Un jour, dans l'usine où je travaillais en tant que directeur informatique, nous préparions un rapport pour un événement quelconque. Il fallait calculer et fournir des indicateurs basés sur la liste fournie, et là, la rotation du personnel s'est glissée parmi eux. Il s'est avéré que j'avais un taux de rotation égal à zéro.
Parmi les dirigeants, j'étais le seul dans ce cas, ce qui a attiré l'attention sur moi. J'étais moi-même surpris – apparemment, lorsque les employés ne partent pas, c'est étrange et inhabituel.
Au total, j'ai exercé des fonctions de direction pendant environ 7 à 10 ans (je ne sais pas exactement quelles périodes inclure ici), mais j'ai conservé un taux de rotation nul. Personne n'est jamais parti de mon équipe, et je n'ai jamais licencié personne. Je ne faisais qu'embaucher.
Un taux de rotation nul, en tant qu'indicateur, n'a jamais été mon objectif en soi. Mais je m'efforce de faire en sorte que les efforts consentis pour les gens ne soient pas vains. Je vais maintenant vous expliquer en gros comment je dirige de manière à ce que les gens ne partent pas – peut-être que vous y trouverez quelque chose d'utile. Je ne prétends pas à l'exhaustivité du sujet, car je me base uniquement sur mon expérience personnelle. Il est tout à fait possible que je fasse tout cela de manière incorrecte.
La responsabilité du directeur
J'ai toujours considéré que les échecs d'un subordonné sont des échecs de son supérieur. C'est pourquoi je souris toujours quand j'entends un supérieur critiquer ses subordonnés lors d'une réunion.
Si je dirige une personne et qu'elle ne travaille pas bien, cela signifie que je fais quelque chose de travers, et c'est à moi de l'amener au niveau souhaité (celui que je souhaite). En d'autres termes, c'est à moi de réfléchir à comment en faire un bon collaborateur, et non à lui.
J'ai trébuché plusieurs fois sur ce point. Une personne vient me voir, et un mois plus tard, elle veut démissionner. Je demande – pourquoi ça ? Et elle répond – je ne corresponds pas aux exigences. Je lui dis – pourquoi cela te préoccupe ? Elle répond – mais je suis mauvais, il faut que je sois licencié.
Je dois expliquer que si elle ne travaille pas bien, cela signifie qu'il y a quelque chose qui ne va pas avec mon système de gestion, et je vais le changer. Elle, elle doit juste se concentrer et travailler. Je vais trouver une solution.
Prendre en compte les particularités individuelles
Cela peut sembler banal, mais j'utilise cela. Les gens sont très différents, et il faut en tenir compte. L'un est un bon développeur et a besoin de solitude. Parfait, voici des écouteurs et un coin tranquille, tu recevras tes tâches par mail. Un autre aime et sait discuter et établir des relations avec les gens – parfait, va recueillir les exigences et rendre les tâches.
Le troisième réfléchit lentement – bon, il n’a rien à faire dans le support. Le quatrième obtient 8 sur 10 sur l’échelle de la « Chance » – donc, il reçoit les tâches les plus ridicules. Le cinquième n’a pas développé sa pensée abstraite, ne peut pas concevoir une solution dans sa tête – parfait, utilisons un petit déjeuner coréen.
Et ainsi de suite. Il fut un temps où j’essayais de traiter tout le monde de la même manière – ça ne fonctionne pas, ça provoque une résistance interne. Tout le monde veut être soi-même.
Les gens parmi le personnel
J’essaie toujours de voir des gens dans mes employés, et de parler avec eux comme avec des gens, et non comme avec des employés. Ce sont des entités complètement différentes.
L'employé doit exécuter un plan, se comporter d'une certaine manière, participer aux évènements d'entreprise, etc.
Une personne doit payer son prêt hypothécaire, emmener son enfant à l’entraînement pendant les heures de travail, se confier à quelqu'un, gagner plus d'argent, acquérir confiance en soi, penser à l’avenir.
C'est avec la personne que j'essaie de travailler, et non avec son projection sur les standards d'entreprise.
Laisser partir du travail
Étonnamment, beaucoup de gens ont ce problème – c'est difficile de prendre un congé, surtout si cela doit être fait de manière systématique. Il faut rattraper les heures, prendre des congés sans solde, ou convenir d’un emploi du temps individuel.
Et j'ai moi-même des enfants qui vont tout le temps à des entraînements. Et depuis quatre ans, je ne travaille jamais une journée entière.
Je fais de même avec mes employés. J'avais un gars dont l’enfant allait dans une école de logopédie, et il fallait le récupérer avant 17h00 – est-ce si terrible ? Qu’il parte une heure plus tôt chaque jour. Et pour aller chez le médecin, voir le spectacle de Noël à l'école, acheter une assurance – vraiment sans problème.
Étonnamment, personne n'en a jamais abusé. Et ils le valorisent beaucoup.
Les valeurs et standards d'entreprise
Je m'en fiche complètement. J'y croyais autrefois, quand je travaillais dans ma première entreprise, puis j'ai compris que c'était des absurdités. C’est comme la décoration des magasins – l’un est bleu, l’autre est rouge, dans le troisième on peut goûter de la saucisse, dans le quatrième le pain est frais. Est-ce que je vais vraiment aller dans un magasin juste parce qu’il est rouge ?
Je crache moi-même et je le conseille à mes subordonnés. Je ne l'interdis pas, bien sûr, si quelqu'un a un besoin élevé d'appartenance et qu'il veut participer à la mise en scène d'une comédie musicale, mais je ne soutiendrai pas non plus.
Protection
Protéger les employés d'une entreprise nécessite souvent de se défendre contre l'entreprise elle-même, par exemple, contre la bureaucratie. Si tout le monde doit rédiger un rapport, j’essaie souvent de les en soulager et je m'en occupe parfois moi-même.
Il arrive qu'il faille se défendre contre des personnes – des managers, des clients, d'autres supérieurs, etc. Les programmeurs sont souvent des introvertis et manquent d'expérience dans les querelles de bureau, donc je prends les conflits sur moi et j'essaie de les gérer.
Revenus
Il y a un problème avec les programmeurs : il n'est pas toujours clair pour quoi ils sont payés. Par conséquent, obtenir une augmentation est compliqué. Mais j'essaie.
En général, je passe par une modification du système de motivation – je conçois un système permettant de gagner plus en fournissant plus d'efforts ou en augmentant l'efficacité. C'est-à-dire que tout le monde a le même système de motivation, alors que mes employés en ont un différent. Ensuite, on me demande de créer un système de motivation pour d'autres départements lorsqu'ils voient l'efficacité de l'équipe des programmeurs.
Travail en dehors des heures de travail
Je déteste travailler en dehors des heures de travail. C'est pourquoi je recommande vivement à tout le monde de ne pas le faire. Cela a toujours été source de conflits constants avec d'autres dirigeants dans l'usine.
Ils ont l'habitude de garder leurs employés après les heures et de les faire travailler pendant le week-end. S'ils ont besoin d'un programmeur le dimanche, ils viennent et exigent. Et moi, je refuse. Je leur dis qu'ils sont vraiment stupides s'ils ne peuvent pas planifier leur travail pour terminer en une journée de 8 heures.
Manipulation
On peut manipuler n'importe qui, y compris un dirigeant. Je trouve cela détestable. C'est pourquoi j'interdis toute tentative de manipulation de ma part.
Je n’ai jamais de chouchous, de vilains petits canards, d'assistants ou de favoris. Et quiconque essaie de devenir l'un d'eux reçoit une leçon sur la manipulation.
Objectifs
Les objectifs fixés par l'entreprise, je les complète toujours ou les remplace complètement. L'objectif final pour mes équipes est toujours plus élevé et plus large.
En général, honnêtement, dans aucune entreprise, les objectifs des employés ne sont formulés correctement. Il y a des objectifs vagues, sans signification, et donc non motivants.
Et moi, je fixe des objectifs ambitieux. Par exemple, quelque chose comme doubler la productivité.
Objectifs personnels
J'essaie de comprendre les objectifs personnels de chacun et de les aider à les atteindre par le travail. En général, les objectifs personnels des programmeurs sont liés à leur profession ou peuvent être réalisés grâce à celle-ci.
Par exemple, si une personne veut devenir manager, je l'aide. J'ai maintenant ouvert un programme de stage, un terrain d'expérimentation pour les dirigeants – je confie simplement une partie de l'équipe à leur gestion, j'aide, et en cas de résultats satisfaisants, la personne obtient l'équipe à sa disposition permanente.
Développement forcé
Je force le développement. Étant donné que je ne considère le développement que comme un apprentissage pratique, la personne reçoit tout simplement des tâches qui sont difficiles pour elle.
Pas tout le monde, mais environ 30 % de quelque chose de nouveau, d'inconnu, de complexe. Pour que le cerveau soit constamment stimulé et ne fonctionne pas en pilote automatique.
J'ai maintenant fait du développement une norme, en l'intégrant dans les métriques. C'est-à-dire qu'il n'y a pas de nirvana – il faut progresser chaque mois. Pour l'instant, cela fonctionne.
Conflits
J'adore les conflits, car ils révèlent des problèmes. Je ne les ignore pas, je les examine et je cherche des solutions. Cela concerne aussi bien les conflits internes qu'externes.
En fait, il faut se réjouir des conflits. Il n'y a rien de pire que des problèmes cachés qui surgissent au moment le plus inopportun.
Contacts en dehors du travail
Je les réduis à zéro. Pas de soirées d'entreprise, de réunions, de sorties ou de sessions de laser tag. S'ils se rencontrent quelque part sans moi – peu importe, c'est leur affaire.
Je pense que la rencontre d'une équipe avec un manager dans un cadre informel est une illusion. Tout le monde comprend que le patron n'est plus le patron là-bas. Mais tous se souviennent que demain, c'est le travail. Et ils ne peuvent pas se détendre complètement. Donc, l'atmosphère n'est déjà pas tout à fait informelle.
Atmosphère
C'est difficile à expliquer. Dans une équipe, il y a toujours une certaine atmosphère, une humeur, une disposition, une tension, une détente, une électrisation, de la léthargie, etc. Une atmosphère, en somme.
Le manager doit être responsable de cette atmosphère, c'est-à-dire moi. Je surveille constamment cette atmosphère. Même pas comme ça : je la crée. Puis je surveille et ajuste. C'est-à-dire que je travaille comme une sorte d'animateur, de clown ou de chef d'orchestre.
J'ai simplement remarqué que l'atmosphère a un effet presque magique sur l'efficacité. J'ai même des chiffres à ce sujet, collectés sur deux ans, je finirai par en parler. Avec la bonne atmosphère, on peut croître de deux à trois fois sans avoir recours à d'autres méthodes.
En gros, il suffit de prendre en charge l'atmosphère de sa zone de responsabilité, et ça commence à fonctionner tout seul. Je ne sais pas comment l'expliquer autrement.
Sans cérémonies
J'essaie de réduire au minimum toutes les cérémonies de cour et les étiquettes de communication. Pour que les échanges soient aussi simples et efficaces que possible.
Au début, quand un employé vient d'arriver, c'est très difficile. Les gens ne sont pas habitués à ce que la phrase « eh bien, ce que tu as écrit est n'importe quoi » soit une simple évaluation du code plutôt qu'une insulte. Il faut expliquer et repérer ceux qui pensent qu'on leur suggère de démissionner.
Le plus agréable arrive ensuite, quand tout le monde s'habitue. On n'a pas besoin de mâcher ses mots et d'enrober le discours dans des standards. Le code est nul ? On le dit. Le gars est en train de bloquer ? Il bloque. Plutôt que d'errer en se trompant de direction.
Obéissance inconditionnelle
J'exige toujours une obéissance inconditionnelle. Si je dis aujourd'hui de ne pas travailler, alors il ne faut pas travailler. Si je demande une heure de codage, puis une heure de marche dehors, cela doit être fait. J'ai dit de retirer le deuxième écran, alors il faut enlever. Je demande à échanger des places, pas besoin de pleurer.
Ce n'est pas de la folie, mais des expériences et la vérification d'hypothèses. Tout le monde le sait, donc personne ne s'y oppose. Comme on dit, ils sont partants pour n'importe quoi, sauf pour la grève de la faim. Parce que les résultats de ces expériences améliorent leur efficacité, leurs revenus et développent leurs compétences. C'est pourquoi aucune explication n'est nécessaire.
Spéciaux
J'ai remarqué que les gens aiment se sentir spéciaux, comparés aux autres employés de l'entreprise. C'est pourquoi je les rends spéciaux.
Nous avons presque toujours notre propre système de motivation, nos objectifs, nos méthodes, notre efficacité, nos approches et notre philosophie.
Les gens aiment particulièrement quand leur spécialité est observée de l'extérieur, voire de haut. J'essaie de faire en sorte que ce soit le cas. Que le directeur sache que nous augmentons l'efficacité ici, et que cela fonctionne, et qu'il gagne plus d'argent. Puis je le pousse à venir féliciter les gens. Ils se réjouissent comme des enfants et continuent d'efforcer.
Exigences de qualité
J'ai des exigences élevées en matière de qualité. Eh bien, vous vous en souvenez - pour que les gars n'aient pas honte de montrer. J'applique ces exigences à mes subordonnés.
Tout simplement parce que je considère cela comme une compétence utile. Et aussi parce que je suis responsable de ce que font mes subordonnés.
Je fais souvent refaire, si possible. Mais plus souvent, j'essaie d'être présent lors de la phase de conception pour que tout soit correct dès le départ.
Et les gens s'habituent, et ils commencent à aimer cela. D'abord parce que les exigences des autres sont plus basses, et donc mes exigences ont un avantage concurrentiel.
J'aide beaucoup
En gros, je ne les abandonne pas. Si une tâche doit être effectuée, alors c'est nous qui la faisons, pas lui. C'est-à-dire que l'ensemble de l'équipe est responsable, et comme je fais partie de cette équipe, cette règle s'applique aussi à moi.
Si je dois faire quelque chose d'urgence et qu'une personne n'y parvient pas - je m'assois et j'aide. Si ça ne marche pas et que les délais pressent, je m'en vais et je le fais moi-même. Ensuite, quand nous aurons terminé, j'explique comment et quoi faire, quelle était l'erreur, etc.
Je les oblige à s'entraider
Encore une fois, ce n'est pas sans raison. Dans notre domaine, les compétences sont très importantes, surtout dans les domaines de contenu et méthodologiques. Et elles sont toujours dispersées parmi les gens. Par conséquent, l'efficacité de résoudre n'importe quelle tâche varie considérablement d'un exécutant à l'autre.
En fait, il suffit de faire en sorte que tout le monde connaisse les tâches des autres. Le matin, nous discutons rapidement à voix haute, et tout de suite les connexions se révèlent. Une personne dit - oh, j'ai déjà fait quelque chose de similaire. Super, tu vas aider.
À peu près comme ça. Un gars a fait une tâche, personne ne pouvait aider, il a passé 10 heures. La deuxième fois, il la fera en 1 heure. Un autre gars, s'il ne reçoit pas d'aide, mettra également 10 heures. Mais s'il reçoit de l'aide, il ne mettra que 2 heures. Et l'aide prendra 5-10 minutes. Au final, nous économisons du temps et obtenons deux gars capables de résoudre cette tâche.
Oui, et il faut absolument forcer cela. Les programmeurs n'aiment pas discuter entre eux.
Kit de licenciement
J'ai déjà écrit un article sur le kit de licenciement, je ne vais pas me répéter. Ce que je dis toujours aux gens : vous êtes ici temporairement, alors tirez tout ce que vous pouvez de votre travail. La seule chose qu'ils ne pourront pas vous prendre en sortant - ce sont vos compétences, expériences, relations, compétences. C'est sur cela que vous devez vous concentrer.
Ne cherchez pas à vous intégrer dans l'entreprise, à étudier son histoire, ses perspectives, qui couche avec qui, qui gagne combien, etc. C'est une information inutile, car après un licenciement, elle ne peut être utilisée de quelque manière que ce soit. Donc, il ne vaut pas la peine d'y passer du temps.
Le principal atout du package de licenciement est que la personne qui y travaille apporte à l'entreprise plus de valeur que quelqu'un qui est simplement là pour passer le temps. Apporter une valeur à l'entreprise fait également partie du package de licenciement. C'est une compétence extrêmement utile.
Montrer le monde
Non, je n'organise pas de visites en bus pour les employés. J'essaie simplement de leur parler davantage de ce qui se fait dans l'industrie en général, dans d'autres entreprises, avec d'autres personnes. Juste pour que les gens comprennent leur position actuelle.
Dans l'auto-évaluation d'une personne, le contexte, ou l'échelle, ou les normes avec lesquelles elle se compare sont extrêmement importants. Si elle ne regarde que deux collègues, il se peut qu'elle soit la meilleure programmeuse au monde. Mais si elle regarde ce que font les gars de l'entreprise voisine, l'évaluation changera immédiatement.
Je veux que mes collaborateurs aient une évaluation aussi adéquate que possible. Qu'ils pensent en termes de l'ensemble du pays, et non de leur département informatique ou de leur petit village. Alors ils voudront se développer.
Conclusions
Les conclusions vous appartiennent. J'ai esquissé l'entrée et la sortie, mais je n'ai aucune idée si l'un influence l'autre.
Entrée – comment je dirige.
Sortie – un turnover nul.
Il est tout à fait possible que les gens ne partent pas grâce à mes méthodes de direction, mais en dépit de celles-ci. Dans ce cas, je me perds simplement en conjectures sur la raison pour laquelle ils restent ici.
Mais il y a des marqueurs que je collecte soigneusement.
Le premier – quand je démissionne, l'équipe se dissipe presque toujours. Ils ne peuvent pas travailler avec un nouveau patron.
Le deuxième – récemment, un de mes anciens employés a passé un entretien dans une grande usine, et le directeur était prêt à l'embaucher uniquement parce qu'il avait travaillé dans mon équipe.
Le troisième – des gens complètement inconnus viennent me voir, spécifiquement pour moi, et non pour l'entreprise.
Le quatrième – des inconnus m'écrivent périodiquement sur Internet, et demandent à me rejoindre.
Le cinquième – des personnes des équipes voisines commencent à venir vers moi. Au point que mon équipe grandit considérablement.
Que pensez-vous ?
Source : habr.com
