1. Introduction
L'injustice est innombrable : en corrigeant une, on risque d'en commettre une autre.
Romain Rolland
En tant que programmeur depuis le début des années 90, j'ai souvent été confronté à des problèmes de sous-estimation. Par exemple, je suis jeune, intelligent, et j'ai de nombreuses qualités, mais je ne progresse pas dans ma carrière comme je le devrais. Ce n'est pas que je ne monte pas du tout, mais mes avancées ne correspondent pas à ce que je mérite. Mon travail n'est pas apprécié à sa juste valeur, ne tenant pas compte de la beauté des solutions et de l'énorme contribution que moi, et uniquement moi, j'apporte à l'ensemble. Comparé aux autres, je ne reçois clairement pas les avantages et privilèges auxquels j'ai droit. Ainsi, je grimpe rapidement et efficacement sur l'échelle des connaissances professionnelles, mais ma progression professionnelle est systématiquement sous-estimée et étouffée. Sont-ils tous aveugles et indifférents, ou est-ce un complot ?
Pendant que vous lisez et que personne n'entend, avouez honnêtement, vous avez déjà rencontré des problèmes similaires !
Ayant atteint l'âge de « Argentine – Jamaïque », après avoir parcouru le chemin du développeur à l'analyste système, chef de projet, et maintenant directeur et co-propriétaire d'une société informatique, j'ai souvent observé ce phénomène, mais cette fois-ci du bon côté. Beaucoup de scénarios de comportement entre un employé sous-évalué et un manager qui ne l'évalue pas sont devenus clairs et évidents. De nombreuses questions qui compliquaient ma vie et entravaient ma réalisation personnelle ont enfin trouvé des réponses.
Cet article peut être utile tant pour les employés sous-évalués que pour leurs managers.
2. Analyse des raisons de la sous-estimation
Nos vies sont déterminées par les opportunités. Même celles que nous laissons passer…
(L'étrange histoire de Benjamin Button).
En tant qu'analyste système, j'essaierai d'analyser ce problème, de systématiser les raisons de son apparition et de proposer des solutions.
Ma réflexion sur ce sujet a été stimulée par la lecture du livre de D. Kahneman « Pensez lentement... Agissez rapidement » [1]. Pourquoi le titre de cet article mentionne-t-il précisément la psychanalyse ? C'est parce que cette branche de la psychologie est souvent qualifiée de non scientifique, tout en étant systématiquement évoquée comme une philosophie peu engageante. Par conséquent, la demande de responsabilité pour charlatanisme à mon égard sera minimale. Ainsi, « La psychanalyse est une théorie qui aide à représenter comment la confrontation inconsciente affecte l'estime de soi de l'individu et le côté émotionnel de sa personnalité, ainsi que ses interactions avec son environnement et d'autres institutions sociales » [2]. Essayons donc d'analyser les motivations et les facteurs qui influencent le comportement du spécialiste, qui sont « très probablement » imposés par son expérience de vie passée.
Pour ne pas se faire des illusions, précisons un point clé. À notre époque de décisions rapides, l'évaluation d'un employé et d'un candidat est souvent faite en un clin d'œil, basée sur son apparence. C'est l'image qui se forme à partir de l'impression produite, ainsi que des signaux que la personne transmet inconsciemment (ou intentionnellement) à l'« evaluateur ». Car c'est ce qui reste, même après des CV standardisés, des questionnaires préformatés et des méthodes stéréotypées d'évaluation des réponses.
Comme il se doit, commençons notre examen par les problèmes. Identifions les facteurs qui peuvent avoir un impact négatif sur la performance mentionnée ci-dessus. Commençons par les problèmes qui chatouillent les nerfs des jeunes spécialistes, jusqu'aux problèmes qui épuisent les professionnels chevronnés.
Mon échantillon représentatif comprend :
1. L'incapacité à formuler clairement ses pensées
Être capable d'exprimer ses pensées est tout aussi important que les pensées elles-mêmes,
car la plupart des gens ont une oreille qui doit être flattée,
et seuls quelques-uns ont un esprit capable de juger de ce qui a été dit.
Philippe D. S. Chesterfield
Lors d'un entretien, un jeune homme, qui avait une très haute opinion de son potentiel, était cependant incapable de répondre correctement à une question standard et donnait une impression plutôt terne lors de la discussion thématique. Il a été très indigné de recevoir un refus. D'après mon expérience et mon intuition, j'ai décidé qu'il avait du mal à se repérer dans le sujet. J'étais curieux de connaître ses impressions dans cette situation. Il s'est avéré qu'il se voyait comme une personne parfaitement informée sur le sujet, que tout était clair pour lui, mais en même temps, il ne pouvait pas exprimer ses pensées, formuler des réponses, transmettre son point de vue, etc. Je peux tout à fait envisager cette possibilité. Peut-être que mon intuition m'a trompé, et il est en effet très talentueux. Mais, d'une part, comment puis-je obtenir une confirmation ? Et surtout, comment va-t-il communiquer avec ses collègues en exerçant ses fonctions professionnelles, s'il ne peut pas même expliquer quelque chose aux gens ?
Une sorte de système intellectuel, totalement dépourvu d'interface pour transmettre des signaux au monde extérieur. À qui cela peut-il bien intéresser ?
Comme le disent les spécialistes, ce comportement peut être provoqué par un diagnostic aussi innocent que la sociophobie. « La sociophobie (phobie sociale) est la peur irrationnelle de se retrouver dans des situations liées à l'interaction sociale ou d'y être. Il s'agit de situations qui, d'une manière ou d'une autre, sont liées aux contacts avec d'autres personnes : à des discours publics, à l'exécution de ses fonctions professionnelles, même à la simple présence en société. » [3]
Pour faciliter l'analyse ultérieure, nous allons étiqueter les types psychologiques que nous analysons. Le premier type examiné sera nommé – « #Informel », en soulignant une fois de plus que nous ne pouvons pas exactement l'identifier comme – « #Ignorant », tout comme nous ne pouvons pas le contredire.
2. L'objectivité dans l'évaluation de son niveau de professionnalisme
Tout dépend de l'environnement.
Le soleil dans le ciel n'a pas une si haute opinion de lui-même que la bougie allumée dans la cave.
Marie von Ebner-Eschenbach
Il est absolument objectif de dire que toute évaluation des compétences professionnelles d'un spécialiste est subjective. Cependant, il est toujours possible d'établir certains niveaux de qualification des employés basés sur différents indicateurs clés qui influencent l'efficacité du travail. Par exemple, les compétences, les aptitudes, les principes de vie, l'état physique et mental, etc.
Le principal problème de l'auto-évaluation des spécialistes devient souvent l'incompréhension (une sous-estimation très forte) du volume de connaissances requises pour l'évaluation, du niveau de compétences et d'aptitudes.
Au début des années 2000, j'ai été profondément impressionné par l'entretien d'un jeune homme pour un poste de programmeur Delphi, durant lequel le candidat a déclaré qu'il maîtrisait encore à peine le langage et l'environnement de développement, car il les étudiait depuis plus d'un mois, mais pour être objectif, il avait encore besoin de deux à trois semaines pour maîtriser tous les subtilités de l'outil. Ce n'est pas une blague, c'était exactement cela.
Chacun a probablement eu son premier programme qui affichait quelque chose comme 'Hello'. Cet événement est souvent perçu comme un passage dans le monde des programmeurs, augmentant l'auto-estime à des sommets. Et là, comme un coup de tonnerre, apparaît la première tâche réelle, ramenant à la dure réalité.
Ce problème est sans fin, comme l'éternité. Il se transforme généralement avec l'expérience de vie, chaque fois passant à un niveau supérieur d'incompréhension. La première remise d'un projet au client, le premier système distribué, la première intégration, ainsi que l'architecture avancée, le management stratégique, etc.
Ce problème peut être mesuré par une métrique telle que - « Niveau d'exigences ». Le niveau que l'individu aspire à atteindre dans différents domaines de la vie activée (carrière, statut, richesse, etc.).
Simplifié, cet indicateur peut être calculé comme suit : Niveau d'exigence = Montant du succès - Montant de l'échec. D'ailleurs, ce coefficient peut même être vide - null.
Du point de vue des distorsions cognitives [4], nous avons ici :
- « L'effet de surconfiance » - tendance à surestimer ses propres capacités.
- « La perception sélective » - prendre en compte uniquement les faits qui concordent avec les attentes.
Ce type de personnage peut être qualifié de « #Münchhausen ». Bien que le personnage soit globalement positif, il exagère un peu, juste un peu.
3. Le refus d'investir dans son développement à long terme
Ne cherchez pas une aiguille dans une botte de foin. Achetez simplement toute la botte de foin !
John (Jack) Bogle
Un autre cas typique qui conduit à l'effet de dévalorisation est le refus d'un spécialiste de s'immerger dans quelque chose de nouveau, d'étudier quelque chose de prometteur, en raisonnant à peu près comme ceci : « Pourquoi perdre du temps supplémentaire ? Si un jour une tâche nécessitant de nouvelles compétences se présente, je m’adapterai alors. »
Mais souvent, la tâche nécessitant de nouvelles compétences ira à celui qui travaille de manière proactive. Celui qui a déjà essayé de s'y plonger et qui, lors de la discussion d'un nouveau problème, pourra décrire les solutions possibles de manière claire et complète.
Cette situation peut être illustrée par une allégorie. Vous vous rendez chez le médecin pour subir une opération chirurgicale, et il vous dit : « Je n'ai jamais vraiment pratiqué la chirurgie, mais je suis un professionnel, je vais juste parcourir rapidement l'« Atlas de l'anatomie humaine » et tout vous enlever de la meilleure façon. Soyez tranquille. »
Pour ce cas, les distorsions cognitives suivantes sont examinées [4] :
- « Biais de l'issue » - tendance à juger des décisions en fonction de leurs résultats finaux, au lieu d'évaluer la qualité des décisions en fonction des circonstances du moment où elles ont été prises (« on ne juge pas les vainqueurs »).
- « Biais de statu quo » - tendance des gens à vouloir que les choses restent à peu près les mêmes.
Pour ce type de personnage, nous utiliserons une étiquette relativement récente – « #Zhdun ».
4. Inconscience de ses faiblesses et non-manifestation de ses forces
L'injustice n'est pas toujours liée à une action quelconque ;
souvent, elle réside précisément dans l'inaction.
(Marc Aurèle)
Une autre question importante à mes yeux, tant pour l'estime de soi que pour l'évaluation du niveau d'un spécialiste, est la tentative de voir les compétences professionnelles comme un tout indissociable. Bon, moyen, mauvais, etc. Mais il arrive aussi qu'un développeur apparemment moyen commence à remplir une nouvelle fonction pour lui, par exemple, contrôler et motiver une équipe, et la productivité du collectif grimpe en flèche. Et il arrive aussi que l'inverse se produise : un excellent développeur, brillant et très bien noté, ne parvienne pas à insuffler le moindre élan à ses collègues lors d'une crise. Et le projet est sur le point de s'effondrer, entraînant avec lui sa foi en soi. L'état moral et psychologique se détériore et s'effrite, entraînant toutes les conséquences qui en découlent.
Dans tout cela, le management, en raison de ses limitations, peut-être liées à une surcharge de travail, à un manque de perspicacité ou à un manque de foi en un miracle, tend à ne voir chez ses employés que la partie visible de l'iceberg, à savoir les résultats qu'ils produisent. Ainsi, en raison de l'absence de résultats, suite à la chute de l'estime de soi, les évaluations de la direction plongent, un malaise s'installe dans l'équipe et "comme avant, rien ne sera plus comme avant...".
L'ensemble des paramètres pour évaluer un spécialiste selon différentes spécialités est probablement plus ou moins universel. En revanche, le poids de chaque indicateur pour diverses spécialisations et fonctions varie considérablement. Et la mesure dans laquelle vous manifestez et démontrez vos points forts dans le travail influence la façon dont votre contribution à l'activité de l'équipe peut être positivement notée. En effet, vous n'êtes pas évalué pour vos points forts en tant que tels, mais pour la manière dont vous les appliquez efficacement. Si vous ne les manifestez pas, comment vos collègues peuvent-ils en avoir connaissance ? Peu d'organisations ont la possibilité de s'enfoncer dans les profondeurs de votre monde intérieur et de révéler vos talents.
Cela met en lumière des distorsions cognitives [4], telles que :
- « L'effet de mode, le conformisme » — la peur de se démarquer de la foule, la tendance à faire (ou croire en) des choses parce que beaucoup d'autres personnes font cela (ou y croient). Cela fait référence à la pensée de groupe, au comportement grégaire et aux manies.
- La «Régulation» est un piège de commandes continues pour se forcer à faire quelque chose, au lieu d'agir parfois de manière impulsive et spontanée lorsque cela est plus approprié.
À mon avis, ce type correspond parfaitement à l'étiquette «#Ordinaire».
5. Adapter ses engagements à sa propre évaluation alternative de sa contribution.
Il est relativement facile de supporter l'injustice ;
ce qui nous blesse vraiment, c'est la justice.
Henry Louis Mencken
J'ai rencontré dans ma pratique des cas où les tentatives d'un employé de déterminer de manière autonome sa valeur dans l'équipe ou sur le marché du travail local aboutissaient à la conclusion qu'il était largement sous-payé par rapport à ses collègues. Ils sont là, tout près, font exactement le même travail, mais ils ont des salaires plus élevés et plus de respect. Un sentiment déconcertant d'injustice apparaît. Souvent, ces conclusions sont liées aux erreurs d'auto-évaluation mentionnées ci-dessus, où la perception de sa place dans l'industrie mondiale de l'IT devient objectivement faussée et ne va pas dans le sens d'une sous-estimation.
Le pas suivant pour un tel employé, afin de rétablir quelque peu la justice sur Terre, est d'essayer d'accomplir un peu moins de travail. En gros, autant que ce qu'il n'est pas rémunéré. Il refuse de manière ostentatoire les heures supplémentaires, entre en conflit avec les autres membres de l'équipe, qui sont injustement valorisés et, probablement à cause de cela, agissent de manière pompeuse et précieuse.
Peu importe comment le «offensé» positionne la situation : rétablir la justice, récompense des mérites, etc., de l'extérieur, cela est perçu uniquement comme une confrontation et une manifestation.
Il est tout à fait logique que, suite à la baisse de sa productivité et de son efficacité, son salaire puisse également diminuer. La chose la plus triste dans une telle situation est que le salarié malheureux associe la détérioration de sa situation non pas à ses actions (ou plutôt à son inaction et à ses contre-actions), mais à une discrimination continue de sa personne par une direction bornée. Le complexe d'injustice grandit et s'approfondit.
Si une personne n'est pas aveugle, après une deuxième ou troisième répétition d'une telle situation dans différentes équipes, elle commence à jeter un regard critique sur elle-même et éprouve des doutes vagues quant à son exceptionnalisme. Dans le cas contraire, ces personnes deviennent des vagabonds éternels, errant d'entreprise en entreprise et maudissant tout le monde autour d'elles.
Les distorsions cognitives caractéristiques [4] pour ce cas :
- « L'effet d'attente de l'observateur » — manipulation inconsciente du déroulement de l'expérience pour obtenir le résultat attendu (aussi connu sous le nom d'effet Rosenthal) ;
- « L'erreur de l'esprit du tireur d'élite du Texas » — choisir ou ajuster une hypothèse en fonction des résultats mesurés ;
- « Le biais de confirmation » — tendance à chercher ou à interpréter l'information de manière à confirmer les concepts préexistants ;
Soulignons séparément :
- « La résistance » — le besoin d'une personne de faire quelque chose de contraire à ce que quelqu'un l'incite à faire, en raison de la nécessité de résister aux tentatives apparentes de limiter sa liberté de choix.
- « La résistance » — manifestation d'inertie mentale, méfiance à l'égard de la menace, poursuite d'un ancien cours d'action en situation de nécessité impérative de changement : lorsque le report du passage à l'action est susceptible d'aggraver la situation ; lorsque le retard peut entraîner une perte d'opportunité d'améliorer la situation ; face à des situations d'urgence, des opportunités inattendues et des perturbations soudaines.
Appelons ce type « #Errant ».
6. Approche formelle de la question
Le formalisme en tant que qualité personnelle — tendance à accorder une signification excessive à l'apparence des choses, à accomplir ses devoirs sans y mettre du cœur.
attribuer une importance excessive à l'extérieur des affaires, exécuter ses devoirs sans y mettre du cœur.
Il n'est pas rare de croiser dans une équipe une personne qui est très exigeante envers les autres, mais pas envers elle-même. Elle peut être extrêmement irritée, par exemple, par des personnes qui ne sont pas ponctuelles, dont elle se plaint sans fin, tout en arrivant elle-même au travail avec 20 à 30 minutes de retard. Ou de ce service déplorable qui l'immerge chaque jour dans une mer d'indifférence et de froideur d'exécutants incompétents, qui ne tentent même pas de deviner ses désirs et d'anticiper ses besoins. Lorsque vous commencez à explorer ensemble les raisons de cette frustration, vous arrivez à la conclusion que, le plus souvent, cela est lié à une approche formelle des problèmes, à un refus d'assumer la responsabilité et à un manque de volonté de s'occuper de ce qui est soi-disant 'pas son affaire'.
Mais si vous ne vous arrêtez pas là et que vous allez plus loin en examinant la journée de travail de cet employé, alors, oh mon dieu, son comportement révèle tous les mêmes signes qui irritaient tant chez les autres. D'abord, une inquiétude surgit dans son regard, des analogies font surface et la lumière d'une réponse jaillit : il est tout aussi formaliste. Pourtant, il pense que tous lui doivent tout, mais lui a juste des principes : d'ici à là — c'est mon travail, et au-delà, désolé, ce n'est pas ma responsabilité et rien de personnel.
Pour illustrer le portrait typique de ce comportement, prenons le scénario suivant. Un employé, après avoir lu dans le tracker le texte de la tâche, constate que le problème n'est pas assez bien formulé et informatif pour lui permettre de le résoudre aisément — il se contente d'écrire dans les commentaires : « Informations insuffisantes pour résoudre ». Puis, avec l'esprit tranquille et un sentiment de devoir accompli, il plonge dans son fil d'actualités.
Dans des projets dynamiques et à petit budget, il arrive que, même sans descriptions bureaucratiques détaillées, l'efficacité du travail ne soit pas compromise grâce à une communication continue et intensive au sein de l'équipe. Et surtout, grâce à l'empathie, l'altruisme et d'autres 'non'. Un joueur d'équipe ne compartimente pas la responsabilité entre la sienne et celle des autres, mais essaie toujours de faire remonter un problème bloqué à la surface. Ces personnes sont les plus précieuses et, par conséquent, ont souvent un prix plus élevé.
Du point de vue des distorsions cognitives [4], dans ce cas, cela se manifeste :
- L'«effet de cadrage» désigne la dépendance du choix d'une option de solution à la manière dont l'information initiale est présentée. Ainsi, une modification de la formulation de la question, tout en conservant un contenu sémantiquement identique, peut entraîner un changement du pourcentage de réponses positives (négatives) de 20 % à 80 % ou plus.
- Le «point aveugle relatif aux biais» désigne une détection plus facile des défauts chez les autres que chez soi-même (on voit la paille dans l'œil du voisin, mais pas la poutre dans le sien).
- L'«effet de la confiance morale» implique qu'une personne qui pense ne pas avoir de préjugés a de grandes chances d'en manifester. Elle se perçoit comme sans péché, ce qui lui donne l'illusion que toute son action sera également sans péché.
Pour ce type, nous allons coller une étiquette – «#Fonctionnaire». Oh, ça ira comme ça.
7. L'indécision dans la prise de décision
Une indécision peureuse et rêveuse traîne avec la paresse et entraîne l'impuissance et la pauvreté...
William Shakespeare
Parfois, un bon spécialiste figure dans une équipe comme un outsider. Si l'on considère les résultats de son travail en comparaison avec ceux des autres employés, ses performances semblent supérieures à la moyenne. Mais son avis n'est pas entendu. On ne se souvient pas de la dernière fois où il a insisté sur son point de vue. Très probablement, son avis est tombé dans le tiroir d'un quelconque bavard.
Puisqu'il n'est pas proactif, les tâches qui lui sont confiées sont également de seconde zone, où il est difficile de se montrer. Cela crée un cercle vicieux.
Ses doutes et ses peurs constants l'empêchent d'évaluer correctement ses propres actions et de les présenter proportionnellement à sa contribution.
Outre de simples phobies, du point de vue des biais cognitifs [4], on peut observer dans ce type :
- «Réversion» — le retour systématique aux pensées sur des actions hypothétiques passées visant à éviter des pertes résultant d'événements irréversibles, à corriger l'irréversible, à modifier un passé immuable. Les formes de réversion sont la culpabilité et la honte.
- «Procrastination» — le report systématique et injustifié, l'inaction au début d'un travail inévitable.
- «Sous-estimation de l'inaction» — préférer un plus grand tort résultant de l'inaction à celui résultant de l'action, en raison de la non-reconnaissance de la culpabilité liée à l'inaction.
- «Soumission à l'autorité» — tendance des individus à se conformer à l'autorité, en ignorant leurs propres jugements sur la pertinence de l'action.
Ces personnes inoffensives suscitent généralement l'affection et ne provoquent pas d'irritation. Pour elles, nous allons introduire un petit surnom affectueux – «#Avoska» (du mot Avos). De plus, elles sont tout aussi peu représentables, mais extrêmement fiables.
8. Réévaluation (exagération) du rôle de l'expérience précédente
L'expérience augmente notre sagesse, mais ne diminue pas notre bêtise.
G. Shaw
Parfois, une expérience positive peut avoir des conséquences inattendues. Ce phénomène se manifeste, par exemple, lorsque l'utilisation réussie d'une méthodologie « légère » est tentée de se refléter dans un projet plus important.
Un spécialiste a déjà expérimenté plusieurs fois le processus de production de quelque chose. Le chemin est semé d'embûches, nécessitant, la première fois, un maximum d'efforts, d'analyses, de consultations et d'élaboration de solutions précises. Chaque projet ultérieur semblable se déroule de plus en plus facilement et efficacement, glissant sur des rails bien établis. Une certaine tranquillité s'installe. Le corps se détend, les paupières s'alourdissent, une chaleur agréable parcourt les bras, un doux sommeil vous enrobe, la paix et l'apaisement vous remplissent…
Et voici un nouveau projet. Oh là là, il est plus vaste et complexe. On a hâte de se battre. Quel sens y a-t-il à perdre du temps à le travailler en détail à nouveau, alors que tout se déroule déjà si bien sur des rails bien tracés.
Malheureusement, dans une telle situation, la plupart des spécialistes, parfois très brillants et persévérants, ne pensent même pas que leur expérience passée ne fonctionne pas du tout dans de nouvelles conditions. En effet, elle peut fonctionner sur certaines parties du projet, mais avec des nuances.
Cette illumination survient généralement au moment où tous les délais ont été manqués, le produit requis n'est pas du tout là, et le client, pour le dire gentiment, commence à s'inquiéter. À son tour, cette inquiétude met une pression considérable sur la gestion de projet, forçant à trouver toutes sortes d'excuses et à faire perdre patience aux exécutants. Un véritable tableau.
Mais ce qui est le plus frustrant, c'est que lors de la répétition d'une telle situation, on retrouve le même schéma, avec la même huile. D'un côté, l'expérience positive reste un modèle, tandis que de l'autre, l'expérience négative est considérée comme un terrible enchaînement d'événements dont il faut vite oublier comme un mauvais rêve.
Cette situation manifeste les biais cognitifs suivants [4] :
- « Généralisation des cas particuliers » — transfert infondé des caractéristiques de cas particuliers, voire isolés, à des ensembles beaucoup plus larges.
- « Effet de focalisation » — erreur de prévision résultant du fait que les personnes accordent trop d'attention à un seul aspect d'un phénomène, ce qui entraîne des erreurs dans la prévision correcte de l'utilité d'un résultat futur.
- « Illusion de contrôle » — tendance des personnes à croire qu'elles peuvent contrôler ou, du moins, influencer les résultats d'événements sur lesquels elles n'ont en réalité aucune prise.
Le slogan – « #OnSait-OnAExpérimenté », me semble approprié.
Typiquement, les #OnSait-OnAExpérimenté deviennent d'anciens #Münchhausen. Et là, la phrase s'impose : « Les #Münchhausen ne deviennent jamais de simples anciens ».
9. La réticence d'un professionnel établi à tout recommencer
Nous devrions tous commencer à zéro — de préférence depuis la maternelle.
Kurt Vonnegut (Abattoir 5)
Il est également intéressant d'observer les professionnels déjà établis, que la vie a poussés sur le bord de l'industrie informatique et qui ont été contraints de chercher un nouvel emploi. Après avoir secoué la poussière de la déception et de l'incertitude, ils passent avec succès le premier entretien. Leurs CV sont montrés avec enthousiasme par des recruteurs impressionnés, comme si c'était cela qu'il fallait écrire. Tout le monde est euphorique, en attente, espérant au moins la création d'un petit miracle, et cela dans un avenir très proche.
Mais les jours de travail se sont écoulés, les journées passent, et la magie n'arrivera pas.
C'est un point de vue. D'un autre côté, pour un spécialiste aguerri, des habitudes et des idées sur la façon dont tout devrait fonctionner se sont déjà naturellement développées dans son subconscient. Et il n'est pas sûr que cela coïncide avec les normes établies dans la nouvelle entreprise. Et cela devrait-il vraiment coïncider ? Souvent, discuter ou prouver quelque chose à un spécialiste fatigué, aux oreilles déjà endommagées par les mêmes arguments, n'inspire ni force ni désir. Changer ses habitudes n'est pas non plus souhaitable, et cela semble un peu peu solide, après tout, ce n'est pas un garçon.
Tous se retrouvent dans une zone de turbulences et de malaise, de promesses non tenues et d'attentes non réalisées.
Pour les personnes expérimentées, le bouquet de distorsions cognitives [4] sera certainement plus riche :
- « Distorsion dans la perception des choix effectués » — un acharnement excessif, un attachement à ses choix, les percevoir comme plus justes qu'ils ne le sont réellement, suivis d'une justification de ceux-ci.
- « Effet de familiarité » — tendance des gens à exprimer une sympathie injustifiée pour un objet simplement parce qu'ils sont familiers avec celui-ci.
- Escalade irrationnelle — tendance à se souvenir de ses choix comme étant plus corrects qu'ils ne l’étaient en réalité.
- « Malédiction du savoir » — difficultés rencontrées par les personnes informées lorsqu'elles essaient de considérer un problème du point de vue de personnes moins informées.
Et enfin – le couronnement de la créativité :
- « Déformation professionnelle » — désorientation psychologique d'un individu au cours de son activité professionnelle. Tendance à regarder les choses selon des règles généralement acceptées dans sa profession, en écartant une perspective plus générale.
Il n'y a pas beaucoup à inventer pour ce type, il est déjà bien connu – « #Othello ». Celui qui a raté sa cible. Oui, oui, on l'a aidé à rater. Mais c'est un leader moral, il aurait dû éviter de se retrouver dans une telle histoire.
10. Résumé de la section
Il existe des murs que l'on peut escalader, creuser en dessous, contourner ou même faire sauter. Mais si le mur existe dans votre esprit, il s'avérera infiniment plus solide que n'importe quelle clôture la plus haute.
Chiun, Maître Royal de Sinandju
En résumé de ce qui a été dit ci-dessus.
Souvent, la perception qu'un spécialiste a de sa place, de son rôle et de son importance dans une équipe ou un projet est considérablement déformée. On peut dire plus justement que ce qu'il voit et ce que la plupart des gens autour de lui perçoivent diffèrent fortement d'évaluation. Soit il a dépassé les autres, soit il n'a pas atteint ce niveau, soit les priorités d'évaluation proviennent de vies différentes, mais une chose est claire : il existe un désaccord dans la collaboration.
Les jeunes spécialistes rencontrent souvent de tels problèmes en raison d'une compréhension insuffisante des critères d'évaluation ainsi que d'une déformation de la perception des volumes et de la qualité des exigences posées à leurs connaissances, compétences et aptitudes.
Les spécialistes plus mûrs construisent fréquemment dans leur esprit des clôtures d'idées sur la façon dont tout doit être organisé et étouffent toute manifestation de dissensus, même celles qui pourraient être plus souhaitables et progressistes.
En identifiant les motivations qui entraînent chez les employés des schémas de comportement négatifs qui entravent leur carrière, nous tenterons ensuite de trouver des scénarios permettant de réduire leur influence, autant que possible sans médication.
Bibliographie[1] D. Kahneman, Pensez lentement... Agissez rapidement, ACT, 2013.
[2] Z. Freud, Introduction à la psychanalyse, Saint-Pétersbourg : Aletheia SPb, 1999.
[3] « Phobie sociale », Wikipédia, [En ligne]. Disponible : .
[4] « Liste des biais cognitifs », Wikipédia, [En ligne]. Disponible : .
Source : habr.com
