1. Vision stratégique
La particularité et la valeur d'une entreprise produit, sa mission principale et ses objectifs, sont la satisfaction des clients, leur engagement et leur fidélité à la marque. Naturellement, cela passe par le produit proposé par l'entreprise. Ainsi, l'objectif global de l'entreprise peut être décrit en deux parties :
- Qualité du produit ;
- Qualité des retours et gestion des changements, dans le traitement des retours des clients/utilisateurs.
Il en découle que la principale tâche du département de recrutement est la recherche, la sélection et l'attraction de talents A. Les piliers fondamentaux de ces tâches doivent être considérés comme : des politiques et procédures réglementées et décrites ; un suivi constant et l'implémentation d'innovations.
D'un autre côté, nous devons garder à l'esprit que les organisations n'existent que lorsqu'elles sont rentables. À cet égard, il est important de trouver le bon équilibre, sans oublier que la recherche déraisonnable de toute forme extrême a toujours son revers :
- Le revers d'une approche trop innovante. Une 'entreprise-laboratoire' qui ne génère pas de revenus, mais qui, au contraire, engendre des pertes constantes.
- Bureaucratie. D'une part, une structure organisationnelle rigide ne peut pas être concurrentielle dans le contexte dynamique du marché moderne.
D'un autre côté, si l'on considère la bureaucratie sous un angle trop strict des descriptions de postes, elle prive l'employé de sa capacité à penser de manière critique et créative, provoquant une dégradation de ses possibilités d'autonomie, ainsi que de son habileté à fournir des efforts supplémentaires. Dans les cas où la description de poste ne joue pas seulement le rôle d'un gestionnaire strict, contrôlant littéralement chaque mouvement de l'employé, mais limite aussi son champ d'action à des tâches homogènes et unidirectionnelles nécessitant uniquement un type de réseau neuronal, l'autre type de ces réseaux est progressivement opprimé.
Les excès de bureaucratie dans les procédures de sélection des candidats conduisent à ce que les talents A acceptent des offres d'autres entreprises, et nous perdons du temps, des bénéfices et de la compétitivité.
Oui, nous pouvons certainement dire que nous pouvons trouver d'autres A players, par exemple, qui ne sont pas en recherche active. Et ceux-là, nous serons sûrs de les obtenir. Mais ce n'est pas toujours aussi simple (voir la section A players ci-dessous).
- A players. Malheureusement, il faut prendre en compte l'incertitude selon laquelle nous ne pourrons pas toujours obtenir une super star dans notre équipe. Les raisons peuvent ne pas dépendre de nous : le candidat peut être extrêmement loyal envers son organisation actuelle, il peut ne pas résonner avec la spécificité de notre entreprise, être catastrophiquement au-dessus du budget, ou travailler dans l'organisation actuelle depuis trop peu de temps pour considérer de nouvelles propositions…
Et il ne faut pas oublier de se poser la question évidente : avons-nous vraiment besoin d'un A player ? Pourrons-nous retenir une Rock Star sur un marché en évolution dynamique et incroyablement concurrentiel, compte tenu de l'étape actuelle de maturité de l'entreprise, de sa situation financière et du package de avantages existant à ce jour ?
2. Objectifs
Objectif n°1 Augmenter la qualité et la pertinence des candidats attirés
Objectif n°2 Assurer le bon équilibre entre qualité/pertinence et rapidité/quantité (tant pour l'attraction des candidats que pour l'efficacité des processus)
Objectif n°3 Optimiser les processus existants, les rendre plus agiles
Dans toute entreprise, les trois objectifs doivent être poursuivis sans exception. La question est simplement de savoir lesquels sont plus prioritaires à chaque étape de maturité des entreprises, ou à quel point chacun d'eux corrèle avec la spécificité de l'activité de l'entreprise/la spécificité du produit. Malheureusement, il n'existe pas de méthode qui permettrait d'isoler chirurgicalement un processus particulier parmi toute cette diversité et d'évaluer son impact sur le résultat global, dans les cas où de nombreux processus sont mis en œuvre simultanément et parallèlement.
Ainsi, si votre département de recrutement est encore à ses débuts, utilisez votre bon sens : ne l'encombrez pas immédiatement de procédures et d'opérations en masse. Une machine de production ne nécessitant que deux pédales paraît ridicule avec une centaine de pages de mode d'emploi. Un département de deux personnes travaillant sur une seule offre d'emploi par mois n'a pas besoin de centaines d'instructions. Un grand nombre d'instructions est nécessaire uniquement lorsqu'il est temps de structurer.
Voici ce sur quoi il est vraiment important de se concentrer lors de la création d'un nouveau département : les rapports et les statistiques. Vous ne pouvez pas évaluer avec précision l'état de votre organisme sur un coup de tête. Des instruments sont nécessaires pour cela. Votre département est comme un organisme vivant à part entière. Pour mesurer sa température, vous avez besoin d'un système de métriques. De même, pour gérer les changements à l'avenir, un système de métriques sera également nécessaire. (Pour savoir comment définir correctement les métriques, lisez mon article : « Comment établir un système de motivation pour l'équipe de recrutement »).
Résultats préliminaires:
- Faites preuve de bon sens et de logique : ne surchargez pas le département avec des processus inutiles.
- Sachez mesurer ce que vous produisez.
- Commencez petit. Implémentez tout par étapes. Cela rend beaucoup plus facile d'évaluer l'importance de chaque nouvel élément.
3. Gestion des changements
Supposons que nous ayons suivi la logique décrite au deuxième point. Cela signifie que nous avons :
a) plusieurs processus de base mis en œuvre dans le département;
b) un système de métriques mesurant l'efficacité de ces processus de base dans leur ensemble, en fonction des priorités des objectifs clés n°1, n°2, n°3.
Lorsque nous constatons une augmentation des volumes, il devient nécessaire d'organiser de manière plus significative, et nous ajoutons progressivement de nouveaux processus. La fréquence recommandée pour l'ajout progressif est d'un nouveau processus par trimestre au maximum. Trois mois est la durée minimum après laquelle on peut parler d'une dépendance, même modeste, en observant les changements des métriques. En général, même avec des taux de croissance rapides, les entreprises n'ont pas besoin d'une mise en œuvre plus dynamique de nouveaux processus. Sinon, cela engendrerait des risques, car il devient impossible de suivre l'efficacité de tout nouveau. Cela conduit inévitablement au chaos.
Mesures
Souvent, les managers évaluent les changements de manière très superficielle. Ils considèrent, par exemple, que l'objectif principal du département de recrutement est d'attirer de plus en plus de candidats, et ils mesurent la valeur de chaque nouveau processus à travers ce seul indicateur. Cependant, cela constitue une perspective très étroite. Regardons les exemples de nos objectifs mentionnés ci-dessus :
- Objectif n°1 – la qualité et la pertinence des candidats attirés ne peuvent pas être évaluées par un indicateur quantitatif de postes vacants pourvus. Dans ce cas, l'une des métriques à laquelle il faut prêter attention en premier lieu sera le nombre de candidats ayant réussi leur période d'essai.
- Objectif n°2 – ici, nous devons vraiment concentrer notre attention sur la métrique du nombre total de candidats embauchés, tout en la comparant à la métrique de qualité du point précédent, cherchant l'équilibre dont votre entreprise a besoin.
- Objectif n°3 – c'est un point très complexe et un exemple de cet objectif où une mesure superficielle est extrêmement dangereuse, car elle peut refléter irréaliste la nature des événements. En effet, dans ce cas, il serait non seulement utile d'évaluer les métriques des deux points précédents, en analysant le niveau d'optimisation des processus, mais également, pour avoir une vue d'ensemble, de mesurer par exemple le 360 degrés des responsables de recrutement, comme indicateur de la flexibilité/de la commodité/de la compréhension des processus existants.
4. Conclusions
La formule semble très simple :
P1+P2=1,
Où : P1 et P2 sont les processus de base existants ;
1 – notre résultat mesurable actuel.
Alors, en introduisant un nouveau processus, le calcul de sa contribution ne posera aucun problème :
P1+P2+P3=1
P3 = toute déviation apparue par rapport à 1
En réalité, le problème réside dans deux choses : la précipitation et le chaos. En cherchant à accomplir le maximum et à atteindre des résultats aussi élevés que possible, nous finissons par échouer. Car il est impossible de prévoir le nouveau sans lui laisser le temps de se manifester. Cette impossibilité de calcul mène au chaos, ce qui, à son tour, conduit à un état de cécité, cherchant une sortie de la forêt. En empruntant ce chemin, vous serez probablement incapable de percevoir même les choses les plus élémentaires. Il ne sera sûrement plus question de calculs.
Ainsi, avant de commencer à mettre en œuvre quelque chose de significatif, investissez du temps pour analyser tout maintenant, à l'avance. Sinon, vous perdrez beaucoup plus de temps à l'avenir.
Source : habr.com
