La théorie du management a beaucoup progressé dans l'analyse du comportement des dirigeants, l'étude des raisons de leurs succès et de leurs échecs, ainsi que dans la systématisation des connaissances sur la manière de développer en soi leurs qualités fortes et de lutter contre leurs faiblesses.
Nous nous intéressons particulièrement aux théoriciens étrangers. Demandez à votre supérieur ce qu'il faudrait lire sur ce sujet ou demandez-lui de nommer son "livre préféré". Vous entendrez sûrement les noms de Goldratt, Adizes, Machiavel... J'ai maintes fois constaté personnellement que les "connaissances inestimables" tirées de ces livres chassent définitivement de l'esprit des "dirigeants" le programme scolaire. Une personne répond difficilement, et de manière incorrecte, à la question "Quelle est la racine carrée de 9 et de -9 ?"... Mais c'est une autre histoire.
À mon avis, le classique russe du management Vladimir Tarasov, qui a étudié ce sujet depuis l'ère soviétique tardive, l'a brillamment développé dans ses œuvres, en particulier dans ses livres "L'art de la gestion personnelle" et "Huit étapes de la maîtrise managériale". Je recommande de commencer à découvrir le "management", qui par définition est "L'art de faire faire le travail par d'autres" (sic), en commençant par le dernier.
Mais si l'on n'arrive pas à atteindre les œuvres sérieuses, mais qu'il faut comprendre le sujet pour un "démarrage rapide" ou simplement par curiosité, il convient de tirer une image claire de ce qui semble confus au premier abord. C'est ce que nous allons faire.
Nous examinerons deux "managers". Le premier — l'"idéal de dirigeant" de Tarasov, dont on ne sait qu'une chose — qu'il existe. Le deuxième type, appelons-le le Gardien de cave — l'antithèse du premier. Sur leur opposition, l'étude de leurs motifs — nous construirons la théorie, et en comprenant leurs valeurs — nous découvrirons la raison de leurs différences.
Donc, les deux comprennent que le poste est temporaire. Ou ils seront conservés/retirés, ou ils seront élevés plus haut. Mais le premier a confiance en lui, et donc — il sera élevé, c'est pourquoi il se fixe comme objectif de laisser derrière lui une structure clairement fonctionnelle, dans laquelle il n'y aura pas de besoin immédiat de lui-même. Le second — craint que cela soit son plafond, ou simplement est fatigué et souhaite s'y attarder. D'où la grande différence dans les approches.
Concernant la délégation. L'objectif du premier est de ne pas devenir irremplaçable. Et il délègue, en conférant à ses subordonnés une véritable responsabilité. Il délègue la délégation — crée des structures organisationnelles. Son objectif ultime est de déléguer TOUT. Il sera responsable du résultat final, mais l'obtiendra par les mains des autres. En cas de succès, un tel dirigeant dira à son équipe : c'est VOUS qui avez gagné. Et il sera sincère.
Le second — peut déléguer l'exécution, mais pas la responsabilité. Tous les documents passeront par lui, il s’impliquera dans chaque détail. Comme un gestionnaire typique. Il désire inconsciemment être irremplaçable!
À l'apprentissage des subordonnés directs. Le premier — apprend lui-même et s'efforce d'enseigner aux autres. Car des subordonnés qualifiés sont absolument nécessaires pour le travail et la carrière. La priorité est la transmission d'expérience personnelle, des réunions systématiques, l'analyse des résultats.
Le gestionnaire — lui-même n'a pas ouvert de livre depuis longtemps. Peut-être est-il enclin à envier les succès. Il pense sûrement que ses subordonnés savent déjà tout, puisqu'ils occupent leurs postes. S'il organise une réunion, c'est plutôt pour se montrer que pour enseigner !
À la liberté de prendre des décisions managériales. Les subordonnés travaillent de manière autonome, sans se retourner vers le dirigeant, bien qu'ils sachent pertinemment qu'en cas d'écarts significatifs, il s'impliquera dans leur travail et le fera de manière professionnelle. Ils prennent eux-mêmes les décisions opérationnelles, y compris financières.
Le gestionnaire — au contraire. Un minimum d'autonomie, toutes les décisions sont validées par lui. Essaye de ne pas apporter ton document pour signature et ne pas valider ta décision, ton achat, ta prime !...
À la responsabilité pour ses erreurs et celles des autres. Le premier : nous avons échoué, mais c'est de ma faute. Il punira plutôt le responsable que le coupable lui-même.
Le second — organise une commission, mais en désignant des coupables ne s'inclut pas dans l'ordre de punition.
À la documentation. Le premier prône le principe “les connaissances doivent appartenir à l’entreprise”. Les processus technologiques et organisationnels sont documentés. Pas formellement, mais vraiment. Une base de connaissances est tenue, des enregistrements sur la qualité...
Le gestionnaire a une approche très formelle de la documentation. C'est-à-dire qu'elle peut exister simplement pour le principe. La culture du travail de l'équipe “selon les normes” est faible (le travail réel peut différer de la documentation).
Aux gens. Et c'est ce qui est le plus important. Bien que les deux cherchent à s'entourer de personnes compétentes, le premier n'a pas de complexes s'il rencontre quelqu'un de plus intelligent/talentueux. En effet, cela facilite la recherche d'un successeur et la résolution de la tâche principale ! Il dira : “Les personnes déterminent tout” (C). Il le dira sincèrement, car il apprécie chacun, tient à eux et s'appuie sur la confiance. S'il a pris la décision de licencier, il le fera PERSONNELLEMENT avec une lourdeur dans le cœur.
Le second exige de la loyauté. On peut l'entendre dire : “Il n'y a pas de personnes indispensables”, “trouve l'indispensable et licencie-le”, etc. Et il est très probable qu'il essaiera de transférer le poids de ce licenciement sur les épaules du subordonné. Il pourrait même insinuer : “le subordonné ne doit pas être plus intelligent que le supérieur” (une dérive silencieuse vers une complète malhonnêteté). C'est pourquoi il n'y a souvent pas de remplaçant à ses côtés. Il voulait être indispensable, et il l'est devenu !
… On peut continuer ainsi. Une fois les CAUSES clarifiées, il n'est pas difficile d'envisager les conséquences possibles. Je pense que vous avez tous très bien compris. Les personnages sont idéalisés, se rencontrent peut-être seulement dans la littérature. Atteindre le N-ième niveau de direction selon Tarasov est formidable, mais être un intendant n'est pas mal non plus, et parfois, c'est vital. Après tout, le travail d'un “manager” est évalué par ce résultat le travail de son équipe : le volume de production, les bénéfices de l'entreprise…
Mais une personne honnête et entièrement loyale envers elle-même suivra probablement le premier chemin.. Le plus difficile dans le management — en jouant le rôle de dirigeant, c'est de rester une personne honorable. Le poste est pris de soi-même, s'il est pris. L'honnêteté est donnée d'en haut, si elle l'est. (C)
Source : habr.com
