Comme je déteste tout ça. Le travail, le patron, la programmation, l'environnement de développement, les tâches, le système dans lequel elles sont enregistrées, les subordonnés avec leurs pleurs, les objectifs, les e-mails, Internet, les réseaux sociaux où tout le monde est incroyablement réussi, l'amour ostentatoire pour l'entreprise, les slogans, les réunions, les couloirs, les toilettes, les visages, les têtes, le code vestimentaire, la planification. Je déteste tout ce qui se passe au travail.
Je suis épuisé. Ça fait longtemps. À peine avoir commencé à travailler, quelque part un an après l'université, je détestais déjà tout ce qui m'entourait dans ce foutu bureau. Je venais au travail pour détester. On me tolérait, car durant ma première année, j'avais montré une croissance impressionnante. On s'occupait de moi comme d'un bébé. On essayait de me motiver, de comprendre, d'exciter, d'apprendre, de guider. Et moi, je détestais de plus en plus.
Finalement, ils n'ont pas tenu et ont essayé de me faire peur. Oui, je ne fais absolument rien sur le projet actuel. Parce que le chef de projet, votre chouchou, a foutu en l'air mon travail en un mois, s'est plié devant le client et m'a trahi. Oui, je suis assis toute la journée à choisir la prochaine chanson à écouter sur Winamp. Vous m'avez convoqué et dit que vous me renvoyiez si vous voyiez encore ça. Ha.
Vous allez le voir, et pas qu'une fois. Juste parce que je vous déteste. Et je vous méprise. Vous êtes des idiots. Vous venez juste faire ce qu'on vous dit. Vous faites ça depuis tant d'années. Vous n'avez aucun changement, ni dans votre poste, ni dans vos revenus, ni dans vos compétences. Vous n'êtes que des attributs du système dans lequel vous vous êtes retrouvés. Comme des tables, des chaises, des murs, un distributeur d'eau et un balai. Vous êtes tellement pitoyables et insensés que vous ne pourrez même pas le réaliser.
Je peux travailler plus et mieux que vous. Je l'ai déjà prouvé. Mais je ne suis pas là pour porter toute l'entreprise sur mes épaules. Pourquoi moi ? Pourquoi pas vous ? J'ai suffisamment de mon Winamp. Je n'ai besoin de rien d'autre pour vous détester. Je vais rester assis et vous détester toute la journée, en n'oubliant pas de faire une pause déjeuner.
Quand vous vous êtes habitués à ma haine, j'ai démissionné. Vous vous êtes comportés comme des chaises – vous avez cessé de faire attention à moi. Quel est donc l'intérêt de vous détester ? J'irai dans une autre société, je vais y brûler.
Cela a duré plusieurs années. La haine était remplacée par l'indifférence. L'apathie laissait place à un sabotage ouvert. Parfois, une activité frénétique commençait, surtout si le chef était rigide. Les rênes serrées, avec une haine envers le monde entier, je produisais des résultats. Et je haïssais à nouveau, tombant dans la dépression, riant de manière franche ou trollant tous ceux à qui je pouvais m'adresser.
J'essayais d'être le plus toxique possible, infectant avec ma haine le plus de personnes autour de moi. Tout le monde devait savoir à quel point je détestais ce travail. Tout le monde devait me plaindre, me soutenir, m'aider. Mais ils ne devaient pas détester le travail. C'était mon privilège. Après tout, moi aussi, je détestais ceux qui me soutenaient.
Cela a duré, en gros, de 2006 à 2012. Une période sombre. Je m’en souviens comme d’un cauchemar. Étrange qu’on ne m’ait jamais licencié – je partais toujours de moi-même. Je n'ai jamais revu un individu aussi répugnant qu'Ivan Belokamentsv v.2006-2012.
Et puis, une période étrange a commencé. Tout a changé. Enfin, non, pas tout : tout a été modifié. Mais je ne l’ai même pas remarqué. Sept ans se sont écoulés si vite que je n'ai même pas pris conscience de leur passage. Au cours de ces sept années, le burnout ne m'est jamais arrivé plus de demi-journée. Pourtant, je ne me suis jamais demandé pourquoi.
Je me suis demandé pourquoi cela n’était pas le cas pour les autres. Les sujets sur le burnout apparaissent de plus en plus fréquemment. Récemment, en parcourant la liste des conférences où je vais bientôt parler, je suis tombé sur Maxim Dorofeev – lui aussi, il allait parler de burnout professionnel. Des articles sur ce sujet se présentent souvent.
Je regarde les gens et je n'arrive pas à les comprendre. Non, ils ne détestent pas le travail, comme je le faisais. Ils sont simplement indifférents. Éteints. Rien ne les intéresse. Ils diront – ils feront. Ils ne diront pas – ils ne feront pas.
On leur fixe un plan, une date limite, une norme – ils l'exécuteront. Ils atteindront même légèrement au-dessus du minimum. D'une manière désinvolte, sans intérêt. Oui, tout en respectant les normes. Celles développées de la même façon, désinvoltes. Comme des machines.
Dans la vie, tout finit par être intéressant. Écoute sur la cuisine, ou te croiseras un collègue sur les réseaux sociaux – la vie bouillonne. L'un est passionné de vélos. L'autre a exploré toutes les montagnes de l'Oural. Le troisième est bénévole. Chacun a quelque chose.
Au travail, c’est 8 heures de vie, 9 en incluant le déjeuner, 10 avec le trajet, tous ces gens sont comme des zombies. Pas de feu dans les yeux, pas de piquant dans le caractère. Le manager ne s'intéresse pas à vendre plus. Le supérieur se moque d'améliorer les indicateurs du département. Le développeur n'est pas motivé pour comprendre pourquoi ça ne fonctionne pas. Ne serait-ce que par intérêt professionnel.
Ceux qui s'en sortent mieux, ce sont ceux qui ont un patron – un vrai tyran. Mieux encore, un tyran absolu. Il pousse constamment, élève la barre, augmente les normes, ne laisse pas de répit. Ces employés, comme dans la chanson de Vysotski, sont un peu maussades et en colère, mais ils avancent. Ils sont également épuisés, mais on leur fait régulièrement des défibrillations, et tant bien que mal, on peut en tirer quelque chose. Le soir, ils se rechargent, chacun à sa manière, ingurgitant du café le matin, et c'est reparti.
Je me suis demandé pourquoi je n'avais pas la même situation. Plus précisément, pourquoi j'étais constamment épuisé auparavant, alors qu'aujourd'hui, c'est presque inconcevable.
Cela fait maintenant 7 ans que je vais au travail avec joie, chaque jour. Pendant cette période, j'ai changé 3 fois d’emploi. J'ai connu des jours, des semaines et des mois abominables au travail, selon les standards normaux. On a essayé de me rendre la vie difficile, de me décourager, de me rabaisser, de me licencier, de me submerger de tâches et de projets, de remettre en question mes compétences, on a diminué mon salaire, réduit mon poste, même je me suis fait renvoyer. Mais je continue d'aller au travail avec joie, chaque jour. Même si on réussit à me gâcher l'humeur et que je me sens fatigué, alors, au maximum après quelques heures, je renais comme un phœnix.
Récemment, j'ai compris où était la différence. Deux situations m'ont aidé. La première – je travaille maintenant beaucoup avec des jeunes, ce qui ne m'était pas arrivé depuis longtemps. La seconde – j'ai écrit pour la première fois une lettre de remerciement. À une personne de cet ancien lieu de travail, qui a changé quelque chose en moi en 2012. En lui préparant des louanges, j'ai tenté de comprendre ce qui s'était réellement passé là-bas. Et j'ai fini par comprendre.
C'est simple : j'ai toujours un objectif à l'intérieur du système.
Ce n'est pas du développement personnel, de l'auto-suggestion ou une pratique ésotérique quelconque, mais une approche tout à fait pragmatique.
La première partie consiste à traiter chaque travail comme une opportunité. Avant, je faisais cela : j'arrivais dans une entreprise, je regardais autour de moi, j'évaluais. Si ça me plaisait – ça va, je reste et je travaille. Si ça ne me plaisait pas – je restais et je m'épuisais. Tout n'était pas à la hauteur, tout était mal, tout le monde était idiot et s'occupait de choses futiles.
Je ne porte pas de jugement en termes de « j'aime » ou « je n'aime pas ». Je regarde simplement ce qu'il y a et j'évalue les possibilités que cette système offre et comment je peux les utiliser. Lorsque vous cherchez des opportunités sans évaluer, vous découvrez justement des opportunités, pas des lacunes.
C'est un peu comme se retrouver sur une île déserte. Vous pouvez vous allonger et vous lamenter sur votre sort jusqu'à ce que vous soyez épuisé. Ou vous pouvez explorer l'île. Trouver de l'eau, de la nourriture, un abri, évaluer la présence de prédateurs, de dangers naturels, etc. De toute façon, vous êtes déjà ici, pourquoi se plaindre ? D'abord, survivez. Ensuite, installez-vous confortablement. Puis, évoluez. Ça ne pourra pas être pire.
J'utilise aussi cette analogie : le travail est un projet. Avant de vous engager dans ce projet, choisissez, analysez, comparez, faites des évaluations. Mais une fois que vous êtes engagé, il est trop tard pour se plaindre - il faut tirer le meilleur parti de la situation. Dans les projets normaux, où tout le monde participe, nous faisons exactement ça. Il n'est pas fréquent que quelqu'un quitte l'équipe projet si quelque chose ne lui plaît pas (sauf en cas de grosse erreur dans l'évaluation initiale).
Une recherche délibérée d'opportunités entraîne un effet étrange - vous les trouvez. Pas des opportunités standard, comme accomplir des tâches et être payé pour cela. C'est la façade du système, pour cela vous êtes venu travailler ici. Mais à l'intérieur, si vous regardez de plus près, vous découvrirez tout un tas d'opportunités invisibles de l'extérieur. De plus, elles sont complètement à l'abandon, car peu de gens y prêtent attention - tout le monde est occupé à résoudre des problèmes et à être payé pour cela.
Pour la plupart, nous travaillons dans une entreprise. Nous avons été introduits dans cette entreprise comme un bouc dans un potager. Une personne de la rue ne peut pas entrer dans votre bureau, s'asseoir à un poste libre, commencer à résoudre des problèmes, toucher votre salaire, boire du café dans votre tasse et gravir les échelons de la carrière ? Non, votre travail est un club privé.
On vous a donné un abonnement à ce club privé. Vous pouvez venir tous les jours, même le week-end, et travailler que ce soit 8 heures ou 24 heures par jour. Peu de gens ont la possibilité de travailler dans votre emploi. Cette opportunité vous a été donnée, il ne vous reste plus qu'à en profiter. À peu près comme ça.
La deuxième et principale partie de l'approche - votre propre objectif. Je commencerai par un exemple.
Dans mes échanges avec les programmeurs et les chefs de projet, il y a eu longtemps un malentendu. Ils disaient tous : « Voilà, nous avons des tâches, et il y en a beaucoup, et nous avons reçu des projets, les clients exigent, on ne peut pas négocier, c'est strict, personne ne nous écoute et n'a l'intention de le faire. »
Et en réponse, je disais : « Eh bien, les gars, mais cette tâche est nulle, pourquoi la faites-vous ? Pourquoi ne vous occupez-vous pas de ceci ou cela ? C'est bien plus intéressant, bénéfique, pour vous et pour l'entreprise ? » Les gars répondaient : « Eh, t'es fou, comment pouvons-nous nous occuper de ce qui ne nous a pas été confié ? Nous exécutons les tâches et réalisons les projets que l'on nous a assignés. »
Quand je travaillais comme directeur informatique dans une usine, paradoxalement, plus de la moitié des projets et des tâches, c'est moi qui les ai initiés. Pas parce que les clients avaient peu de demandes – au contraire, il y en avait beaucoup. C'est juste qu'il est plus intéressant de résoudre ses propres projets et tâches. C'est pour cela que je me fixais mes propres objectifs. Même si je savais très bien que le client viendrait bientôt avec une demande similaire.
Il y a deux points importants ici. D'abord, qui se lève tôt, mange les premiers. En d'autres termes, celui qui a initié le projet le dirigera. Pourquoi devrais-je avoir un projet d'automatisation des approvisionnements dirigé par le chef des approvisionnements ? Je peux très bien m'en sortir seul. Lorsque je dirige un projet, il m'intéresse. Le chef des approvisionnements sera consultant et exécutera une partie des tâches.
Deuxième point – qui paie la danseuse, choisit la musique. Celui qui a initié le projet et le dirige détermine ce qui se fera dans ce projet. L'objectif final dans les deux cas est à peu près le même, mais si c'est un spécialiste qui dirige le projet, cela devient problématique – il commence à rédiger un cahier des charges, essaie de traduire ses pensées en termes techniques, rencontre la résistance de l'IT (naturellement), et au final, cela donne un résultat insensé. Mais quand un directeur informatique dirige le projet, cela se passe beaucoup mieux – il comprend les objectifs commerciaux et peut les traduire en langage technique.
Au début, cela a suscité une forte résistance, mais ensuite les gens ont vu les résultats et compris que c'était mieux – car ils obtenaient plus que lorsqu'ils demandaient simplement « fais-moi un bouton ici, et un formulaire là ». Et pour moi, c'est intéressant, car c'est mon projet.
Mon objectif agit comme une injection, une modification génétique pour le travail. Toute tâche qu'on me donne, je l'injecte avec ma cible, et la tâche devient « mienne ». Et je fais ma tâche avec plaisir.
Il y a des millions d'exemples.
On me fixe, pour résumer, un certain plan mensuel pour l'accomplissement des tâches. Et moi, si vous vous en souvenez, je suis passionné par l'accélération du travail – c'est un de mes objectifs. Donc je fais une injection, ou, comme un commentateur l'a gentiment appelé, « la morsure de Belokamencev » — et, en appliquant des techniques simples, je dépasse largement le plan de 250 %. Pas parce qu'on me paiera plus, ou qu'on me donnera un grade – juste parce que c'est mon objectif. Les conséquences ne tardent pas à se faire sentir.
Ou bien le nouveau directeur me dit qu'il veut seulement un service informatique de qualité. Je lui dis – hé, mec, je sais aussi faire ceci et cela. Non, dit-il, seulement un service de qualité, et toutes tes « super capacités », tu peux te les mettre où je pense. D'accord, je fais une injection et je crée un service avec des paramètres mesurables qui dépassent de quatre fois ses attentes. Les conséquences ne tardent pas à se faire sentir.
Le directeur me demande de lui afficher les performances de l'entreprise. Je sais qu'il va jouer avec et abandonner dans une semaine – ce n'est pas le bon type. Je fais une injection, et j'ajoute l'un de mes objectifs à long terme – créer des outils universels d'utilisation large. Une semaine plus tard, le directeur a abandonné, mais toute l'entreprise s'est accrochée. J'ai ensuite tout réécrit depuis le début et maintenant je vends avec succès.
Et c'est ainsi pour chaque tâche. On peut toujours trouver ou ajouter quelque chose d'utile ou d'intéressant pour soi. Ne pas faire, puis essayer de trouver « ce que nous avons appris lors de notre séance d'aujourd'hui », mais à l'avance, avec une formulation claire pour soi-même. Bien sûr, il y a aussi des résultats inattendus qui n'étaient pas prévus. Mais c'est un autre sujet.
Par exemple, ce texte. En l'écrivant, je poursuis plusieurs objectifs en même temps. Ne tentez pas de comprendre exactement lesquels. Bien que vous devinerez facilement un d'entre eux – le plus que vous avez mis aidera à atteindre l'objectif secondaire « gagner un peu d'argent pour ce texte ». Mais c'est quand même secondaire – regardez par vous-même les classements de mes articles, là, ça fait une telle sinusoïde.
Je pense que le sens est clair : il faut ajouter quelque chose de personnel, un morceau de but, à toute tâche, projet ou obligation routinière, fusionnant des vecteurs pour apporter un maximum d'avantages à un maximum de bénéficiaires – à soi-même, à l'entreprise, au client, aux collègues, au supérieur, etc. Ce jeu de vecteurs en soi est assez captivant et permet d'éviter l'épuisement et l'ennui.
Il y a, cependant, un inconvénient. La présence d'objectifs personnels est si évidente qu'elle attire l'attention. C'est pourquoi j'éprouve parfois des difficultés à travailler avec mes supérieurs et collègues. Ils voient que je mène constamment un certain jeu, mais ne comprennent pas son sens et pensent que j'ai des intentions malsaines.
Quand enfin ils se décident à demander, je leur explique honnêtement. Mais ils ne me croient pas, car mon explication leur semble trop inhabituelle. Ils sont habitués à des employés qui « travaillent simplement », alors que moi, j'utilise des méthodes, des théories, des objectifs, des expériences.
Ils ont l'impression que ce n'est pas moi qui travaille pour l'entreprise, mais l'entreprise qui travaille pour moi. Et ils ont raison, mais seulement à moitié. Je travaille pour l'entreprise, et, excusez-moi, l'entreprise travaille pour moi. Ce n'est pas parce que je suis un méchant, mais parce que c'est normal et mutuellement avantageux. C'est juste inhabituel, c'est pourquoi cela suscite du rejet.
Tout le monde veut de l'ordre, de la clarté et des modèles. Que la personne arrive, s'assoit, baisse la tête et travaille dur pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Ils substituent des objectifs, embellissant ceux de l'entreprise et les présentant comme des objectifs personnels. En gros, atteins nos objectifs, et tu atteindras les tiens. Mais c'est, hélas, un mensonge. Vous pouvez le vérifier par vous-même.
On ne peut pas simplement compter sur les objectifs de l'entreprise. Ils sont presque toujours les mêmes : bénéfice, croissance en profondeur et en largeur, marchés, produits, concurrence et, surtout, stabilité. Y compris – la stabilité de la croissance.
Si l'on ne se fie qu'aux objectifs de l'entreprise, on n'atteindra rien. Pour soi, en quelque sorte. Car ces objectifs ont été écrits par les affaires pour elles-mêmes, rien n'est prévu pour l'employé. Enfin, bien sûr, il y en a, mais en principe de résidu. Comme « disons-leur que travailler ici est prestigieux ! » ou « nous avons des tâches intéressantes », ou « ici, on devient rapidement des professionnels ». Et bien sûr, du thé, des biscuits, et « que leur faut-il encore, mince… une machine à café, peut-être ? »
C'est en fait la raison pour laquelle les gens s'épuisent, je suppose. Ils n'ont pas d'objectifs personnels, et ceux des autres, consciemment ou inconsciemment, finissent rapidement par lasser.
Il y a longtemps, j'ai compris que cette approche devait être utilisée dans le travail avec les subordonnés - qu'ils deviennent aussi des Phénix. Malheureusement, cela nécessite beaucoup d'observation, de réflexion, de conversations avec les gens et de prise en compte de leurs intérêts et objectifs. Pour commencer, il faut connaître ces objectifs.
Prenons par exemple l'argent. Oui, je sais, beaucoup de gens disent que l'argent n'est pas un but. Si vous gagnez un salaire de 500k en Russie, alors l'argent ne doit probablement plus vous intéresser. Mais si vous percevez 30, 50, voire 90 000 roubles, alors après 2014, vous devez vous sentir assez inconfortable, surtout si vous avez une famille. Donc, l'argent est un excellent objectif. N'écoutez pas ceux qui en ont 500k - l'homme rassasié ne comprend pas le marchand de sable. Et la phrase « l'argent ne peut pas être un but » a été inventée par les employeurs pour que les gens se contentent de petites compensations.
Parler d'argent aux employés est dangereux. Il est beaucoup plus simple de rester silencieux, de ne pas perturber le bateau. Quand ils viendront eux-mêmes demander, on peut se dédouaner. Quand ils viendront exiger, on peut céder un peu. Et ainsi de suite, vous savez comment cela se passe.
Moi, j'aime parler d'argent avec les gens. Et, pour être honnête, je n'ai vu personne dire « ah, je n'ai pas besoin d'argent ». Enfin, si, une personne - Artem, salut. Tous les autres voulaient de l'argent mais ne savaient pas avec qui en parler.
En fait, dans ce cas, il suffit de mettre l'accent sur l'argent, un « coup de pouce financier » dans toute tâche ou projet. Dans chaque entreprise, il existe un schéma clair, ou flou, d'augmentation des revenus. Je ne vais pas m'attarder là-dessus, il y a plusieurs articles dans « Les stéroïdes de carrière ». Mais cela ajoute du feu aux yeux des gens.
On rencontre souvent l'objectif d'augmenter ses compétences. Parfois, il est clairement défini, avec une indication d'un domaine spécifique. Une personne veut apprendre une technologie, un cadre, un domaine de connaissances, une industrie de clients, etc. C'est génial, car on peut confier toutes les tâches liées à ce sujet, même les plus absurdes - cela lui fera plaisir. Bien sûr, sans excès, sinon vous risquez de lui faire perdre l'amour pour cet objectif, et cela vous coûtera en karma.
Beaucoup s'intéressent à l'évolution de leur carrière – que ce soit dans le sens professionnel, dans la progression de carrière, ou même un changement de domaine, par exemple, quitter la programmation pour devenir manager. Pas de problème, il suffit d'ajouter à n'importe quelle tâche ou projet une sauce en adéquation avec cet objectif, et la personne ne s'épuisera pas.
Et cetera. Il existe même des options exotiques, comme quitter complètement son métier, acheter une maison à la campagne et s'y installer en famille. Personnellement, j'en ai connu deux. Prenons et orientons le travail actuel vers l'objectif de la personne – elle doit économiser une certaine somme d'argent, assez conséquente, et enfin quitter la ville. Voilà, la piqûre est faite. N'importe quelle tâche n'est pas seulement une tâche, mais une bûche venant de sa maison de campagne, ou la moitié d'un cochon, ou deux belles pelles.
Progressivement, une communauté d'individualistes se forme. Chacun a son propre objectif. Chacun a une étincelle dans les yeux. Chacun se rend au travail avec joie, car il sait pourquoi – il doit atteindre son but. Chacun est prêt à expérimenter, à appliquer de nouvelles méthodes de travail, à chercher et utiliser les opportunités, à développer ses compétences, même à prendre des risques. Car il sait pourquoi, et où chaque brique de la tâche résolue s'insérera dans la grande maison qu'il construit.
Mais si jamais un malheur survient – comment y échapper, la personne en pleurera pendant une heure, peut-être deux, parfois même un jour, mais le lendemain, elle revient toujours renaissante, tel un phœnix. Et que peut-on y faire ?
Source : habr.com
