Attrape-moi si tu peux. C'est ce qu'ils se disent mutuellement. Les directeurs piègent leurs adjoints, ceux-ci piègent les employés, et ainsi de suite, mais personne ne peut vraiment attraper qui que ce soit. Et d'ailleurs, ils ne cherchent même pas à le faire. Pour eux, le plus important, c'est le jeu, le processus. C'est pour ce jeu qu'ils vont travailler. Ils ne gagneront jamais. Je gagnerai.
En fait, j'ai déjà gagné. Et je continue à gagner. Et je vais continuer à gagner. J'ai créé un schéma d'affaires unique, un mécanisme délicat qui fonctionne comme une horloge. Ce qui est important, c'est que je ne suis pas le seul à gagner - tout le monde en sort victorieux. Oui, j'y suis parvenu. Je suis le Roi.
Permettez-moi de clarifier l'origine de mon nom, pour que vous ne pensiez pas que je suis atteint de mégalomanie. Ma petite fille aime jouer à un jeu où elle se tient dans l'embrasure de la porte, se ferme avec ses mains et ne laisse passer personne, demandant le mot de passe. Je fais semblant de ne pas connaître le mot de passe, et elle dit : le mot de passe est que le roi est sur le pot. Donc, considérez que je suis le Roi sur le pot, avec une bonne dose d'autodérision, conscient de mes défauts et de votre supériorité sur moi.
Bon, c'est parti. Je vais brièvement parler de moi - cela permettra de mieux comprendre les outils que j'utilise dans mon entreprise et les conclusions sur la base desquelles j'ai construit ce schéma.
Il se trouve que je suis devenu directeur d'une grande entreprise très tôt. Pour être précis, c'était un agritexte de volailles. J'avais alors 25 ans. Avant cela, j'ai dirigé une agence de marketing pendant trois ans.
L'agence et l'agritexte appartenaient au même propriétaire. Je suis arrivé dans le marketing juste après l'université, l'agence était somnolente - un ensemble de services standard et peu désirés, des résultats moyens, une publicité fade, des études de marché vides, des articles insipides et un maigre flot d'argent dans la poche du propriétaire. Au départ, j'étais marketer, mais, étant jeune et fougueux, j'ai commencé, pour ainsi dire, à secouer le bateau. J'ai ouvertement exprimé les problèmes et l'incompétence de notre activité, le manque d'ambition du directeur et la qualité extrêmement basse du service client. Naturellement, cela a conduit à ma proposition de licenciement. Nous avons eu une très émotionnelle « dernière conversation », mais heureusement, le propriétaire passait par là au même moment. C'est un homme direct, des années 90, donc il n'a pas hésité à entrer.
Comme j'ai pu le découvrir plus tard, il avait depuis longtemps une rancœur contre le directeur, et cette fois-ci, il est venu avec son objectif traditionnel – discuter et écouter une nouvelle mensonge sur comment les nouvelles méthodes de gestion, l'initiative personnelle du directeur et une équipe soudée « cette fois-ci, ils vont vraiment relever l'entreprise ». Le propriétaire a interrompu le directeur et m'a écouté. À partir de ce jour, l'agence de marketing avait un nouveau directeur.
Au cours de la première année, l'agence de marketing est devenue le leader en termes de croissance relative dans le portefeuille d'investissements du propriétaire. Au cours de la deuxième année, nous sommes devenus les leaders du secteur en termes de volume de ventes et de portefeuille de projets. Au cours de la troisième année, nous avons conquis plusieurs régions voisines.
Le moment critique est arrivé – il fallait relocaliser l'entreprise à Moscou. Le propriétaire, étant une personne des années 90, vivait là où se trouvaient ses principaux actifs, et n'avait pas prévu de déménager à l'avenir. Personnellement, je ne voulais pas vraiment aller à Moscou non plus. Nous avons eu une conversation franche et avons décidé que je devais être transféré à la volaille, et que l'agence de marketing devait être libérée.
L'élevage de volailles s'est révélé être un défi encore plus puissant que l'agence de marketing. Premièrement, elle était également presque en faillite. Deuxièmement, je ne savais rien sur les activités des élevages de volailles. Troisièmement, il y avait un public fondamentalement différent – pas la jeunesse de bureau citadine, mais les petits rois, princes et gars bien de la campagne.
Naturellement, j'étais presque ridiculisé – un type de la ville est venu, « pour relever notre entreprise ». Pendant les premiers jours, j'ai entendu beaucoup de phrases commençant par « Tu sais au moins que... », suivies d'informations spécifiques sur les poules, leur vie et leur mort, la fabrication d'aliments et de saucisses, le fonctionnement des couveuses, etc. Les gars espéraient clairement que je deviendrais un « général de mariage » – un directeur insignifiant, comme on en voit souvent parmi les managers qui sont venus dans la province. Ils assistent aux réunions, hochent la tête, disent quelque chose comme « il faut suivre les flux de trésorerie », mais en réalité, ils ne s'occupent pas de la gestion. Ils s'assoient simplement joliment et sourient. Ou froncent les sourcils, parfois.
Mais ma situation était différente – j'étais déjà presque ami avec le propriétaire. J'avais un libre arbitre total. Mais je ne voulais pas simplement trancher dans le vif – quel est l'intérêt de licencier, par exemple, les chefs d'élevage, s'il n'y a pas d'où recruter de nouveaux ? Il n'y a qu'un seul village à proximité.
J'ai pris une décision que aucun directeur « venu de l'extérieur » en bon sens ne prendrait – comprendre le métier que je dirige. Cela m'a pris un an.
D'après ce que je sais, cette pratique est courante en dehors de la Russie – les managers sont littéralement amenés à parcourir toutes les étapes, départements et ateliers. J'ai agi de même. J'ai établi un planning : la première moitié de la journée, je m'occupe des activités managériales nécessaires, comme les réunions, les discussions, le contrôle des projets, la définition des tâches, et le débriefing. Après le déjeuner, je vais là où la valeur est créée (les Japonais semblent appeler cela « gemba »).
J'ai travaillé dans les élevages – tant ceux où les poules pondent des œufs que ceux où les broilers sont élevés pour l'abattage. J'ai participé plusieurs fois au tri des poussins récemment éclos. À contrecœur, j'ai travaillé dans l'atelier d'abattage des oiseaux. Quelques jours – et il n'y avait plus ni dégoût, ni peur, ni horreur. Je faisais personnellement des injections d'antibiotiques et de vitamines aux poules. J'ai voyagé avec les gars dans un vieux ZIL vers le stockage des déjections, pour enterrer les fientes de poules. J'ai passé plusieurs jours dans l'atelier de fumage, où l'on marche jusqu'aux genoux dans la graisse. J'ai travaillé dans l'atelier de produits finis, où l'on produit des saucisses, des roulés, etc. Avec les assistants de laboratoire, nous avons effectué des analyses de grains qui nous sont livrés de toute la région. J'ai passé du temps sous un vieux KAMAZ, aidant les gars à monter un pneu de T-150, et j'ai constaté l'absurdité de la procédure de remplissage du bon de transport, tout en participant à la vie de l'atelier de transport.
Puis j'ai travaillé dans tous les bureaux de la direction de l'usine. J'ai étudié la fiabilité des partenaires avec les avocats. J'ai appris les bases du principe de la double écriture, du plan de comptes de la comptabilité russe, les écritures principales (l'accent est sur la deuxième syllabe, ce ne sont pas des "conducteurs"), les subtilités de la fiscalité, l'imitation des coûts et les merveilles de la logistique avec la comptabilité. J'ai personnellement visité des coopératives de céréales, appelé l'Afrique du Sud pour négocier des baisses de prix sur les épices et résolu des problèmes de douane quand je travaillais avec les approvisionneurs. J'ai appris la différence entre un câble torsadé STP et UTP lorsque, avec les administrateurs système, je l'ai tiré dans le grenier de la volière. J'ai découvert ce que signifie "vaper", comment créer des macros et pourquoi les économistes mettent tant de temps à fournir des rapports (« cette maudite comptabilité, quand vont-ils enfin clôturer leur mois »). Et pour finir, j'ai laissé le programmeur.
Il n'y avait qu'un seul programmeur à l'usine, il travaillait là depuis assez longtemps, assis dans une petite cage séparée. Je l'ai mis à la fin de mon plan d'apprentissage, non pas parce que je pensais que le programmeur était un dessert. Au contraire – je pensais que je n'allais rien en tirer de positif. Comme vous l'avez compris, je suis un humaniste aguerri. Je m'attendais à ne pas tenir une journée – je ne pouvais simplement pas regarder longtemps ce code logiciel incompréhensible, ces bibliothèques, ces bases de données et ce t-shirt sale.
Dire que j'ai eu tort est un euphémisme. Comme vous vous en souvenez, je me considérais comme un pionnier de l'approche "comprenez l'entreprise de l'intérieur". Mais, il s'est avéré que je ne suis que le deuxième. Le premier était le programmeur.
Il s'est avéré que le programmeur avait également travaillé presque dans toutes les divisions de l'usine. Bien sûr, il ne tentait pas de faire la même chose que les employés – le programmeur s'occupait de son domaine, l'automatisation. Mais une véritable automatisation, correcte, est impossible sans comprendre le processus avec lequel on travaille. Dans ce sens, la profession de programmeur est, à mon avis, proche du chemin de la direction.
J'ai exploré le stockage des naissances sans raison, tandis que le programmeur calibré le capteur et le traqueur du système de positionnement, tout en s'occupant également du capteur de contrôle de consommation de carburant. Je prenais une seringue et administrais des médicaments à la poule, tandis que le programmeur observait le processus de loin, sachant exactement combien de seringues étaient endommagées, jetées et « disparaissaient quelque part ». Je transportais de la viande et des produits semi-finis entre les étapes de traitement dans l'atelier de transformation, tandis que le programmeur pesait cette viande entre les étapes, découvrant et contrecarrant l'éventualité même du vol. Je me lamentais avec les conducteurs sur le processus complexe d'approbation et de création de feuilles de route, tandis que le programmeur automatisait sa création, le reliant au traqueur, découvrant ainsi que les conducteurs transportaient des marchandises illégales. Je savais plus de choses sur l'atelier d'abattage que lui - là-bas, une ligne d'assemblage néerlandaise automatisée travaillait, et le programmeur n'avait absolument rien à faire.
Pour les employés de bureau, la situation est similaire. Je vérifiais avec des avocats la fiabilité des partenaires, tandis que le programmeur choisissait, configurait, intégrait et mettait en œuvre un service qui vérifie cette fiabilité et informe automatiquement des changements de statut des partenaires. Je parlais avec des comptables du principe de la double entrée, tandis que le programmeur m'a raconté qu'un jour avant cette conversation, le chef comptable était venu lui demander d'expliquer ce principe, parce que les comptables modernes sont, pour la plupart, des opérateurs saisissant des données dans un programme connu. Avec des économistes, je faisais des rapports dans Excel, et le programmeur m'a montré comment ces rapports se construisent en une seconde dans le système, tout en expliquant pourquoi les économistes continuent à travailler dans Excel - par peur d'être licenciés. Et il ne fait pas pression, car il comprend tout - à part la ferme avicole et le petit commerce du village, il n'y avait pas d'autres employeurs.
Avec le programmeur, j'ai passé plus de temps que dans n'importe quel autre département. J'ai tiré un véritable plaisir varié de mes échanges avec ce gars.
Tout d'abord, j'ai beaucoup appris sur tous les domaines d'activité que j'ai supervisés. Ce n'était pas comme ce que j'avais vu de mes propres yeux. Naturellement, dans tous les départements, ils savaient que j'étais le directeur et se préparaient à mon arrivée. Je n'ai pas caché la séquence d'étude de l'entreprise, et à mon arrivée, tout était prêt. Je jetais bien sûr un œil dans les coins sombres, peu préparés à un examen attentif – comme Elena Letuchaya dans 'Revyzorro', mais j'ai entendu peu de vérités. Qui peut être gêné par un programmeur ? Les personnes de sa profession dans les usines provinciales sont depuis longtemps considérées comme une sorte d'ajout au système, sinon à l'ordinateur. On peut même danser nu devant eux – peu importe ce que ce petit personnage pourrait penser.
Deuxièmement, le programmeur s'est avéré être une personne très intelligente et aux compétences variées. À ce moment-là, je pensais que c'était juste ce gars-là, mais par la suite, j'ai réalisé que la plupart des programmeurs d'usine ont une large culture, et pas seulement dans leur domaine. Parmi toutes les spécialités présentes à l'usine, seuls les programmeurs disposent de communautés professionnelles où ils échangent, partagent des expériences et discutent de questions liées, même indirectement, à l'automatisation. Les autres se contentent de lire des nouvelles, des vidéos drôles et les Instagram des célébrités. Bien sûr, il y a quelques exceptions, comme le chef comptable et le directeur financier, qui suivent les changements législatifs, le taux de refinancement et le retrait de licences bancaires.
Troisièmement, j'ai été frappé par les capacités du système d'information qui était en place chez nous. Deux aspects m'ont particulièrement interpellé : les données et la rapidité de modification.
Lorsque je dirigeais une agence de marketing, nous devions souvent travailler avec les données des clients. Mais nous ne nous intéressions jamais vraiment à la manière dont ces données étaient obtenues. Nous envoyions simplement une demande contenant quelque chose comme 'donnons tout ce que nous avons, sous forme de tableaux liés par des identifiants uniques, dans n'importe quel format de la liste', et nous recevions en retour un grand ensemble d'informations que les analystes manipulaient du mieux qu'ils pouvaient. Maintenant, j'ai vu ces données sous une forme structurée et primaire.
Le programmeur a honnêtement dit que ces données ne sont utiles à personne. Et son travail de garantir la qualité de ces données l'est encore moins. D'ailleurs, le programmeur ne le faisait pas simplement par caprice, mais scientifiquement. J'avais entendu le mot « contrôle » auparavant, mais je pensais que c'était une sorte de contrôle (comme le Present Continuous du mot « contrôle »). Il s'est avéré que c'est une véritable science, et le programmeur a pris en compte les exigences relatives aux données, sur la base desquelles la gestion doit s'effectuer. Pour ne pas vous faire déplacer deux fois, voici ces exigences (tirées de ):
Évaluation de l'information :
- exactitude factuelle (ce qui est communiqué correspond à la demande)
- exactitude de forme (ce qui est communiqué correspond à une forme prédéfinie)
- fiabilité (ce qui est communiqué correspond à la vérité)
- précision (l'erreur dans la communication est connue)
- opportunité (à temps)
Transmission et/ou transformation de l'information :
- authenticité du fait (le fait n'a pas été modifié)
- authenticité de la source (la source n'a pas été modifiée)
- exactitude des transformations de l'information (le rapport est correct lors de la transmission hiérarchique)
- conservation archivistique des originaux (analyse des performances et des pannes)
- gestion des droits d'accès (contenu des documents)
- enregistrement des modifications (manipulations)
Le programmeur fournissait à l'entreprise des données de qualité, qui devaient servir de base à la gestion, mais ne l'étaient pas. La gestion était effectuée, comme partout, manuellement, sur la base de contacts personnels et de recommandations. Ce qu'on appelle « attrape-moi si tu peux ».
Le deuxième aspect qui m'a frappé est la vitesse de création et d'implémentation des changements dans le système. J'ai plusieurs fois demandé au programmeur de me montrer comment il faisait, et j'étais à chaque fois étonné.
Par exemple, je lui demande de calculer et de fixer dans le système un indicateur, comme « Pourcentage de positions déficitaires pour l'approvisionnement », en quantité ou en roubles, par rapport au volume total des besoins. Savez-vous combien de temps a mis le programmeur pour ce travail ? Dix minutes. Il l'a fait devant moi – j'ai vu le chiffre réel à l'écran. Et pendant que je me rendais à mon bureau pour prendre un bloc-notes afin de noter le chiffre et d'interroger le responsable de l'approvisionnement lors de la réunion, le chiffre a eu le temps de changer, et le programmeur m'a montré un graphique avec deux points.
Plus je travaillais avec le programmeur, plus je ressentais une étrange et contradictoire émotion, un mélange d'excitation et de colère.
Eh bien, l'excitation est compréhensible, j'en ai déjà beaucoup parlé.
La colère vient d'une utilisation incroyablement faible des capacités et des données du système par les dirigeants et les employés des départements. J'avais l'impression que l'automatisation vivait sa propre vie incompréhensible, tandis que l'entreprise menait la sienne. Au début, j'avais l'espoir que les dirigeants ne savaient tout simplement pas ce dont ils se passaient. Mais le programmeur m'a montré à quel point j'étais aveugle.
Une de ses propres créations était la fameuse CIFA – Statistique d'Utilisation des Fonctionnalités d'Automatisation. Un système élémentaire (selon le programmeur) universel qui suit qui utilise quoi – documents, rapports, formulaires, indicateurs, etc. Je suis allé consulter les indicateurs – la CIFA a mémorisé. Qui, quand a lancé l'outil, combien de temps il y est resté, quand il en est sorti. Le programmeur a généré des données sur les dirigeants – et j'ai été horrifié.
Le directeur financier ne regarde que le bilan, un rapport de contrôle sur les impôts, et quelques déclarations (TVA, bénéfice, quelque chose d'autre). Mais il ne regarde pas les métriques de coût de la comptabilité, les rapports avec des erreurs et leur durée de vie, les divergences d'analytique, etc. Le directeur financier regarde deux rapports – sur le mouvement des fonds et le budget agrégé. Mais il ne regarde pas les prévisions de flux de trésorerie et la structure des dépenses. Le responsable des approvisionnements contrôle les paiements, jette un œil aux soldes, mais ne sait rien sur le registre des déficiences et les délais de besoins.
Le programmeur a avancé sa théorie sur les raisons pour lesquelles cela se produit. Ce que les dirigeants utilisent, il l'a appelé information primaire – des rapports analytiques, créés sur la base des transactions. Revenus, dépenses – c'est une information primaire. Un rapport qui montre les revenus et les dépenses – c'est aussi une information primaire, juste assemblée dans un seul format. L'information primaire est simple et compréhensible, il n'est pas nécessaire d'être très intelligent pour l'utiliser. Mais…
Mais les informations de base ne suffisent pas pour la gestion. Essayez de prendre une décision managériale sur la base des informations suivantes : « Hier, nous avons reçu des paiements de 1 million de roubles », « Il y a 10 manchons en stock » ou « Le programmeur a résolu 3 tâches en une semaine ». Vous sentez ce qui manque ? « Combien cela devrait-il être ? ».
Cette question « Combien cela devrait-il être ? » est celle que tous les responsables préfèrent garder pour eux. Sinon, comme l'a dit le programmeur, ils pourraient être remplacés par un script. En fait, c'est ce qu'il essayait de faire - il développait des outils de gestion de second et de troisième ordre (sa propre classification).
Le premier ordre – c'est « ce qui est ». Le deuxième – « ce qui est et ce que cela devrait être ». Le troisième – « ce qui est, ce que cela devrait être et ce qu'il faut faire ». Ce fameux script qui remplace le responsable, au moins en partie. En outre, les outils de troisième ordre ne sont pas simplement des tableaux de chiffres, ce sont des tâches créées dans le système, avec un contrôle automatique de leur exécution. Ignorées par tous les employés de l'entreprise. Les dirigeants les ignoraient volontairement, leurs subordonnés – sur ordre des dirigeants.
Aussi amusant que cela ait été de rester avec le programmeur, j'ai décidé de terminer ma formation. J'avais un désir ardent d'élever rapidement ce gars dans l'entreprise - il ne faut pas que de telles connaissances, compétences et désirs d'amélioration pourrissent dans une petite niche. Mais, après réflexion sérieuse et en consultant le programmeur lui-même, j'ai décidé de le laisser là où il était. Il y avait un très grand risque que, s'il était promu, il devienne lui-même un dirigeant ordinaire. Le programmeur redoutait cela lui-même - il disait qu'il avait déjà eu une telle expérience dans son ancien travail.
C'est pourquoi le programmeur est resté dans sa niche. Notre proximité et notre interaction étroite restent secrètes. Pour tous les collègues, le programmeur continuait d'être un programmeur. Et j'ai quadruplé son revenu – de mon propre chef, pour que personne ne le sache.
De retour à mon poste de directeur, comme on dit, à plein temps, j'ai commencé à secouer l'entreprise, comme une poire. J'ai secoué tout le monde, de haut en bas et de gauche à droite. Personne ne pouvait jouer au jeu « attrape-moi si tu peux » avec moi – je savais tout.
Je n’avais plus de doutes quant à ma compétence, car je pouvais remplacer, si ce n’était pas chaque employé de base, n’importe quel dirigeant – c’était certain. Personne ne pouvait me berner lorsqu'il y avait des erreurs. Je connaissais les détails clés et les paramètres de tous les processus. J’éprouvais des sentiments très contradictoires chez mes subordonnés. D'un côté, ils me respectaient et avaient peur de moi – non pas en raison de crises de gestion ou de ma personnalité imprévisible, mais à cause de ma compétence. D'un autre côté, ils me détestaient – car il fallait travailler sérieusement. Pour certains, c'était la première fois de leur vie.
J'ai introduit des outils de second et de troisième ordre très simplement : j'ai commencé à les utiliser moi-même. Et je parlais aux dirigeants à travers le prisme de ces outils.
J'appelle, par exemple, le directeur financier et je dis – tu vas avoir un trou de trésorerie non couvert dans une semaine. Il a des yeux ronds – d'où vient cette information ? J'ouvre le système et montre. On voit clairement qu'il découvre cela pour la première fois. Il dit – les dépôts en devises, qui nous protègent contre ce genre de situations dans les cas extrêmes, ne sont pas pris en compte ici. Je commence à creuser, et je découvre qu'une partie importante de la trésorerie est gelée sur ces dépôts – alors que j'avais mis en place une activité d'investissement très active. Le directeur financier se dérobe, il veut déjà fuir, mais je n'abdique pas – je lui dis de libérer les dépôts, surtout qu'ils sont à court terme, mais de ne pas les utiliser pour couvrir les trous de trésorerie, mais de les diriger vers le budget de construction d'un nouvel atelier d'alimentation. Le trou de trésorerie reste donc un problème. Le directeur financier se débat – il dit que le système donne des données étranges. Je pose une question directe – tu connais cet outil ? Il dit qu'il connaît. J’ouvre le SIFA – pff, le directeur financier n’y est jamais allé. Je lui rappelle que je ne veux pas d'impostures. En avant – vers le programmeur, et qu'après une semaine il n'y ait aucune excuse selon laquelle le système donne des chiffres incorrects. Cinq minutes après, le programmeur écrit que le directeur financier est venu. Deux heures plus tard, il écrit que tout est fait. Et ainsi de suite.
Pendant plusieurs mois, j’ai effectué un downgrade pour quinze dirigeants, y compris trois parmi les adjoints du directeur. Tous venaient du village voisin et, étrangement, ont accepté la rétrogradation au statut de spécialistes principaux. J’en ai licencié cinq – ceux qui venaient ici de la ville.
L'entreprise était pour moi, comme disait Bill Gates, au bout de mes doigts. Je savais tout ce qui se passait - succès, problèmes, ralentissements, efficacité, structure des coûts et raisons de ses déséquilibres, flux de trésorerie, plans de développement.
En deux ans, j'ai transformé la ferme avicole en un agroholding. Nous avons créé un atelier d'alimentation moderne, un complexe porcin, un deuxième site de transformation avancée (où nous fabriquions des saucisses à base de porc), un réseau de vente au détail propre, une marque reconnue dans plusieurs régions, un service logistique normal (et non pas de vieux KAMAZ), des terres agricoles pour les céréales, et nous avons reçu plusieurs prix fédéraux et régionaux prestigieux dans les domaines de la qualité et des ressources humaines.
Vous pensez que c'est ici que le Roi est né ? Non. J'étais simplement un directeur d'agroholding à succès. Et un ancien directeur d'une agence de marketing prospère.
Le Roi est né quand j'ai compris ce qui me distinguait des autres dirigeants. J'ai analysé mon parcours, mes succès et mes échecs, mes approches de gestion, mon attitude envers l'automatisation et les programmeurs, mon niveau de compréhension des affaires et les moyens d'atteindre ce niveau, et j'ai réussi à tout mettre en rapport avec l'expérience de mes collègues.
Les résultats de cette analyse m'ont profondément surpris. Au point que j'ai décidé de quitter mon poste. J'ai vu clairement et précisément ce que je devais faire. Où exactement je deviendrai Roi.
La conversation avec le propriétaire n'a pas été la plus simple, mais il m'a laissé partir. Un bon gars, même s'il était un peu dur. Il m'a versé une énorme indemnité de départ, même si je ne l'avais pas demandée. Par la suite, cet argent m'a beaucoup aidé dans l'ascension du Roi.
Source : habr.com
