Dans nous avons abordé des problèmes éducatifs tels que l'approche scholastique de l'apprentissage, et nous avons également discuté brièvement d'une pratique d'entraînement discutable des compétences au détriment de l'acquisition des connaissances. Il est maintenant temps de discuter ces deux catégories fondamentales plus en détail et de comprendre quelle est la différence essentielle entre elles.
Ainsi, les deux définitions : compétences (skills) et connaissances (knowledge), ainsi qu'un terme bien moins couramment utilisé, règles (rules), tels qu'ils sont utilisés par les professionnels des ressources humaines, ont été formulés il y a presque 40 ans dans un travail intitulé : “Skills, Rules and Knowledge; Signals, Signs and Symbols, and Other Distinctions in Human Performance Models”. Depuis, le cadre qu'il a développé a considérablement évolué, mais nous allons nous appuyer sur l'article original, que l'on peut trouver . Le document est disponible moyennant des frais ou par abonnement institutionnel/ académique, cependant, le lecteur pauvre mais curieux trouvera toujours un moyen de télécharger ce texte gratuitement.
Intéressant, mais étant donné que le terme rules tombe souvent dans l'oubli, tandis que skills et knowledge continuent à coexister, il existe souvent une impression erronée que ces deux derniers sont des synonymes. En réalité, dans la taxonomie de Rasmussen, chacun d'eux a des définitions suffisamment précises, et soyez assurés qu'il ne faut en aucun cas les confondre.
En effet, en étudiant le comportement humain, Rasmussen place les compétences au niveau le plus bas et le moins élogieux. Avec un attribut aussi remarquable que l'automaticité de l'activité senso-motrice en l'absence de contrôle conscient, elles se rapprochent des réflexes conditionnés complexes acquis :
Le comportement basé sur les compétences représente une performance senso-motrice lors d'actes ou d'activités qui, après une déclaration d'intention, se déroulent sans contrôle conscient sous forme de schémas de comportement fluides, automatisés et hautement intégrés.
Rasmusson établit un niveau de règles au-dessus des compétences, tout en précisant que la frontière entre les deux peut être assez floue, surtout lorsque les compétences sont combinées en chaînes. Leur nécessité se fait sentir lorsque une seule compétence ne suffit pas dans une situation particulière et que plusieurs compétences doivent être regroupées, des actions exécutées en fonction des conditions, c'est-à-dire suivre des règles, élaborées soi-même ou reçues d'une autre personne :
Au niveau suivant du comportement basé sur des règles, la composition d'une telle séquence de sous-programmes dans une situation de travail familière est généralement contrôlée par une règle ou une procédure stockée qui peut avoir été dérivée empiriquement lors d'occasions antérieures, communiquée par le savoir-faire d'autres personnes sous forme d'instructions ou de recettes, ou elle peut être préparée occasionnellement par une résolution de problèmes consciente et une planification.
On peut sans hésitation ajouter à cette liste divers meilleures pratiques techniques, livres blancs et autres guides pratiques, ainsi que les règles établies par la direction de l'entreprise, y compris les procédures mises en place par le chef d'équipe local.
Au sommet de cette pyramide se trouvent les connaissances acquises au moment où la vision du monde habituelle s'effondre – ni les compétences ni le suivi des instructions ne sont utiles, mais il devient nécessaire d'explorer et d'étudier un problème inconnu dans un environnement inhabituel :
Lors de situations inhabituelles, confronté à un environnement pour lequel aucun savoir-faire ou règles de contrôle ne sont disponibles à partir de rencontres précédentes, le contrôle de la performance doit passer à un niveau conceptuel supérieur, où la performance est contrôlée par des objectifs et basée sur des connaissances. Dans cette situation, l'objectif est formulé de manière explicite, basée sur une analyse de l'environnement et des objectifs globaux de la personne. Ensuite, un plan utile est développé par sélection, de sorte que différents plans soient considérés et que leur effet soit testé par rapport à l'objectif, physiquement par essai et erreur, ou conceptuellement par le biais de la compréhension des propriétés fonctionnelles de l'environnement et de la prédiction des effets du plan envisagé. À ce niveau de raisonnement fonctionnel, la structure interne du système est explicitement représentée par un « modèle mental »…
C'est à ce niveau que tout devient particulièrement intéressant – des idées commerciales, des théories scientifiques et des innovations émergent, et des règles et méthodologies sont formulées pour les niveaux inférieurs, comme par exemple le développement d'un manifeste Agile.
En conclusion, il est nécessaire d'accepter la pilule amère numéro un. Certains cadres d'entreprise, en particulier ceux de niveau débutant et une partie des professionnels informatiques certifiés, pensent à tort qu'ils possèdent un certain niveau de connaissances, car les premiers sont censés prendre des décisions, tandis que les seconds semblent avoir passé des examens et obtenu des grades d'ingénieurs. Cependant, à y regarder de plus près, il s'avère qu'au mieux, cela représente le plafond des règles : les managers opérationnels suivent les mêmes réglementations et procédures, se retrouvant souvent incapables de changer une simple procédure d'entreprise. Dans le même temps, de nombreux ingénieurs exécutent pendant des années des tâches devenues automatiques liées à la configuration et à l'installation, et considèrent la rédaction de manuels pour les débutants comme le summum de leur compétence.
Il est temps de prendre la seconde pilule amère. Le monde moderne est construit sur les bases de l'ère industrielle, où les personnes étaient considérées comme des ressources techniques avec des caractéristiques de fiabilité et de performance connues. Il n'est donc pas surprenant que l'idée de la chaîne de montage ait été transférée à diverses industries, de la médecine à l'informatique. Il est également logique que dans cette paradigme, le personnel soit amené à développer des compétences pour pouvoir maintenir le rythme et suivre la « chaîne de montage » de l'entreprise. De ceux qui travaillent sur la chaîne, et même de ceux qui la dirigent, il n'est pas nécessaire d'exiger des connaissances particulières, ici, des compétences et un respect strict des instructions sont requis.
La dernière mixture amère numéro trois est une conséquence directe du comprimé numéro deux. Dans la société post-industrielle, il existe une tendance à la robotisation et à l'automatisation de la production et des services. Dans ce contexte, les emplois traditionnels, bien réglementés et clairs, qui exigent des compétences et des règles, deviennent d'excellentes cibles pour l'innovation : les technologies cloud, les robots livreurs, les pilotes automatiques, etc. menacent non seulement le conducteur de métro ou la vendeuse, mais également, dans la même mesure, l'ingénieur informatique certifié. Par conséquent, de nombreux travailleurs devront acquérir de nouvelles compétences et se battre pour obtenir des certifications récentes, ou faire de leur mieux pour se projeter dans un nouveau domaine de connaissances.
Il est naïf d'opposer les connaissances aux compétences, car tout comme il est impossible de construire un bâtiment fiable sans fondations, il est également impossible d'extraire et d'utiliser des connaissances sans compétences. Pour reformuler le titre d'un célèbre magazine, on peut dire que les compétences sont la force, tandis que les connaissances représentent le développement. Cependant, il est important de se rappeler qu'en n'entraînant que des compétences, nous condamnons notre travail à être sur un tapis roulant éternel, et le seul moyen de sortir de ce cercle vicieux et d'aller de l'avant est d'acquérir des connaissances.
Source : habr.com
