Boule

Une Bullet est un système de rémunération. Rien de mystique, l'idée est simple et les résultats ne tardent pas à se manifester. Ce nom n'est pas de moi, mais vient du propriétaire de l'entreprise où ce système a été mis en place. Il a simplement écouté les arguments et les caractéristiques, puis a dit : « C'est une Bullet ! ».

Il voulait probablement dire que le système lui plaît, et non qu'il s'agit d'une mythique balle d'argent. En réalité, le système est assez limité, surtout en ce qui concerne son domaine d'application, y compris le propriétaire et les plans de développement de l'entreprise.

Le principe de la Bullet est très simple : payer les gens une part des bénéfices. Pas pour tout le monde, mais seulement pour ceux qui se trouvent dans la chaîne de création de valeur. C'est banal, simple et ennuyeux. L'astuce n'est pas dans le système lui-même, ni dans le partage des bénéfices, mais dans… Eh bien, vous le découvrirez vous-même.

Je ne prétends pas détenir la vérité suprême. Le nom « Bullet » n'est pas une prétention à l'originalité ou à l'unicité. C'est juste plus facile à discuter quand c'est désigné par un seul mot. J'ai moi-même mis en œuvre la Bullet et j'ai vu comment d'autres le font. Je ne vends rien. Je raconte simplement. Sans programmeur, il est impossible de procéder à l'implémentation. Donc, comme on dit, je suis désolé de vous solliciter.

Prérequis

La Bullet est née d'une lutte incessante et épuisante. Cette lutte a de nombreux noms : développement des affaires, amélioration de l'efficacité, fidélisation et engagement. Cette lutte est presque toujours inégale. D'un côté se trouve le propriétaire et, si la chance est au rendez-vous, le directeur. De l'autre, tous les autres amis qui travaillent dans l'entreprise.

Le propriétaire souhaite développer son entreprise, essaie de mettre en place des efforts dans ce sens, et se heurte à de la résistance. Au départ, il a l'impression que la résistance vient de l'environnement extérieur : clients, concurrents, État, etc. Puis il comprend que le principal obstacle se trouve à l'intérieur de l'entreprise – ces mêmes amis.

La contradiction est claire et parfaitement compréhensible. Les gens font quelque chose et reçoivent un salaire. Puis arrive le propriétaire qui dit qu'il faut travailler plus, ou mieux. Pourquoi faire ? Pour qu'il gagne plus d'argent. Et peu importe ce qu'il promet de faire avec les bénéfices supplémentaires pour le développement de l'entreprise, afin que tout le monde s'en porte mieux. Les gens ne sont pas dupes et comprennent qu'il, au mieux, va élargir l'entreprise – acheter un nouvel atelier ou construire un magasin. Pour eux, leurs salaires ne vont pas augmenter. Il y aura simplement plus d'amis.

En gros, ceux qui travaillent aujourd'hui doivent faire des efforts pour que ceux qui travailleront demain se portent bien. Nos grands-parents ont traversé cela au siècle dernier. En principe, d'après les retours, ils n'ont rien contre – en fait, ils disent que c'était intéressant. Mais on aimerait, d'une certaine manière, obtenir quelque chose pour soi, et de préférence dans cette vie.

Voilà donc la contradiction. Il n'est pas nécessaire de forcer les gens à travailler – ils s'en sortent. Mais pour changer quelque chose, l'améliorer, l'accélérer, l'augmenter ou le diminuer – c'est une autre paire de manches. Et personne n'est fautif, pas de méchants, tout le monde agit strictement dans son propre intérêt.

Cependant, il existe de nombreuses solutions à la situation. L'une d'elles est cette fameuse Balle. Il faut juste résoudre la question clé.

Question clé

La question clé est très simple : le propriétaire est-il prêt à verser une part constante des bénéfices à ses employés.

Si l'on y réfléchit, il paie déjà une part à ses employés. Pour n'importe quelle période – mois, trimestre ou année – le fonds de rémunération représente une certaine part. Cependant, dans les dépenses – il est habituel de le considérer comme tel.

Le problème est que cette part change constamment, d'une période à l'autre. Et il y a une certaine probabilité que cette part puisse être réduite. Par exemple, en améliorant quelque chose d'utile pour l'efficacité.

L'effet peut être particulièrement visible là où les gens perçoivent un salaire fixe. Par exemple, un propriétaire a un service d'approvisionnement qui consomme 1 million de roubles par mois, taxes comprises, amortissement, électricité et café avec des biscuits. Si, par un moyen magique, les ventes doublent, le service d'approvisionnement continuera à consommer 1 million de roubles par mois, et sa part dans les bénéfices (ou dans les dépenses, peu importe) diminuera.

Toute la question réside dans ce fameux « moyen magique ». Ici intervient tout un groupe d'infopreneurs qui essaient de vendre leur version du « moyen magique ».
Le propriétaire cédera, écoutera ce « ay-nanè-nanè », organisera l'implémentation de quelque chose comme Lean ou CRM, mais n'obtiendra pas de résultats. C'est-à-dire qu'il en obtiendra, mais à l'opposé de ce qui était prévu – les factures des infopreneurs deviennent considérables, et sans aucun doute, elles figurent déjà comme des dépenses. Et le profit ne croît pas.

Cela peut durer assez longtemps. Certains gourous de l'information remplacent d'autres, de nouvelles méthodologies, des systèmes, des blockchains et des intelligences artificielles apparaissent, tandis que le propriétaire espère toujours que le profit augmentera « comme par magie » et que la part de profit qu'il accorde à ses employés diminuera.

Le propriétaire ne voit pas toujours que les gourous de l'information aggravent encore plus la contradiction qu'il tente de surmonter avec leur aide. En effet, son problème était : les gens se moquaient de son désir de développer son propre business. Mais le « se moquer » est, comme vous le comprenez, de l'indifférence, du dédain, rien du tout. Zéro.

Parce que le propriétaire demandait aux gens d'augmenter l'efficacité de son entreprise, sans les payer pour cela. Et que se passe-t-il ici : puisque vous ne voulez pas travailler gratuitement, voici de beaux orateurs qui, pour des millions, feront cela à votre place. Eh bien, vous devenez comme des cobayes.

Les gens, bien sûr, résistent. Qui a envie d'être la base du succès des gourous de l'information ? Encore une fois, sans recevoir de prime pour cela. Il y a la possibilité, même si elle est faible, que les gourous de l'information proposent quelque chose de sérieux. Mais ils ne peuvent pas mettre en œuvre et lancer cette affaire, ils ont besoin de l'aide des employés. Y a-t-il une seule raison de les aider ? Pour qu'ils commencent à vous citer ensuite ?

En gros, plus vite le propriétaire comprendra que sa part de profit ne va pas « miraculeusement » augmenter, mieux ce sera. Non, bien sûr, si le propriétaire est compétent, ou si les gourous de l'information sont dignes, alors aucune aide n'est nécessaire.

Mais si rien ne fonctionne, alors le propriétaire peut s'asseoir et réfléchir sérieusement. Par ses propres moyens, il n'y arrive pas. Avec les gourous de l'information non plus. Cependant, il y a une chance que les employés y parviennent, si on leur accorde une part des profits.

La probabilité, il faut le dire, n'est pas très élevée. Mais cela ne pourra pas être pire, puisque vous ne pouvez pas, et que vos amis externes n'ont pas pu vous aider. Il faut juste décider pour soi-même si vous êtes prêt à travailler avec une part stable de profit pour vous-même et la même part de profit pour les employés.

En termes absolus, les revenus de l'entreprise peuvent augmenter. Si les parts restent inchangées, les revenus du propriétaire comme ceux des employés augmenteront en valeur absolue. Autrement dit, il y aura plus d'argent, mais il faudra le partager.

Si le propriétaire est prêt à essayer, alors on peut commencer à mettre en œuvre une approche collaborative.

Autodéfense

La programmation commerciale enseigne qu'il faut intégrer l'auto-protection dans tout système. Les risques doivent être minimaux et, en cas d'échec, il faut pouvoir revenir rapidement à la situation initiale sans perdre une fortune ni son entreprise.

Dans le Pool, l'auto-protection est inhérente au principe même. Le propriétaire accepte de céder une part des bénéfices à ses employés, et cette part est fixe. Il est donc essentiel de déterminer dès le départ si cette part satisfait le propriétaire.

Il arrive que l'entreprise fonctionne déjà à perte. Dans ce cas, il est impossible d'implémenter le Pool – il faut d'abord assainir les coûts.

Si la part est satisfaisante pour toutes les personnes concernées, on peut commencer. Il ne faut simplement pas oublier de discuter avec les employés et de leur expliquer le fond du projet.

Dans ce cas, les employés ne sont pas des objets, mais des sujets de l'expérience. En d'autres termes, le propriétaire leur offre une part, et ils ont la possibilité d'influencer directement, et de manière significative, ce qui se passe. Ils sont désormais directement intéressés au développement de l'entreprise. Plus il y a de ventes et de bénéfices, plus leurs revenus augmentent. Et vice versa.

Le propriétaire, quant à lui, prend du recul, presque sur un pied d'égalité. Si l'entreprise prend des risques, c'est donc l'entreprise qui prend des risques, et non seulement le propriétaire. Si cela fonctionne, tout le monde récoltera les fruits. Sinon, tout le monde se retrouvera sans un sou.

Auto-protection des employés

Je recommande d'intégrer l'auto-protection des employés dans le système. D'un côté, une part des bénéfices permet de gagner davantage. D'un autre côté, il existe un risque considérable de perdre non seulement moins, mais de perdre énormément.

Un employé ordinaire n'a généralement pas une bonne compréhension des risques commerciaux, car il est habitué à recevoir un salaire fixe. Si un mois connaît de mauvaises ventes, le propriétaire doit se débrouiller pour payer les employés. Il va bien sûr réduire les primes et arrêter le programme de visites à la piscine, mais il ne poussera pas les choses au point de les laisser sans salaire.

C'est pourquoi il est trop risqué de simplement basculer vers une part directe des bénéfices. Les gens seront effrayés et, en cas de problème, ils s'enfuiront en criant que le propriétaire les a trompés et les a laissés sans rien.

Je propose une solution simple : un salaire fixe. Si un nouveau calcul basé sur la part du bénéfice donne un montant supérieur au salaire, alors on paie en fonction du bénéfice. En revanche, si le salaire est plus élevé, alors on verse ce montant.
Mais ce n'est pas si simple - c'est trop avantageux pour les employés. Mieux vaut garder en mémoire la différence.

Par exemple, si au cours du premier mois le bénéfice est faible et que l'on a payé le salaire. D'accord, ça ira. On se souvient simplement de la différence entre le salaire et la part du bénéfice, et l'employé nous devra ce montant. Le mois suivant, si tout fonctionne bien – super, on paie sur la base du bénéfice, mais après déduction de la différence accumulée le mois précédent.

Il faut aussi établir une limite de patience. Par exemple, si pendant trois mois on paie uniquement le salaire – on peut considérer l'expérience comme un échec et revenir à la case départ. Dans ce cas, le risque, en termes de montant, est connu à l'avance.

Oui, et il n'est pas nécessaire de se rappeler la différence positive entre le montant du bénéfice et le salaire. Les employés, tout comme le propriétaire, doivent rester en alerte constante, sinon la tentation sera trop grande à un moment donné de se relâcher et de recevoir leur salaire sans aucun remords.

Parts initiales

Ici, je propose de ne pas se compliquer la vie. Puisque le propriétaire a décidé au départ que la part de la masse salariale lui convenait, il convient de l'accepter comme point de départ.

Par exemple, si le salaire du service d'approvisionnement représente effectivement 5 % du bénéfice, alors on accepte ce pourcentage comme part. Il en va de même pour tous les autres postes dans la chaîne de création de valeur.

D'habitude, c'est le plus simple avec les vendeurs - ils reçoivent déjà un pourcentage du bénéfice, des revenus ou des paiements. Il suffit de le ramener à une mesure commune – le bénéfice.

Là où la bullet a été implémentée, des vendeurs, des approvisionneurs, des magasiniers, des concepteurs et de la production se sont intégrés dans la chaîne.

Pour les vendeurs, c'est clair, je ne vais pas expliquer.

Les approvisionneurs, en fait, c'est pareil. Leur travail dépend des ventes, de la production et même du développement de produits – il faut commander à temps des prototypes de pièces.

Les magasiniers – ce n'est pas qu'ils occupent vraiment une place dans la chaîne de valeur, mais ils ont été intégrés simplement parce qu'ils avaient déjà un salaire presque à la pièce.

Pour la production, c'est également clair. Ces gars-là produisent ce qui est ensuite vendu.

Les concepteurs ont été inclus pour qu'ils se demandent, ne serait-ce qu'une seconde dans leur vie, sur les ventes, l'argent, le profit et les clients. Sinon, comme les programmeurs, ils préfèrent rester à l'écart. Sans oublier, bien sûr, de se plaindre qu'ils sont mal payés.

Ruse

C'est ici qu'intervient le moment d'une ruse importante. La part doit être déterminée pour la fonction dans son ensemble, et non pour l'employé.

Si 5 % pour l'approvisionnement, alors 5 % pour l'approvisionnement, et non 0,5 % pour l'approvisionneur (s'il y en avait 10 au début de l'expérience).

Donc, peu importe s'il y a 10 personnes ou 50 – ils reçoivent toujours 5 % des bénéfices, pour tous.

Tout d'abord, c'est un des éléments d'auto-défense du système contre l'expansion des effectifs. Parce que le responsable de l'approvisionnement embauchera sa femme et sa belle-mère pour obtenir un bon pourcentage des bénéfices.

Deuxièmement, c'est un incitatif à améliorer l'efficacité en réduisant le personnel. Hélas, mais il y a encore de jolies filles qui ne font que servir du café au patron et imprimer les procès-verbaux des réunions (avec l'aide des administrateurs système).

Maintenant, une telle fille ne sera plus un fardeau pour le propriétaire, mais pour tout le département d'approvisionnement. Notamment – pour le responsable. Non, si tout le département d'approvisionnement veut voir une jolie fille autour d'eux – à eux de décider où dépenser leur part des bénéfices.

Partage

Il est également important d'éviter l'autre extrême – de donner simplement un pourcentage au département pour qu'ils partagent comme ils le souhaitent. En principe, cela peut parfois être justifié. Mais les exemples que j'ai vus dans la vie montrent le contraire.

Si on laisse simplement la part au responsable du département pour qu'il la répartisse à sa guise, on n'obtiendra pas une fonction efficace, mais un Overlord avec des subalternes. La clé d'un revenu élevé ne sera pas un bon travail, mais de bonnes relations avec le responsable.

Des personnes respectables ne pourront pas travailler dans de telles conditions et partiront, même malgré un revenu potentiellement élevé. D'autant plus que nous ne parlons pas seulement des vendeurs, pour qui établir des relations avec qui que ce soit fait partie de la profession, mais aussi des concepteurs.

Par conséquent, les règles de partage doivent être transparentes – à la fois au sein de la fonction et à l'extérieur. De préférence, elles devraient être automatisées. Voici quelques exemples.

Exemples de partage

C'est simple avec les vendeurs. Il y a une commande d'acheteur, et elle a un responsable. Par défaut, c'est le responsable attribué au client, mais cela peut être quelqu'un d'autre (en cas de congé ou de départ du principal).

Si les vendeurs sont de deux types – actifs et accompagnement, le pourcentage sur la commande est réparti selon une proportion convenue. Le vendeur actif est celui qui a trouvé le client. L'accompagnement est celui qui formalise et suit la transaction.

Si deux personnes ont travaillé sur la transaction, les deux doivent être mentionnées dans la commande. Plus précisément, leur donner la possibilité de le préciser elles-mêmes.

L'approvisionnement est plus simple à répartir par nomenclature. Là où cela a été mis en œuvre, la répartition se fait par catégories. Par exemple, toutes les pièces forgées et coulées sont achetées par une personne, toutes les pignons par une autre, les tôles par une troisième, etc.

Les parts dans le bénéfice sont calculées en fonction des coûts des matériaux et des pièces achetées par les approvisionneurs. En gros, la part de l'approvisionneur dans le bénéfice est égale à la part des nomenclatures qu'il a achetées dans le coût de revient.

Cette méthode n'est pas toujours adaptée, car il peut y avoir des distorsions dans la valeur – par exemple, si une petite pièce prend à elle seule une grande partie du coût de revient. Mais dans le contexte où cela a été mis en œuvre, de telles distorsions étaient rares – deux types.

Le premier – de grandes pièces de corps. Mais tout le monde s'est réuni et a décidé qu'il y a toujours tant de problèmes à cause de la qualité de la fonte/forge que cela ne vaut pas la peine de débourser une grosse somme pour celui qui s'en occupe. Parce qu'il n'y avait de toute façon pas de demandes.

Le second – de petites pièces coûteuses, des éléments d'une dureté accrue. Tellement accrues, qu'il est presque impossible de les trouver ailleurs. Ici, c'est encore plus facile : elles sont nécessaires si rarement, et il y a tant de difficultés, qu'il n'est pas effrayant de payer un prix élevé.

Avec les concepteurs, c'est plus intéressant – ils ont reçu un pourcentage de droits d'auteur. En gros, il y a une part dans le bénéfice – disons 5 %. Donc, à chaque position de nomenclature est attaché un tableau – les parts de participation de chaque concepteur.

Par exemple, un concepteur a dessiné une pièce, de A à Z. Le tableau n'aura qu'une seule entrée avec son nom et une part de 100 %. Donc, à la vente de cette pièce – seule ou dans le cadre d'un produit – il recevra 5 % des bénéfices.

Puis un autre constructeur a fait une mise à jour et a établi un avis – une deuxième ligne apparaît dans le tableau avec son nom et, disons, une part de 10 %. Ainsi, le pourcentage des bénéfices sera partagé dans une proportion de 9 à 1.

La question se pose – que faire si le constructeur a démissionné ? Nous avons décidé que dans ce cas, sa part « brûle ». S'il « possédait » 90 % des droits d'auteur sur ce détail, alors seulement 10 % seront versés à ceux qui travaillent encore. Et quand le détail sera à nouveau amélioré, les parts seront recalculées.

Les magasiniers avaient déjà un système de paiement à la pièce en roubles pour les kilogrammes de pièces qu'ils expédiaient / enregistraient / transportaient. Nous avons gardé ce système, mais les roubles par kg ne signifiaient désormais pas un revenu absolu, mais une part des bénéfices.

Automatisation

Tout cela doit être rapidement automatisé. Rien de particulièrement complexe – il suffit d'ajouter les champs appropriés dans les entités, comme les commandes des clients et des fournisseurs, le nomenclature, d'automatiser les avis, etc.

L'essentiel est que le coût de production soit calculé le plus rapidement et le plus précisément possible. Ainsi que le bénéfice, bien sûr. Tant que le bénéfice n'intéressait que le propriétaire, personne ne se souciait du fait que le calcul du coût se terminait le 20 du mois suivant. Maintenant, il est souhaitable d'avoir ce chiffre dans les premiers jours du mois.

Le premier blocage

Le premier blocage auquel se heurte le lancement de la Bullet est les responsabilités. Et c'est l'un des principaux avantages de la Bullet.

Retournons un peu en arrière, dans notre sombre passé. Il y avait des départements et des employés. Ils faisaient tous quelque chose – toute une série de responsabilités. Une partie était prescrite par des règlements, des instructions et des processus. Une autre partie, les gens l'avaient inventée eux-mêmes. La troisième partie était composée de diverses tâches d'ordres supérieurs et d'employés situés parallèlement.

Les gens font quelque chose, et un certain résultat en découle. Lier ce que les gens font au résultat, c'est-à-dire au bénéfice, était impossible. Sauf pour les vendeurs, bien sûr. Mais cela ne dérangeait personne – après tout, un salaire était versé.

Le responsable des achats était assis et commandait les pièces et matériaux nécessaires. La nécessité de ces pièces était déterminée par un plan, un rapport ou je ne sais quoi d'autre. De plus, il devait rédiger un rapport, comme un état des pénuries. Parfois, on lui demandait aussi de faire une photo de sa journée de travail. Il devait également répondre aux courriers, assister à des réunions, etc.

Et maintenant – boum, on est payé pour les bénéfices. Cela crée un dissonance cognitive. Pourquoi faire un état des pénuries ? En quoi cela aide-t-il à gagner plus d'argent ? Pourquoi répondre aux courriers de la comptabilité, des économistes, des programmeurs, etc. ?

Les premiers jours, les gens continuent à travailler par inertie, comme ils l'ont toujours fait. Mais ensuite, des questions émergent – de leurs propres côtés, de la part de leur supérieur, d'autres départements : pourquoi faites-vous cela ?

Et c'est là que les choses deviennent intéressantes. Souvent, personne ne peut vraiment se souvenir pourquoi une certaine tâche est exécutée, pour qui un rapport est rédigé, qui lit les courriers ou surveille un indicateur absurde.

On en arrive à des situations ridicules. Le responsable des achats se pose la question : pourquoi devrais-je approuver chaque achat d'une pièce avec les ingénieurs ? Il pose cette question à son supérieur. Celui-ci s'indigne – c'est vrai, pourquoi ? Il commence à courir, à crier, à demander qui a inventé cette absurdité. Les recherches mènent au service qualité, qui s'occupe des processus, et là, on trouve un document – il s'avère que c'est le responsable des achats lui-même qui a inventé cette chose pour se protéger des réclamations de la réception.

Une révision stricte et rapide des tâches est en cours, ressemblant au nouvel an italien. Il est important de trouver un équilibre. Les absurdités que les employés, exécutant leur fonction, ont inventées peuvent être supprimées sans problème. En revanche, les tâches créées par des services « sérieux », comme la comptabilité ou les avocats, ne doivent pas être supprimées si facilement – il faut tout de même y prêter attention. Sinon, les risques pour l'entreprise peuvent augmenter soudainement.

Et les vendeurs vont répéter « nous vous l'avions dit ». Ils ont toujours été concernés et ont toujours râlé, se défendant jusqu'au dernier moment des tâches incompréhensibles imposées par d'autres services. À l'époque, personne ne les écoutait, bien sûr, car ils ne comprenaient pas.

Droit au développement

Le propriétaire ou le directeur doit se réserver le droit de définir les directions et les méthodes de développement de l'entreprise. Il est évident qu'il a déjà ce droit, mais il faut le préciser clairement au début de l'expérimentation.

Sinon, les employés pourraient avoir l'impression qu'un certain auto-gouvernement a commencé et qu'ils décident maintenant eux-mêmes quoi faire des bénéfices. Malheureusement, la plupart des employés n'ont jamais géré une entreprise et n'ont pas compris l'importance des investissements.

Les gens, avant tout, voudront gagner plus en fournissant un minimum d'efforts. Il leur est plus facile d'exploiter le système actuel que d'y apporter des changements de toute sorte. Ils se comporteront comme de mauvais propriétaires (ou de simples propriétaires, comme vous voulez) – essayant de retirer le maximum d'argent de l'entreprise.

Fondamentalement, leur argent pour le développement n'est pas nécessaire, c'est-à-dire qu'il ne faut pas essayer de prendre une partie de leur part de bénéfice pour des investissements. Le droit à tous les changements suffit. Et les gens sont déjà piégés.

Piège

Si vous vous souvenez, nous avons commencé par le fait que personne ne veut s'occuper du développement de l'entreprise, de l'introduction de nouvelles méthodes de travail, de l'augmentation de l'efficacité. Les gens n'en ont tout simplement pas besoin, car ils sont payés de la même manière – maintenant, en cas de succès des changements et en cas d'échec.

Après le lancement des Projets, la situation change radicalement. Si l'on laisse tout comme c'est, on ne pourra plus gagner. On peut rester ainsi un certain temps, n'augmentant les revenus que parce que « maintenant nous allons travailler normalement, puisque c'est le cas ». Mais bientôt, et inévitablement, un plafond sera atteint, lorsque l'ancien système cessera de croître.

La différence est qu'à présent, les gens voient ce plafond, le comprennent et ne le veulent pas. Ils reçoivent une part des bénéfices, mais les bénéfices ne croissent pas. Et ils accepteront la nécessité de changements. Ils devront même participer, peut-être même avec enthousiasme.

De plus, les gens ne seront plus indifférents aux résultats des changements. Le succès des changements augmentera leurs revenus – une motivation positive. L'échec des changements diminuerait leurs revenus – une motivation négative. Les deux résultats possibles des changements les concernent. C'est ce qu'il fallait obtenir.

Il n'est même pas nécessaire d'obtenir l'accord des gens sur les méthodes et outils qui constituent l'essence des changements. Par exemple, si le directeur souhaite mettre en place un CRM (et nous savons qu'il a le droit de choisir). Les gens ne devront pas simplement participer à ces changements – il est dans leur intérêt de veiller à ce que ces changements réussissent. Il est clair qu'un CRM mal mis en œuvre n'est qu'un fardeau, un système mort dans lequel il faut entrer une multitude de données sans aucun bénéfice.

Stakhanov

Après le lancement du Puli, au début, une situation étrange se dessinera. On dirait maintenant qu'il est possible de gagner plus, mais cela ne se produit pas. Tout le monde affiche à peu près le même résultat qu'auparavant, sur le salaire. Comme s'ils attendaient quelque chose.

Ils attendent un exemple. On a inculqué aux gens pendant des années les notions de « norme » et de « plan », et ils, consciemment ou inconsciemment, s'y réfèrent. Maintenant, avec le lancement de Puli, nous semblons avoir éliminé le concept de norme – il n'y a pas de plafond. Mais les gens trouveront eux-mêmes une norme – « comme c'était avant ».

On peut bien sûr essayer de leur expliquer et de leur dire quelles merveilleuses opportunités ils ont maintenant. Mais il vaut mieux montrer par un exemple.

Par exemple, comme cela a été fait en URSS. Ils ont pris une personne du nom de Stakhanov, l'ont envoyé dans une mine (après avoir d'abord évacué tout le monde), lui ont donné des aides (pour effectuer un travail secondaire), et lui ont ordonné d'établir un record. Et il l'a établi – il a fait 14 normes par poste, si je ne me trompe pas (la description de la manière dont cet événement a été réalisé est tirée du livre « Le modèle de gestion russe » de Prokhorov).

L'essence est claire – un exemple vivant et réel est créé. Une nouvelle norme. Peut-être encore inaccessibile, ou semblant telle, mais au moins une certaine prise pour une intention.

Il arrive qu'un stakhanovien se forme de lui-même. C'est généralement un nouvel employé, qui ne s'est pas encore intégré dans le système, n'a pas eu le temps de s'y habituer et n'a pas été cultivé par les anciennes règles. Par exemple, dans une des entreprises où le prototype de Puli a travaillé, ce stakhanovien a pris et a réalisé 4 normes, changeant complètement la réalité et l'attitude face à ce qui se passe. Personne ne travaillait plus comme avant.

Peut-être que l'on peut attendre un mois, et si le stakhanoviste ne se manifeste pas, le créer artificiellement. S'entendre avec une bonne personne, l'aider, organiser un « exploit », soutenir. De préférence en secret, bien sûr. Enfin, c'est ce que je pense.

Bouchon

Dans l'exemple dont je parle, la Poutre a été activée immédiatement pour toute la chaîne de création de valeur. C'est à la fois bon et mauvais.

Bon – parce que sinon, ça ne fonctionne pas. En réalité, avant le lancement de la Poutre sur toute la chaîne, elle agissait déjà dans un de ses maillons – les ventes. Au final, un maillon s'inquiétait des ventes et des profits, et les autres non. Par conséquent, rien ne fonctionnait lorsqu'on regardait l'ensemble de la chaîne.

Mauvais – parce qu'en raison des défaillances dans un maillon, toute la chaîne s'effondrera. Exception – les constructeurs, car ils ne se trouvent pas dans le flux principal, mais dans le flux d'alimentation – développent de nouveaux produits, c'est-à-dire qu'ils travaillent, pour ainsi dire, sur le développement ou sur les ventes futures.

Si lors de l'implémentation de la Poutre il arrive que toutes les fonctions aient compris et accepté, aient modifié leur mode de fonctionnement, mais que les mêmes approvisionneurs non, alors il y aura immédiatement un bouchon. La théorie classique des contraintes de Goldratt se mettra en place ici, et la vitesse/production totale de la chaîne sera déterminée par la vitesse/production du maillon le plus lent.

Avant, ça n'avait pas d'importance, car la productivité de chaque maillon n'était pas vraiment mesurée. Eh bien, un bouchon est survenu, eh bien, il y a eu des disputes en réunion, eh bien, un note de service a été écrite « à éliminer immédiatement ». Trois clous ont été enfoncés, et tout le monde a oublié le bouchon.

Maintenant, les bouchons deviennent un véritable problème. Surtout si le bouchon n'est pas ponctuel, occasionnel, mais systématique. Des gens restent assis, et ne veulent pas vivre autrement. Soit passivement, soit activement, soit activement-passivement, comme une grève à l'italienne.

Ici, bien sûr, il faut s'y pencher. Parfois, c'est une seule personne – le chef de fonction – qui crée le bouchon. Il y est opposé et c'est tout. Et il gère ses employés comme « je pense que c'est correct ». En principe, il n'y a rien de mal – la personne fait un choix. Cependant, il gêne les autres – à la fois ses collègues et l'entreprise. Il serait préférable de faire quelque chose avec lui.

Il n'est pas nécessaire de licencier - on peut isoler. Mettre quelqu'un d'autre à sa place, et faire vivre un downshifting à l'élément obstructif. Comme si on disait : puisque tu es si bon et que tu sais comment travailler correctement - assieds-toi et travaille, il est temps de ne plus gérer.

Les embouteillages sont plus faciles à suivre grâce aux tâches inachevées - tout selon la TOC. Là où le plus de tâches sont accumulées, là se trouve l'embouteillage. Et ici, il ne faudra pas éviter une bonne automatisation.

Par exemple, examinons les pénuries en approvisionnement, c'est-à-dire les besoins insatisfaits de la vente / production - cela constitue des tâches inachevées. N'oublions pas l'iceberg, c'est-à-dire la mesure de la durée de ces tâches inachevées (par exemple, « cet item de l'inventaire est en pénurie depuis un mois »).

Explosion cérébrale

Au départ, les gens ressentiront un dissonance cognitive due à l'application de l'essence de la Puce à leur travail. Ils ne comprendront pas / n'accepteront pas qu'ils sont payés pour ce qui se vend.

Voici un approvisionneur, qui a toujours acheté des boulons et des écrous. Il recevait une liste d'articles et de quantités, commandait, suivait le paiement et la livraison, et attendait la prochaine tâche. Il ne s'intéressait pas vraiment à qui, pourquoi et quand ont besoin des boulons et des écrous. Le travail était séparé, le salaire - séparément, il n'y avait pas de connexion entre les deux.

Mais ici, paf, on ne paie que ce qui se vend. Tu as acheté des boulons, mais ils ne se vendent pas, ni sous forme de marchandise, ni sous forme de pièces de produit, et tu ne reçois pas d'argent. La question de pourquoi j'ai acheté ces boulons se pose d'elle-même, même si elle ne se posait pas auparavant.

Parallèlement, il peut y avoir une tâche d'achat de l'inventaire sans lequel une vente ne peut avoir lieu. Par exemple, un client a commandé 40 articles, et ne veut pas les recevoir par morceaux - uniquement tout en une fois. Un article n'est pas disponible, et toute la commande est bloquée, attendant le ressort. Ou il manque de la bande FUM pour l'assemblage du produit fini, un achat que quelqu'un a mal géré.

Maintenant, avec l'implémentation de la Puce, il faut réfléchir. Idéalement, c'est le supérieur qui devrait réfléchir - du moins pour ses subordonnés. C'est plus habituel de cette façon. Mais parfois, il faudra aussi réfléchir par soi-même.
Le principe est simple : il faut faire ce qui aide aux ventes. Ça peut sembler banal, mais auparavant, personne ne faisait comme ça. C'est pourquoi l'explosion cérébrale se produit.

Ce principe est encore plus difficile à comprendre pour les concepteurs. Ils sont toujours restés à l'écart des ventes, délibérément. En gros, ils se disent que ce sont des ingénieurs et non des commerçants. Et voilà qu'une certaine Pula arrive, et maintenant, votre salaire dépend de la façon dont se vend ce que vous avez dessiné/développé/ajusté.

Les concepteurs sont juste en émoi. Ils n'ont jamais pensé de cette manière, n'ont jamais travaillé vers cet objectif. Tout ce qui les intéressait dans les ventes, c'était de savoir si les équipements tomberaient en panne chez le client ou non. Et l'intérêt n'était pas technique, mais personnel – car ils allaient être critiqués.

Aucun d'entre eux ne retravaillera plus de détails qui ne se vendent pas. Avant, ils le faisaient parce que c'était une tâche prévue dans un plan établi par quelqu'un l'année précédente.

Ce que je veux dire, c'est qu'il faut être prêt à un choc mental, l'accompagner et le diriger vers une issue positive. Sinon, cela se transformera en esprit négatif – sabotage, licenciements, résistance ouverte.

Idées de développement

On a parfois l'impression que les gens ont plein d'excellentes idées pour développer l'entreprise, et avec une motivation adéquate, ils non seulement les exprimeront, mais les mettront en œuvre. Cela semble particulièrement vrai pour eux-mêmes.

Après le passage à la Pula, il y aura sans doute plus d'idées et de suggestions. Mais il y a un « mais » : moins le temps qui s'est écoulé depuis la transition, moins bonnes seront les idées.

Ici, ça fonctionne à peu près comme l'eau qui coule après la réparation d'une conduite d'eau – d'abord, de la boue en sort. Les premières idées exprimées par les employés relèveront de la réalité précédente, d'un autre niveau de réflexion. Comme disait Einstein – on ne peut pas résoudre des problèmes en restant au même niveau que celui où ils ont été créés.

Il faut simplement comprendre : une personne a passé toute sa vie avec un salaire fixe. Elle pense en termes de salaire, de petites primes, de tâches du supérieur, de plans et de non-responsabilité. Après le passage à la Pula, elle pensera exactement de la même manière, par inertie. Elle reformulera simplement ses idées en de nouveaux termes.

Il faut surtout se méfier des idées qui commencent par « J'ai proposé depuis longtemps, ... » ou « Le monde entier fait ainsi : ... ». Si cela a été proposé il y a longtemps, l'idée appartenait à un autre contexte. Si tout le monde le fait, alors l'idée vient d'un tout autre monde, parce que tout le monde vit avec un salaire fixe.

Laissez les gens s’habituer à la nouvelle réalité, se familiariser, observer, et voir les véritables problèmes – ceux qui n'étaient pas auparavant mis en avant. La boue des vieilles idées va s'estomper, et un flux normal et clair de propositions utiles va s'ouvrir.

Mathématiques

Vous vous demandez probablement – quel profit faut-il prendre comme base ? Marginal ? EBITDA ? Net ?

Il n'y a pas de réponse précise, cela dépend de la situation. Personnellement, je pense qu’il faut utiliser une formule qui prend en compte le maximum de coûts. À part les dividendes du propriétaire, bien sûr – s'ils existent en tant qu'entité.

Si l'on prend, par exemple, le bénéfice marginal, on peut se retrouver sans rien – la rémunération des employés ne dépendra pas des coûts "lourds", comme les investissements en capital, l'amortissement ou l'acquisition d'actifs fixes. Dans ce cas, la question de l'achat d'une nouvelle machine deviendra une véritable source de stress uniquement pour le propriétaire.

Responsabilité du propriétaire

Ce n'est pas fréquent, mais il arrive que l'implémentation de la Méthode Bully entraîne un effet inattendu – le propriétaire se retire. Pas complètement du business, mais de la mise en œuvre de la Méthode Bully.

Tant que tout le monde recevait un salaire, le propriétaire, ou le directeur, pouvait faire semblant d’être le seul à se soucier du développement de l'entreprise, de faire quelque chose, tandis que les autres étaient des paresseux. Il proposait, forçait, demandait de changer quelque chose, mais rien ne fonctionnait. Et il était très fier de ce rôle de victime.

Après l'implémentation de la Méthode Bully, la situation peut changer. Par exemple, il devient évident pour tous les changements nécessaires à réaliser. Et, malheureusement, une partie de la responsabilité de la mise en œuvre des changements incombe à ce propriétaire/directeur.

Le tableau change fondamentalement. Avant, il disait à tout le monde ce qu'il fallait faire. Et maintenant, on lui dit ce qu'il doit faire. Vraiment faire, et non pas juste proposer des idées. C'est à ce moment-là que le propriétaire commence à se retirer.

Il existe un effet, je ne sais pas comment il s'appelle : les gens proposent une multitude d'idées de développement, mais uniquement parce qu'ils savent que personne ne les mettra en œuvre. Les directeurs se comportent exactement de la même manière – ils sont simplement humains.

Tant que le propriétaire savait que personne ne mettrait en œuvre ses idées, il abondait en suggestions. Dès que l'environnement devient flexible et réceptif, prêt au changement, il commence à avoir peur – et s'il a proposé une ineptie ? Et il se tait.

Et quand l'environnement lui apporte des propositions, il se dérobe. L'implémentation de Pula s'arrête à l'initiative du propriétaire. Pour dire les choses simplement, il devient un bouchon, sans même être un maillon de la chaîne de création de valeur.

Pula est rapidement écartée, tout le monde oublie l'expérience, tous reçoivent leurs salaires, chacun travaille d'une manière ou d'une autre, et le directeur continue de se plaindre que personne n'a besoin de rien sauf de lui.

Résumé

Il y a encore beaucoup à dire, mais j'ai déjà atteint presque 30 000 caractères. Le sujet est trop vaste pour un seul article, probablement.

Le système de paiement Pula est efficace, mais complexe. Avant tout, mentalement, car il repose sur des principes peu familiers à la plupart des gens. Ainsi, son implantation doit être faite avec prudence, en supervisant le processus de manière maximale et en réagissant à temps aux problèmes qui se présentent.

Source : habr.com