dizaines d'autres entreprises se précipiteraient immédiatement pour soumettre leurs propres demandes. Les républicains estimaient qu'il serait impossible d'inverser cette expérience. De plus, MCI et d'autres nouveaux entrants auraient du mal à survivre avec un ensemble restreint de lignes disparates et non connectées, comme l'itinéraire de Chicago à Saint-Louis. Ils exigeraient une connexion avec AT&T et inciteraient la FCC à apporter de nouveaux changements à la structure réglementaire.
Et cet effondrement, prédit par Hyde et d'autres républicains, s'est effectivement produit - au cours des deux ans suivant la décision sur MCI, trente et une autres entreprises ont soumis un total de 1713 demandes pour des lignes de communication micro-ondes s'étendant sur 65 000 kilomètres. La FCC n'avait pas la possibilité de tenir des audiences séparées pour chacune des demandes, donc la commission les a toutes regroupées dans une seule liste d'affaires à examiner concernant les entreprises fournissant des services de communication spécialisés. En mai 1971, lorsque Hyde quitta la commission, une décision unanime fut prise pour ouvrir complètement le marché à la concurrence.
Pendant ce temps, MCI, toujours confronté à des problèmes financiers, a trouvé un nouvel investisseur riche pour redresser ses affaires : William K. McGowan. McGowan était pratiquement le contraire de Goken, un homme d'affaires aguerri et respecté, titulaire d'un diplôme de Harvard, qui avait fondé des entreprises prospères dans le conseil et le capital-risque à New York. En quelques années, McGowan a essentiellement pris le contrôle de MCI et a évincé Goken de la société. Il avait une vision totalement différente de l'avenir de l'entreprise. Il n'avait pas l'intention de s'impliquer dans le transport fluvial ou la livraison de fleurs, en traînassant aux périphéries du marché des télécommunications, où AT&T ne lui accorderait pas d'attention. Il voulait aller droit au cœur du réseau réglementé et concurrencer directement dans toutes les formes de communications interurbaines.
Bill McGowan à un âge mûr
Les enjeux et les conséquences de l'expérience initiale avec MCI ont continué à croître. La FCC, désireuse de faire réussir MCI, a maintenant découvert qu'elle s'était engagée dans ce secteur, car les demandes de McGowan augmentaient constamment. Affirmant (comme prévu) que MCI ne survivrait pas en tant que petite collection de routes sans lien, il a exigé un grand nombre de droits de communication sur le réseau d'AT&T ; par exemple, le droit de se connecter à ce qu'on appelle le « commutateur externe », ce qui aurait permis au réseau MCI de se connecter directement aux commutateurs locaux d'AT&T là où les lignes de MCI se terminaient.
La réaction d'AT&T face aux nouveaux opérateurs de télécommunication spécialisés n'a pas aidé l'entreprise. En réponse à l'incursion des concurrents, elle a introduit des tarifs réduits sur les lignes très fréquentées, abandonnant les tarifs moyens fixés par les régulateurs. Si elle pensait ainsi satisfaire la FCC en montrant son esprit de compétition, elle avait mal compris l'objectif de la FCC. Strasburg et ses alliés n'essayaient pas d'aider les consommateurs en réduisant les prix des communications – du moins pas directement. Ils cherchaient à aider les nouvelles entreprises à entrer sur le marché en affaiblissant le pouvoir d'AT&T. Ainsi, les nouveaux tarifs concurrentiels d'AT&T ont été perçus par la FCC et d'autres observateurs, notamment du ministère de la Justice, comme vindicatifs et dirigés contre les concurrents, car ils menaçaient la stabilité financière de nouveaux acteurs du marché comme MCI.
Le nouveau président combatif d'AT&T, John Debats, n'a pas amélioré sa position en répondant avec une rhétorique agressive à l'intrusion des concurrents. Dans un discours prononcé en 1973 devant l'association nationale des membres des commissions de régulation, il a critiqué la FCC en appelant à un « moratoire sur de nouvelles expérimentations économiques ». Une telle intransigeance a irrité Strasbourg et l'a convaincu encore plus de la nécessité de maîtriser AT&T. La FCC a rapidement ordonné d'assurer à MCI l'accès à son réseau demandé en 1974.
L'escalade du conflit avec McGowan a atteint son paroxysme avec le lancement d'Execunet l'année suivante. Ce service était annoncé comme une nouvelle forme de service payant pour le partage de lignes privées entre les petites entreprises, mais peu à peu, la FCC et AT&T ont compris qu'Execunet était en réalité l'un des réseaux téléphoniques concurrents de la longue distance. Il permettait à un client dans une ville de décrocher le téléphone, de composer un numéro et de joindre tout client dans une autre ville (profitant d'un « commutateur externe », et le coût du service dépendait de la distance et de la durée de l'appel. Et pas de lignes dédiées de point A à point B.
Execunet reliait les clients de MCI à n'importe quel utilisateur d'AT&T dans n'importe quelle grande ville.
Et enfin, la FCC a fini par se braquer. Elle prévoyait d'utiliser MCI comme un moyen de pression contre le plein monopole d'AT&T, mais ce coup s'est avéré trop fort. Cependant, à ce moment-là, AT&T avait d'autres alliés dans les tribunaux et au ministère de la Justice, et elle a continué à faire avancer cette affaire. Une fois le processus de désintégration du monopole d'AT&T entamé, il était déjà difficile de l'arrêter.
Problèmes en périphérie : Carterfone
Dans le cadre du développement de l'affaire MCI, une autre menace est apparue à l'horizon. La similitude entre les histoires de Carterfone et de MCI est frappante. Dans les deux cas, un jeune entrepreneur – dont l'intuition commerciale était moins développée que l'ingéniosité et la ténacité – a réussi à se dresser contre la plus grande corporation des États-Unis. Cependant, ces deux personnes – Jack Hocken et notre nouveau héros, Tom Carter – ont bientôt été écartées de leurs propres entreprises par des entrepreneurs plus astucieux et ont disparu dans l'oubli. Tous deux ont commencé en héros, mais ont fini en pions.
Tom Carter est né en 1924 à Mabank (Texas). Il a également eu une passion pour la radio dans sa jeunesse, s'est engagé dans l'armée à 19 ans et, tout comme Gocken, est devenu technicien radio. Dans les dernières années de la Seconde Guerre mondiale, il a servi à une station de diffusion à Juneau, fournissant des nouvelles et du divertissement aux troupes sur des avant-postes éloignés à travers l'Alaska. Après la guerre, il est rentré au Texas et a fondé à Dallas la Carter Electronics Corporation, qui gérait une station de radio bidirectionnelle qu'il louait à d'autres entreprises - des fleuristes avec des camionnettes de livraison ; des exploitants pétroliers avec des opérateurs sur des plates-formes. Carter recevait constamment des demandes de la part de clients pour trouver un moyen de connecter directement leurs radios mobiles au réseau téléphonique, afin qu'ils n'aient pas à transmettre des messages à des personnes en ville via l'opérateur de la station de base.
Carter a développé pour cela un appareil qu'il a nommé Carterfone. Il se composait d'un losange en plastique noir avec un couvercle de forme complexe, dans lequel était insérée une combinée téléphonique avec un microphone et un haut-parleur. Les deux parties étaient connectées à une station de réception/émission. Pour mettre quelqu'un du terrain en communication avec quelqu'un au téléphone, l'opérateur de la station de base devait passer l'appel manuellement, mais ensuite il pouvait reposer la combinée sur son support, après quoi les deux parties pouvaient converser sans interférence. L'interrupteur de mode réception et transmission radio était activé par la voix et transmettait la parole lorsque la personne au téléphone parlait, puis la recevait lorsque la personne sur le terrain prenait la parole. Il a commencé à vendre cet appareil en 1959, et toute la production avait lieu dans un petit bâtiment en briques à Dallas, où des retraités assemblaient le Carterfone sur de simples tables en bois.
Lorsque la combinée était reposée sur le support, elle activait l'appareil grâce à un bouton en haut.
L'invention de Carter n'était pas originale. Bell avait son propre service radio/téléphone, que la société avait proposé pour la première fois à des clients à Saint-Louis en 1946. Vingt ans plus tard, il servait 30 000 clients. Toutefois, pour des concurrents comme Carter, il y avait de la place - AT&T proposait ce service dans environ un tiers des États-Unis, et il fallait attendre de nombreuses années dans la file d'attente. De plus, Carter offrait des tarifs beaucoup moins chers, si (gros inconvénient) l'acheteur avait déjà accès à une station radio : 248 $ pour un paiement unique par rapport à 50-60 $ par mois pour un téléphone mobile de Bell.
Du point de vue d'AT&T, le Carterfone était un « appareil tiers », un dispositif développé par des tierces parties, connecté au réseau de l'entreprise, ce qu'elle interdisait. Dans une affaire antérieure concernant Hush-a-Phone, les tribunaux avaient forcé AT&T à autoriser l'utilisation de dispositifs mécaniques simples, cependant le Carterfone ne faisait pas partie de cette catégorie, car il se connectait à travers le son — c'est-à-dire qu'il envoyait et recevait du son par la ligne téléphonique. En raison de la petite taille de l'opération de Carter, AT&T a remarqué cela deux ans plus tard, après quoi elle a commencé à prévenir les vendeurs de Carterfone que leurs clients risquaient d'être déconnectés — les mêmes menaces qui avaient été faites à Hush-a-Phone dix ans auparavant. Avec cette tactique, AT&T a évincé Carter d'un marché après l'autre. Ne parvenant pas à un accord avec ses concurrents, Carter a décidé de les poursuivre en justice en 1965.
Les grandes entreprises de Dallas ne voulaient pas s'occuper de l'affaire, donc Carter s'est retrouvé dans un petit bureau de Walter Steele, où ne travaillaient que trois employés. L'un d'eux, Ray Bezin, a décrit plus tard le portrait de l'homme qui était venu dans leur bureau :
Il se croyait séduisant, cela se voyait à la façon dont il peignait ses cheveux blancs sur le côté, dont la blancheur était accentuée par la teinture pour cheveux, mais son costume en tissu épais et ses bottes de cow-boy créaient une autre image. Il était autodidacte, maniant avec aisance toute sorte d'électronique, d'équipement radio ou téléphonique. C'était un businessman moyen. Une attitude stricte envers sa famille et une femme sévère. Cependant, il essayait de paraître cool et un entrepreneur prospère, alors qu'en réalité, il était en faillite.
Les auditions préliminaires de l'affaire à la FCC ont eu lieu en 1967. AT&T avec ses alliés (principalement d'autres petites entreprises de téléphonie et agences de régulation des États) arguaient que le Carterfone n'était pas un simple appareil, mais un équipement pour la réalisation de communications croisées, reliant illégalement les réseaux d'AT&T aux réseaux radio mobiles locaux. Cela violait la responsabilité de l'entreprise pour la communication au sein du système.
Cependant, tout comme dans le cas de MCI, le Bureau des systèmes de communication publiques a décidé en faveur de Carter. La foi dans l'avenir des services d'information numérique, à la fois interconnectés et diversifiés, a de nouveau joué un rôle. Comment un fournisseur de services monopolistique pouvait-il prévoir et satisfaire tous les besoins du marché en matière de terminaux et d'autres équipements pour toutes les applications possibles ?
La décision finale de la commission, rendue le 26 juin 1968, a été d'accepter la position du bureau, et de déclarer que la règle de l'AT&T concernant les équipements tiers n'était pas seulement illégale, mais qu'elle l'avait été depuis sa création, ce qui permettait à Carter de s'attendre à une compensation. Selon la FCC, l'AT&T n'a pas su distinguer correctement les dispositifs potentiellement nuisibles (qui, par exemple, peuvent envoyer des signaux de contrôle erronés sur le réseau) des appareils inoffensifs comme le Carterfone. L'AT&T était obligatoire de permettre immédiatement l'utilisation du Carterfone et de développer des normes techniques pour la communication sécurisée des dispositifs tiers.
Peu après cette décision, Carter a tenté de tirer parti de ce succès en organisant une entreprise avec deux partenaires, dont l'un de ses avocats, et a formé la Carterfone Corporation. Évinçant Carter de l'entreprise, ses partenaires ont gagné des millions en ventes au géant britannique Cable and Wireless. Le Carterfone a disparu ; l'entreprise a continué à vendre des téléscripteurs et des terminaux informatiques.
L'histoire de Carter a eu une épilogue intéressante. En 1974, il a lancé une affaire avec Jack Goken, fondant une entreprise de livraison de fleurs à la demande, Florist Transworld Delivery. C'est précisément sur ce marché – les télécommunications pour soutenir les petites entreprises – que les deux entrepreneurs souhaitaient travailler à l'origine. Cependant, Carter a rapidement quitté l'entreprise et est retourné dans sa région d'origine, au sud-est de Dallas, où, au milieu des années 80, il a dirigé une petite entreprise de radiotéléphonie, Carter Mobilefone. Il y a travaillé jusqu'à sa mort en 1991.
Le Grand Éclatement
La FCC, tout comme Carter et Goken, a donné naissance à des forces qu'elle ne pouvait ni contrôler ni comprendre entièrement. Au milieu des années 1970, le Congrès, le ministère de la Justice et les tribunaux ont écarté la FCC des conflits concernant l'avenir de l'AT&T. Le point culminant du Grand Éclatement d'AT&T s'est bien sûr produit en 1984, lors de sa scission. Cependant, nous avons sauté en avant dans notre histoire.
Le monde des réseaux informatiques n'a pas ressenti toutes les conséquences de la victoire d'MCI et de l'apparition de la concurrence sur le marché des communications interurbaines jusqu'aux années 1990, lorsque les réseaux d'information privés ont commencé à se développer. Les solutions liées au matériel pour les terminaux ont évolué plus rapidement. Maintenant, tout le monde pouvait produire des modems acoustiques et les connecter au système Bell, en se prévalant de la décision Carterfone, ce qui les a rendus moins chers et plus répandus.
Cependant, les conséquences les plus importantes de la dissolution d'AT&T sont liées à une image plus générale et non à des moments particuliers de décisions individuelles. Beaucoup de ceux qui, aux débuts, prédisaient l'ère de l'information imaginaient un réseau américain unique de communications informatiques sous la houlette d'AT&T ou, peut-être, du gouvernement fédéral lui-même. Au lieu de cela, les réseaux informatiques se sont développés par segments, de manière fragmentée, et ne permettaient des connexions que parmi eux-mêmes. Aucune entreprise unique ne contrôlait les différentes sous-réseaux, comme c'était le cas avec Bell et les sociétés locales ; ils ne s'étayaient pas l'un sur l'autre comme un supérieur et un subordonné, mais comme des égaux.
Cependant, nous nous avançons ici. Pour poursuivre notre histoire, nous devons revenir au milieu des années 1960, époque de l'émergence des premiers réseaux informatiques.
À lire également :
- Ray G. Bessing, Qui a démantelé AT&T ? (2000)
- Philip L. Cantelon, L'histoire de MCI : Les premières années (1993)
- Peter Temin avec Louis Galambos, La chute du système Bell : Une étude sur les prix et la politique (1987)
- Richard H. K. Vietor, Compétition artificielle : Régulation et dérégulation en Amérique (1994)
Source : habr.com
