Il y a de nombreuses années, je suis arrivé en tant que développeur dans une entreprise et j'ai rapidement été témoin d'une scène inhabituelle. Le leader de l'équipe d'un autre département a appelé son subordonné en plein milieu de la journée de travail et lui a dit d'une voix assez forte et relâchée : « Hé, tiens, prends cet argent. Va au magasin, achète du whisky et des en-cas. »
J'ai pensé : « Vraiment ! C'est bizarre tout ça... ». Mais la situation s'est répétée plusieurs fois. Après avoir travaillé dans l'entreprise un certain temps, j'ai compris que ce comportement était la norme là-bas. Certaines équipes s'alliaient contre d'autres, les intrigues étaient florissantes et la direction ne réagissait absolument pas à cela. J'ai quitté cet endroit, même si les tâches étaient intéressantes et les conditions pas mal. Mais le climat moral était insupportable.
Ce n'était pas seulement mon avis : aujourd'hui, cette entreprise n'existe plus. Mais à ce moment-là, j'ai compris à quel point il était important de s'occuper des relations informelles et de l'impact significatif qu'elles peuvent avoir sur les affaires en général. Et c'est principalement les managers de ligne qui doivent travailler sur ces relations, et non les responsables RH ou les psychologues en interne, car ce sont les dirigeants qui sont en contact quotidien avec leurs subordonnés.
Mais les leaders d'équipe dans le secteur informatique, en général, viennent eux-mêmes des postes de développeurs, d'ingénieurs et n'ont pas de formation spécifique dans les domaines de la psychologie et de la méthodologie de gestion. À cause de cela, les managers comprennent souvent leurs tâches de manière plutôt étroite : résoudre les problèmes des affaires, atteindre les objectifs, etc. Pourquoi s'occuper d'adultes, cela leur échappe.
Au cours des dix dernières années, j'ai dirigé des équipes de développement, dont sept au sein de Badoo. Cet article est inspiré de ma présentation à : j'essaierai d'expliquer comment et pourquoi il est nécessaire de travailler sur les relations informelles au sein d'une équipe.
Problèmes liés aux relations informelles
Comment savoir qu'il se passe quelque chose de mauvais avec les relations informelles dans une équipe ? Il y a plusieurs indicateurs.
Les nouveaux venus ne restent pas.
Je suis convaincu que pour la plupart des gens, changer de travail est stressant. Un novice se trouve dans une situation extrêmement inconfortable et instable, notamment parce que son expérience et ses compétences ne sont pas reconnues par le nouveau collectif. Pourtant, il a pu être une personne significative et respectée dans son précédent emploi. Dans ce cas, le contraste sera encore plus marqué et engendrera un plus grand inconfort.
Que fait une personne pour se faire connaître ? Elle prend l'initiative. Mais l'initiative des nouveaux employés est souvent délibérément ignorée : « Qu'est-ce que tu fais ici ? Nous savons déjà comment tout ça fonctionne sans toi ! ».
De plus, les nouveaux arrivants sont souvent exclus des interactions informelles. On va déjeuner — le nouveau n'est pas invité. On célèbre un anniversaire — le nouveau n'est pas convié. Il est déjà stressé par des questions de travail, et en plus, il n'a personne avec qui en discuter. C'est doublement difficile.
Dans ces conditions, beaucoup prennent simplement la décision de quitter pour une autre entreprise.
Collègues inconnus
Le problème suivant est de ne pas connaître ses collègues. Cela se produit le plus souvent aux frontières des départements, plutôt qu'à l'intérieur d'une seule entité. Les exécutants ne connaissent pas leurs clients internes et vice-versa : par exemple, l'équipe produit et l'équipe de développement ne se connaissent pas.
Le plus triste, c'est lorsque les dirigeants ne connaissent pas leurs subordonnés : ils ne savent pas quelles sont leurs attentes réelles et comment les motiver.
Les leaders informels en opposition au pouvoir formel
Dans chaque collectif, il y a des leaders informels. Comme les autres, ils ont leurs propres objectifs. La particularité des leaders informels est qu'ils savent impliquer les autres dans l'atteinte de leurs objectifs. Si l'objectif d'un leader informel ne s'aligne pas avec ceux de l'organisation, ces personnes peuvent devenir très toxiques. Et le pire qui puisse arriver, c'est qu'ils peuvent entraîner une partie du collectif vers une autre entreprise.
Désunion
Tous les problèmes que j'ai mentionnés — une mauvaise gestion des nouveaux, un manque de communication, des leaders informels en opposition — mènent à la désunion. Un cas particulier peut être illustré par un mème éloquent :
Les gens ne savent pas ce que font leurs collègues. Par conséquent, ils n'apprécient pas leur contribution au projet commun. La désunion entraîne un manque de travail d'équipe : les membres de l'équipe ne se complètent pas, rendant les tâches inefficaces. L'absence de flexibilité résulte de communications non établies. Il est difficile pour les dirigeants de motiver et de faire grandir leurs subordonnés. Tout cela conduit à un départ des employés.
Mais j'aimerais que ce soit bien, que ce soit au moins comme ça :
Et encore mieux, si c'était comme ça :
Que faire ?
Que faire pour que les relations informelles dans votre entreprise soient « correctes » et profitent aux affaires ? Je vais vous parler de ce que nous avons fait et continuons à faire chez Badoo. Ce sont trois composantes importantes :
- la culture de l'entreprise ;
- un travail régulier sur la cohésion de l'équipe ;
- une réaction aux divergences destructrices.
Culture de l'entreprise
La culture de l'entreprise est un ensemble de valeurs fondamentales qui forment l'état d'esprit et les normes de comportement des employés. C'est ce qui unit les gens dans un collectif, ce qui distingue l'entreprise des autres et permet d'en être fier. Ce sont des valeurs partagées par la majorité de l'équipe.
Les valeurs fondamentales ne sont pas une constante. Elles peuvent évoluer et se compléter selon les changements de la stratégie de l'entreprise. Il ne faut pas les inventer ou copier aveuglément les valeurs d'autres entreprises. Il n'est également pas conseillé de faire appel à des experts externes en espérant qu'ils créeront ces valeurs pour vous : les valeurs doivent naître à l'intérieur de l'entreprise.
Il y a longtemps, je travaillais comme programmeur dans une entreprise de marketing de réseau. Il y régnait un culte du patron : ses portraits et ses citations étaient accrochés dans les bureaux. Tous les employés devaient être des passionnés, rendre le monde meilleur. Au lieu d'un simple salut, on utilisait un cri de ralliement : « 100 milliards - c'est notre destin ! ». Maintenant, cela semble amusant, mais à l'époque, ce n'était pas si drôle. C'est un exemple de ce qu'il ne faut pas faire, un exemple de pseudo-culture.
Revenons à Badoo. À un moment donné, nous nous sommes réunis, avons brainstormé et avons créé une liste de nos valeurs fondamentales.
Mais ce n'est pas la liste elle-même qui est importante, c'est la façon dont nous l'utilisons.
Tout d'abord, nous l'utilisons lors des recrutements : nous essayons de comprendre si les candidats sont prêts à partager nos valeurs fondamentales. Deuxièmement, nous l'utilisons pour évaluer les employés : lors de la période d'essai, des revues trimestrielles et semestrielles.
Comment évaluons-nous les candidats lors des entretiens ? Nous posons des questions spécifiques. Par exemple, sur les erreurs passées ; nous voulons connaître leur attitude à leur égard pour comprendre à quel point une personne est consciente d'elle-même, autonome et capable d'apprendre de ses erreurs.
Nous observons la réaction aux questions dont le candidat ne connaît pas les réponses. Beaucoup commencent à esquiver, à détourner la conversation ou à abandonner immédiatement. Nous apprécions lorsque la personne essaie de parvenir logiquement à la bonne réponse et, après avoir atteint un plafond, admet honnêtement qu'elle ne sait pas. Dans ce cas, nous voyons que la personne est capable de confesser qu'elle ne comprend pas quelque chose, et c'est normal.
Nous demandons s'il y a des personnes auxquelles le candidat a aidé dans sa carrière et son développement, et comment il les a aidées. Cela témoigne de l'ouverture de la personne au monde et de sa volonté d'aider les autres.
Nous nous intéressons à savoir s'il y a des personnes dont le candidat a lui-même appris quelque chose récemment. Cela indique indirectement dans quelle mesure une personne, tout d'abord, aime apprendre et, deuxièmement, est reconnaissante envers ceux qui l'entourent et qui sont prêts à lui apporter quelque chose de nouveau.
Il est intéressant de connaître les circonstances du départ de l'emploi précédent. Ce qui nous intéresse ici, ce n'est pas tant la raison du licenciement, mais la manière dont la personne a transféré ses responsabilités : a-t-elle tout préparé ou a-t-elle abandonné — et que cela brûle dans les flammes ? Cela reflète le sens des responsabilités.
Souvent, les gens disent en entretien qu'ils souhaitent se développer et qu'ils ont donc quitté leur précédente entreprise. Il est intéressant de savoir : qu'est-ce qui les a empêchés de se développer là-bas ? En répondant à cette question, les candidats commencent parfois à chercher des coupables, à dire que le supérieur était inadapté, que les collègues étaient idiots, etc. Ainsi, nous vérifions à quel point la personne est proactive, si elle est prête à reconnaître son problème et à faire quelque chose pour le résoudre.
Travail régulier sur la cohésion de l'équipe
Après avoir pris conscience et formulé la culture de l'entreprise, il est nécessaire de travailler sur la cohésion de l'équipe. J'ai divisé cela en plusieurs axes :
- travailler avec des leaders informels ;
- travailler avec les nouveaux ;
- travailler avec les employés difficiles ;
- rencontres individuelles appropriées;
- prise en compte des circonstances personnelles;
- élimination de la désunion.
Leaders informels
Les leaders informels sont des outils efficaces entre les mains du chef d'équipe. Grâce à eux, nous pouvons projeter les objectifs de l'entreprise sur les autres membres de l'équipe.
Ne pas forcer, mais vendre
L'essentiel dans le travail avec un leader informel est la confiance. Il ne faut pas agir de manière directive, lui dire ce qu'il doit faire et comment. Il faut le convaincre que la tâche est importante, que sa résolution rendra l'entreprise meilleure. Ou bien s'adresser à lui en tant qu'expert et lui demander : « Regarde, nous avons ce problème. Que penses-tu qu'il vaut mieux faire ? ». Cela renforce l'autorité du leader, qui est son principal outil et arme.
Féliciter, apprécier
Félicitez régulièrement le leader informel. Ce conseil s'applique à toute interaction avec un employé, mais dans le cas d'un leader informel, les éloges sont encore plus importants.
Ne pas remettre en question l'autorité
Ne remettez pas en question l'autorité du leader informel, ne le critiquiez pas publiquement et ne vous moquez pas de lui. Pour vous, il n'est pas un concurrent : le responsable formel et le leader informel jouent sur des terrains différents. Le premier dispose de nombreux outils pour influencer l'équipe, le second, en gros, n'a que son influence et son autorité.
Accepter le retour d'information
Écoutez le retour d'information des leaders informels (sur d'autres employés, des processus) - ils l'apprécient. Le fait que vous écoutiez confirme également l'autorité du leader informel.
Confier une responsabilité formelle
Dans la mesure du possible, il est recommandé de confier une responsabilité formelle au leader informel. À long terme, cela mettra fin à la motivation de s'opposer et satisfera également les ambitions de leadership du leader informel.
Travailler avec les nouveaux arrivants
D'une part, les nouveaux arrivants sont des personnes qui apportent avec elles tout ce qui est nouveau, intéressant et efficace, dont vous n’aviez peut-être pas connaissance. D'autre part, ce sont des personnes qui peuvent potentiellement "diluer" la culture de l'entreprise.
Que faisons-nous chez Badoo ?
une intégration "doux"
Dès le premier jour, nous assignons un mentor à chaque nouvel employé. Cela peut être un lead ou tout membre expérimenté de l'équipe, prêt à répondre à tout moment aux questions du débutant. Nous ne plongeons pas le nouvel employé directement dans des tâches « opérationnelles » et ne lui demandons pas trop. Au cours des premières semaines, le débutant se familiarise simplement avec les affaires dans un contact étroit avec son mentor.
Retour d'information régulier
Au début, les débutants attendent beaucoup cela, car, en grande partie, le retour d'information est leur seul repère et indicateur pour savoir s'ils font correctement les choses ou non. Chez Badoo, pendant les deux premiers mois, le responsable rencontre chaque semaine le débutant en tête-à-tête pour discuter de toutes les questions qui se posent. Il est crucial de manipuler la critique avec une extrême prudence durant cette période. Au contraire, il convient de dire que faire des erreurs est normal, surtout au début. Il est utile d'impliquer un spécialiste RH, afin que le débutant puisse donner son feedback à son responsable : ce qu'il ne peut pas dire en face, il le dira à un responsable RH.
Engagement dans des interactions informelles
Il ne faut pas laisser les débutants de côté en ce qui concerne les interactions informelles. Si vous partez déjeuner en équipe, invitez le débutant. Si vous célébrez un anniversaire, invitez le débutant. Il peut refuser, mais après un certain temps, il acceptera certainement. L'essentiel est de lui faire comprendre qu'il n'est pas en trop, mais un membre à part entière de l'équipe.
Initiatives
Il est également très important de travailler soigneusement sur les initiatives. Cela ne signifie pas qu'il faille faire tout ce que le débutant propose. Le fardeau de la preuve de l'utilité, le changement du statu quo dans l'entreprise repose sur celui qui propose, c'est-à-dire dans ce cas le nouvel employé. Si son initiative ne convient pas pour une raison quelconque, essayez d'expliquer de manière argumentée, comme à un professionnel, pourquoi cela ne convient pas.
Aide
Au début, l'aide pour les débutants est très importante. Nous sommes tous intéressés à ce que le nouvel employé s'adapte le plus rapidement possible et commence à relever des défis concrets. Souvent, les débutants hésitent à demander de l'aide parce qu'ils pensent que leurs questions sont stupides. Aujourd'hui, il est déjà venu une fois : s'il revient encore, ils penseront probablement qu'il n'est pas professionnel. Nous expliquons qu'il n'y a rien de mal à cela : il faut s'adresser à un collègue dès que vous êtes bloqué sur un problème. Avez-vous essayé de comprendre pendant une demi-heure ou une heure et rien ne fonctionne ? Approchez-vous, sinon vous ne ferez qu'aggraver la situation pour tout le monde.
Travailler avec des employés difficiles
Les employés difficiles sont des personnes qui vont à l'encontre de la culture de l'entreprise, de ses valeurs fondamentales. Ce sont des employés qui tiennent régulièrement des propos irrespectueux, qui tentent de saper l'autorité du dirigeant, etc. Comment travailler avec eux ?
Comprendre les véritables motivations de la résistance
Il peut s'agir d'un ressentiment que vous n'avez pas remarqué, ou peut-être d'une position dans la vie : je suis contre, et c'est tout. Vous pouvez essayer de demander directement à ce sujet. Si vous ne parvenez pas à comprendre le problème et que la personne se renferme, vous pouvez essayer de parler avec les gens avec qui elle est en contact étroit. Peut-être qu'ils pourront vous éclairer sur ses motivations.
Si les motivations sont claires, essayer de trouver un accord
Il se peut que vous deviez faire des compromis. Si vous ne parvenez pas à négocier directement avec l'employé, vous pouvez essayer d'impliquer un soi-disant négociateur, tel qu'un spécialiste RH expérimenté, qui discutera en privé avec l'employé, échangera en privé avec vous, tirera des conclusions et donnera des recommandations précieuses aux deux parties.
Éloigner l'employé : par exemple, le transférer à une autre équipe
Il arrive qu'il y ait un conflit au niveau personnel : les gens ne s'aiment tout simplement pas. Dans ce cas, vous pouvez essayer de transférer la personne dans un autre département pour ne pas perdre un employé précieux.
Ignorer
Si les mesures mentionnées ci-dessus ne fonctionnent pas, vous pouvez essayer d'exclure la personne des processus où elle se considère importante. Cela portera atteinte à son autorité et, peut-être, l'incitera à changer.
Licencier
Si cela ne fonctionne pas non plus, il ne reste qu'une seule option : se séparer d'un employé difficile, car les conflits constants avec lui nuisent gravement à l'autorité du dirigeant.
Des réunions individuelles efficaces
Je rappelle que nous parlons actuellement uniquement de relations informelles. Je pense que des réunions régulières en tête-à-tête avec les employés sont un excellent moyen d'établir des relations de confiance entre le dirigeant et ses subordonnés. Lors des réunions 1:1, en plus des points professionnels, il est important de prêter attention aux questions périphériques.
- Laissez d'abord la parole à votre subordonné. Il a peut-être des préoccupations qu'il a préparées. Ne l'interrompez pas : laissez-le s'exprimer.
- Discutez des difficultés. Qu'elles soient professionnelles ou personnelles, elles peuvent avoir un impact sur les processus de travail.
- Parlez des relations avec les collègues : tout se passe-t-il bien ? Si vous apprenez qu'il y a des problèmes, offrez votre aide, ou plutôt, demandez comment vous pouvez, en tant que dirigeant, aider. L'essentiel est de se rappeler de réellement aider si l'employé en fait la demande.
- Un conseil que j'ai lu dans le livre de Maxim Batyrev « 45 tatouages du manager ». À la fin de la réunion, lorsqu'il semble que tout a déjà été discuté, posez la question : « Qu'est-ce que nous devrions encore aborder ? » Certaines personnes révèlent justement leurs idées les plus intéressantes à ce moment-là.
Prendre en compte les circonstances personnelles
Si le dirigeant et le subordonné ont établi une relation de confiance, l'employé peut tout à fait vous informer de certaines circonstances personnelles : naissance d'un enfant, problèmes de santé, prêt immobilier, divorce, etc. Nous sommes tous humains, et des situations imprévues peuvent survenir.
Que fera un bon dirigeant dans ce cas ?
- Il accordera une pause. Il transférera l'employé de projets complexes et critiques à des tâches moins prioritaires.
- Il l'enverra en vacances.
- Il révisera le système de motivation. Si la personne a contracté un prêt immobilier, la question financière devient sa priorité. Il pourrait donc lui accorder une prime, si cela est justifié (au lieu d'un simple certificat).
- Il ajustera l'horaire de travail. Par exemple, si un employé a des enfants qui vont à la crèche, il peut corriger l'heure de début de la journée de travail. Pourquoi pas ?
Lorsque le dirigeant écoute les personnes et prend en compte leurs circonstances personnelles, cela est apprécié. En revanche, lorsque quelqu'un sait que le dirigeant est conscient de ses problèmes et ne les considère pas, cela engendre des ressentiments.
Élimination de la fragmentation
Je vais vous parler de la façon dont nous luttons contre la fragmentation chez Badoo.
Déjeuners communs
J'ai été surpris d'apprendre que dans de nombreuses entreprises, les employés déjeunent seuls ou en petits groupes. C'est extrêmement inefficace ! En attendant le serveur, nous pouvons discuter de beaucoup de choses et en apprendre sur les personnes avec qui nous travaillons. Si l'espace du bureau le permet, nous pouvons organiser une cantine, comme nous l'avons fait. Pendant les heures de déjeuner, des personnes de différents départements s'asseyent côte à côte et discutent de divers sujets : cela contribue vraiment à renforcer la cohésion d'équipe.
Team building, événements d'entreprise avec les familles
Dans notre cas, les team buildings sont des sorties régulières (toutes les trois mois) vers n'importe quel endroit : laser tag, bowling, billard, simplement un passage au bar. La participation à ces événements est volontaire. Un jour est choisi en fonction de ce qui convient à la plupart des gens, et nous essayons d'inclure les nouveaux en priorité, pour les impliquer autant que possible.
Les événements d'entreprise, quant à eux, sont de véritables événements grandioses, comme des sorties estivales de trois jours. Cette année, nous avons été à Krasnaya Polyana. Nous partons avec nos familles, mais je sais que c'est un point controversé. Oui, il y a des inconvénients : bien sûr, le coût, mais aussi le fait que les familles diminuent le caractère 'team building' de l'événement. Certaines personnes préfèrent passer du temps avec leur famille plutôt qu'avec leurs collègues. Mais nous avons essayé différents formats et nous nous sommes arrêtés sur celui-ci. D'une part, il est beaucoup plus facile d'emmener quelqu'un qui a une famille à un événement de trois jours avec sa famille que de l'emmener seul, et la plupart d'entre nous sont des personnes mariées. D'autre part, nous obtenons une personne loyale de l'extérieur - le mari ou la femme. Il arrive souvent que des familles, après s'être rencontrées lors d'un événement d'entreprise, continuent d'avoir des relations amicales dans la vie quotidienne.
Sport, randonnées, descentes
C'est une méthode très simple et tout aussi efficace de renforcer la cohésion d'équipe. Nous avons des équipes de course, de triathlon, de tennis de table. Chaque année, nous participons à des descentes en kayak. Je considère cela comme l'un des moyens les plus puissants de renforcer la cohésion de l'équipe, car dans des conditions inhabituelles, parfois extrêmes, les gens découvrent des choses totalement nouvelles sur eux-mêmes et sur les autres.
Clubs d'intérêt
Pour ceux qui n'aiment pas le sport, on peut les intéresser avec des jeux de dames, des échecs, ou "Quoi ? Où ? Quand ?". Il y a environ trois ans, nos collègues ont formé un groupe de musique. Fait intéressant, beaucoup de ses membres ne savaient pas jouer d'instruments de musique à ce moment-là, ou le faisaient avec beaucoup d'hésitation. Très récemment, ils ont donné un concert au bureau, et c'était génial ! Je me souviens de la fierté que j'ai ressentie de travailler avec de telles personnes.
Hackathons
C'est également un moyen assez simple. Des personnes de différents départements se réunissent pour résoudre un problème intéressant, pas nécessairement lié au travail. Pizza, bière, ensemble et ils créent quelque chose, tout en apprenant beaucoup de nouvelles choses sur les uns les autres — des choses qu'il est impossible de découvrir pendant la routine de travail.
Réaction
Le dernier point concerne la réaction face aux divers phénomènes disruptifs qui vont à l'encontre des valeurs fondamentales de l'entreprise, et qui ont donc un impact négatif sur le climat moral de l'équipe.
Relations amicales
Lorsque le supérieur et le subordonné sont trop engagés dans une relation amicale, ils risquent de franchir les limites. Dans ce cas, le manager doit toujours se rappeler qu'il est manager (même lors de soirées arrosées ou de sorties), et doit fermement mettre fin à tout dépassement de limites qu'il doit lui-même définir.
Commentaires et actions irrespectueux
C'est inacceptable et extrêmement destructeur. C'est ce qui empoisonne l'atmosphère dans une équipe. Intervenez dès que vous entendez/voyez cela. Et n'oubliez pas ensuite de vous pencher sur la cause. Il faut comprendre si ce comportement est motivé par une antipathie personnelle ou un conflit de travail. Il est nécessaire d'analyser cela pour éviter la répétition de telles situations. Par exemple, il arrive que des personnes cachent leurs propres erreurs derrière celles des autres ou des départements. Les développeurs blâment les testeurs, les testeurs blâment les développeurs. Souvent, cela se produit parce que les gens ne savent tout simplement pas ce que fait le département voisin, ne valorisent pas sa contribution au projet commun. On peut travailler là-dessus en créant, par exemple, des canaux d'information sur les succès des départements, afin que les employés comprennent qui fait quoi dans l'entreprise et quelle est leur contribution.
Rumeurs
L'apparition de rumeurs est toujours le résultat d'un manque d'information. Le manque d'information crée un vide qui est comblé par des toxicités. Dès qu'un manager prend connaissance d'une rumeur, il doit expliquer aussi fidèlement que possible la situation réelle, puis réfléchir à la création de canaux appropriés pour transmettre ce genre d'information : newsletters, synthèses, séminaires réguliers, etc.
Il n'y a pas longtemps, nous avons eu une histoire similaire chez Badoo. L'entreprise a décidé de transférer une partie du développement de Moscou à Londres — une exigence commerciale normale, qui, avec le temps, s'est révélée justifiée. Mais cela a engendré une rumeur selon laquelle le bureau de Moscou fermerait. Cette idée était tellement ancrée dans l'esprit de nombreux employés que nous avons dû déployer d'énormes efforts pour dissiper cette rumeur. Imaginez la motivation des personnes qui y ont cru : « Pourquoi élaborer des plans si nous sommes de toute façon sur le point d'être fermés ? »
Conclusions
Comment faire en sorte que les relations informelles profitent à l'entreprise ?
- Prenez conscience et établissez la culture de l'entreprise. Recrutez des personnes qui partagent vos valeurs. Écartez celles qui agissent contre celles-ci.
- Travaillez régulièrement à la cohésion de l'équipe. Créez et développez des formats où les gens peuvent établir des relations informelles.
- Réagissez aux déviations destructrices. N'oubliez pas que vous êtes un manager, ce qui signifie que vous êtes le gardien de la culture de votre entreprise.
Et surtout : apprenez à connaître vos collaborateurs ! Intégrez habilement les relations informelles dans le travail. Cela vous donnera une image complète qui, à son tour, vous permettra de prendre des décisions plus éclairées.
Source : habr.com
