Dans l'art du management, il existe de nombreuses recettes contradictoires, et les meilleurs managers au monde adhèrent à leurs propres règles. Ont-ils raison et pourquoi le processus de recrutement dans les entreprises leaders du marché est-il ainsi conçu ? Devrions-nous tout faire pour surmonter nos défauts ? Pourquoi les équipes autogérées fonctionnent-elles souvent mal ? Sur qui un manager doit-il passer plus de temps : les meilleurs ou les pires employés ? Quelles sont ces questions étranges lors des entretiens chez Google ? Le patron a-t-il raison de me dire comment faire mon travail ? Comment évaluer mon efficacité en tant que manager ?
Si ces questions vous intéressent, vous devriez lire le livre de Marcus Buckingham et Curt Coffman « First, Break All the Rules: What the World’s Best Managers Do Differently ». Ce livre aurait pu devenir ma référence, mais je n'ai pas le temps de le relire, alors j'ai préparé un résumé que je souhaite partager avec vous.
Le livre (, ) est né d'une recherche empirique menée par l'institut Gallup pendant 25 ans, impliquant plus de 80 000 managers, et de leur traitement scientifique. Le magazine Time a inclus ce livre dans sa liste des .
En citant cette publication, je référence d'autres livres ou matériaux qui recoupent les idées de ce livre, ainsi que certaines de mes conclusions et réflexions. En particulier, j'ai découvert que le livre du vice-président des ressources humaines de Google, L. Bock, est pratiquement un exemple de mise en œuvre des idées de ce livre examiné.
Chapitre 1. Échelle
De nombreuses entreprises se demandent comment attirer les meilleurs employés et comment les retenir par la suite. Certaines entreprises sont très prisées, tandis que d'autres sont moins populaires. L'institut Gallup a développé un outil permettant d'évaluer les avantages d'un employeur par rapport à un autre.
À la suite d'années de recherche, l'institut Gallup a identifié 12 questions déterminant la capacité d'attirer, d'engager et de retenir les employés les plus précieux. Ces questions sont énumérées ci-dessous.
- Suis-je au courant de ce que l'on attend de moi au travail ?
- Ai-je le matériel et l'équipement nécessaires pour bien effectuer mon travail ?
- Ai-je la possibilité de faire chaque jour ce que je fais le mieux dans mon travail ?
- Ai-je reçu de la reconnaissance ou des encouragements pour mon bon travail au cours des sept derniers jours ?
- Ai-je le sentiment que mon supérieur immédiat ou quelqu'un d'autre se soucie de moi en tant que personne ?
- Ai-je une personne au travail qui encourage ma croissance ?
- Ai-je l'impression que mon opinion est prise en compte au travail ?
- Les tâches (objectifs) de mon entreprise me font-elles sentir l'importance de mon travail ?
- Mes collègues estiment-ils qu'il est de leur devoir de fournir un travail de qualité ?
- Un de mes meilleurs amis travaille-t-il dans mon entreprise ?
- Au cours des six derniers mois, quelqu'un a-t-il parlé avec moi de mes progrès au travail ?
- Ai-je eu des opportunités d'apprentissage et de croissance au travail au cours de l'année écoulée ?
Les réponses à ces questions déterminent la satisfaction des employés à leur poste.
Les auteurs affirment qu'il existe une corrélation entre les réponses à ces questions (c'est-à-dire la satisfaction des employés) et le succès commercial de l'entité organisationnelle. L'influence la plus significative est exercée par la personnalité du supérieur direct.
L'ordre des questions est important. Les questions sont classées par ordre d'importance croissante : d'abord, l'employé comprend ses tâches individuelles et sa contribution, puis il perçoit à quel point il est en adéquation avec l'équipe, et enfin, il réalise comment il peut grandir au sein de l'entreprise et innover. Les premières questions répondent à des besoins plus fondamentaux. Les besoins supérieurs peuvent être satisfaits, mais sans les besoins fondamentaux, cette structure ne sera pas durable.
Nous avons récemment commencé à mener des enquêtes pour évaluer l'engagement des employés chez LANIT. Ces enquêtes se recoupent fortement avec ce qui est écrit dans ce livre.
Chapitre 2. La sagesse des meilleurs managers
Le fondement du succès des meilleurs managers réside dans l'idée mentionnée ci-dessous.
Les gens ne changent presque jamais. Ne perdez pas de temps à essayer de leur inculquer ce qu'ils n'ont pas par nature. Essayez d'identifier ce qui est en eux.
Le rôle du manager repose sur quatre activités principales : sélectionner les personnes, formuler ses attentes concernant leur travail, les motiver et les développer.
Chaque manager peut avoir son propre style. Pour l'entreprise, il n'est pas important de savoir comment le manager atteint ses objectifs – l'entreprise ne doit pas imposer un style ou des règles uniformes.
On trouve souvent les recommandations erronées suivantes à l'adresse des managers :
- sélectionner les bonnes personnes en fonction de leur expérience, de leur intelligence et de leurs aspirations ;
- formuler ses attentes en décrivant étape par étape toutes les actions à accomplir par le subordonné ;
- stimuler la personne en l'aidant à identifier et surmonter ses défauts ;
- développer l'employé en lui offrant la possibilité d'apprendre et de progresser dans sa carrière.
Au lieu de cela, les auteurs suggèrent de se rappeler que les gens ne changent pas, et d'utiliser les quatre clés suivantes.
- Il faut sélectionner les employés en fonction de leurs capacités, et non simplement de leur expérience, de leur intelligence ou de leur volonté.
- En formulant des attentes, il est nécessaire de définir clairement le résultat souhaité, plutôt que de décrire le travail étape par étape.
- En stimulant le subordonné, il faut se concentrer sur ses points forts, et non sur ses faiblesses.
- Il faut développer l'individu en l'aidant à trouver sa place, et non en visant simplement la prochaine marche de l'échelle professionnelle.
Chapitre 3. Première clé : sélectionnez par talent
Qu'est-ce que le talent ?
Les auteurs écrivent qu'au cours de la croissance d'un individu jusqu'à 15 ans, son cerveau se forme. Durant cette période, des connexions se créent entre les neurones et, au final, on obtient quelque chose ressemblant à un réseau de routes. Certaines connexions ressemblent à des autoroutes à grande vitesse, d'autres à des routes abandonnées. Ce réseau ou système de voies mentales constitue un filtre à travers lequel l'individu perçoit le monde et y réagit. Il façonne les habitudes comportementales qui rendent chaque personne unique.
Une personne peut acquérir de nouvelles connaissances et compétences. Toutefois, aucun entraînement ne peut transformer la route mentale désertique d'un individu en une autoroute.
Le filtre mental détermine les talents d'une personne. Le talent réside dans les actions que vous accomplissez fréquemment. Et selon les auteurs, le secret d'une exécution parfaite du travail réside dans le fait que les talents de l'employé soient adaptés à son rôle.
Pour qu'une tâche soit exécutée à la perfection, il faut du talent, car certaines pensées, émotions ou actions se répètent dans chaque travail. Cela signifie que les meilleures infirmières possèdent un talent tout comme les meilleurs conducteurs, enseignants, femmes de ménage et hôtesses de l'air. Aucune maîtrise n'est possible sans talent.
Les entreprises s'appuient souvent sur des stéréotypes en évaluant les candidats en fonction de leur expérience, de leur intelligence et de leur détermination. Cela est bien entendu important et utile, mais cela ne prend pas en compte le fait que seuls les talents recherchés sont des prérequis pour l'exécution réussie de tout rôle. Un attaquant de la LNH a ses propres talents, un prêtre en a d'autres, une infirmière en a d'autres encore. Étant donné que le talent ne peut pas être acquis, il est plus important de sélectionner en fonction du talent.
Un manager peut-il changer un subordonné ?
De nombreux managers pensent que oui. Les auteurs du livre estiment que les gens changent peu et qu'essayer d'inculquer aux gens ce qui ne leur est pas propre est une perte de temps. Il est beaucoup mieux d'identifier ce qui est en eux. Il est inutile d'ignorer les spécificités individuelles. Celles-ci doivent être développées.
D'où il ressort qu'il faut accorder plus d'importance au processus de recrutement et compter moins sur les programmes de formation. Dans le livre au chapitre 3, il est écrit que chez Google, on dépense "deux fois plus pour le recrutement que la moyenne des entreprises, si l'on considère le pourcentage par rapport au budget des charges de personnel". L'auteur est convaincu : "Si vous redirigez les ressources pour améliorer l'efficacité du recrutement, vous obtiendrez un retour beaucoup plus élevé que de pratiquement n'importe quel programme de formation."
J'ai entendu une pensée intéressante lors de DevOpsPro 2020 : avant d'apprendre quelque chose de nouveau, non seulement vous devez comprendre la nature de l'innovation, mais vous devez également d'abord oublier (ou désapprendre) l'ancien. À la lumière de l'hypothèse des auteurs sur l'existence de 'routes mentales' en chacun de nous, le processus de réapprentissage peut être très difficile, voire impossible.
Comment développer une personne ?
Tout d'abord, on peut aider à découvrir les talents cachés.
Deuxièmement, on peut aider à acquérir de nouvelles connaissances et compétences.
La compétence est un outil. La connaissance est ce que quelqu'un comprend. Les connaissances peuvent être théoriques ou expérimentales. Les connaissances expérimentales doivent être acquises en se retournant en arrière et en extrayant l'essence. Le talent, c'est les autoroutes rapides. Par exemple, pour un comptable, c'est l'amour de la précision. Les auteurs classifient les talents en trois types : talents d'accomplissement, talents de pensée, talents d'interaction.
Les compétences et les connaissances aident à faire face à des situations standards. La force des compétences réside dans le fait qu'elles peuvent être transmises. Cependant, si le talent est absent, en cas de situation non standard, une personne ne s'en sortira probablement pas. Le talent ne peut pas être transmis.
Un exemple de connaissances expérimentales est la culture de la rédaction de post-mortems, c'est-à-dire une analyse honnête et ouverte des situations où quelque chose a mal tourné.
Pour en savoir plus sur la culture des post-mortems chez Google, voir et . L'écriture d'un post-mortem est un moment sensible pour le participant au processus, et seulement dans les entreprises où une culture d'ouverture et de confiance est réellement établie, l'employé peut apprendre sans crainte de ses erreurs. Dans les entreprises où cette culture n'existe pas, les employés répètent constamment les mêmes erreurs. Et les erreurs chez Google arrivent souvent. .
La culture des post-mortems chez Etsy est .
Compétences, habitudes, attitudes de vie, énergie
Dans la vie, nous utilisons de nombreux termes sans vraiment comprendre leur signification.
Le concept de 'compétence' est apparu dans l'armée britannique pendant la Seconde Guerre mondiale pour désigner les meilleurs officiers. Aujourd'hui, il est souvent utilisé pour décrire les caractéristiques de bons managers et leaders. Les compétences sont composées en partie de compétences, en partie de connaissances, en partie de talents. Le tout est mélangé, certaines caractéristiques peuvent être enseignées, d'autres non.
La plupart des habitudes sont des talents. Vous pouvez les développer, les combiner et les renforcer, mais la force réside dans la prise de conscience de vos talents, et non dans leur négation.
Les attitudes de vie, comme le positivisme, le cynisme, etc., sont des talents. Ces attitudes ne sont ni meilleures ni pires que d'autres. Différents métiers conviennent mieux à différentes attitudes de vie. Mais encore une fois, il faut comprendre qu'il est presque impossible de les changer.
L'énergie intérieure d'une personne reste inchangée et est déterminée par son filtre mental. L'énergie est déterminée par les talents d'accomplissement.
Lorsqu'ils décrivent le comportement humain, les auteurs conseillent de se concentrer sur la définition précise des compétences, des connaissances et des talents. Cela permet d'éviter d'essayer de changer ce qui, par essence, ne peut pas l'être.
Tout le monde peut changer : tout le monde peut apprendre, tout le monde peut devenir un peu meilleur. La notion de compétences, de connaissances et de talents aide simplement le manager à comprendre dans quel cas un changement radical est possible et dans quel cas il ne l'est pas.
Dans l'entreprise Amazon, par exemple, tout le processus de recrutement tourne autour de . Le processus d'entretien est structuré de manière à ce que chaque intervieweur se voit assigner la tâche d'analyser le candidat en fonction d'un ou plusieurs principes.
Il est également très intéressant de lire les du fondateur d'Amazon, Jeff Bezos, où il fait constamment référence aux principes fondamentaux, les explique et les développe.
Quels mythes pouvons-nous déconstruire ?
Mythe 1. Le talent est une qualité unique (rare). En réalité, chaque personne a ses propres talents. Il arrive simplement que les gens ne trouvent pas d'utilisation à ceux-ci.
Mythe 2. Certains rôles sont si faciles qu'ils ne nécessitent pas de talents. Souvent, les managers jugent tout le monde par leur propre expérience et pensent que tous aspirent à une promotion, considérant certaines rôles comme non prestigieux. Cependant, les auteurs estiment que de nombreuses personnes ont des talents pour des professions non prestigieuses et en sont fières, comme les femmes de ménage, etc.
Comment trouver des talents ?
Il est nécessaire de comprendre d'abord quels talents vous avez besoin. Cela peut être compliqué, donc vous pouvez commencer par vous limiter aux facteurs clés dans chacune des principales catégories de talents (réalisations, réflexion, interaction). Concentrez-vous sur eux pendant l'entretien. Informez-vous sur la présence de ces talents chez la personne lorsque vous demanderez des références. Peu importe à quel point le CV du candidat est impressionnant, ne faites pas de compromis en acceptant l'absence de talents fondamentaux.
Pour comprendre les talents dont vous avez besoin, étudiez vos meilleurs employés. Les stéréotypes peuvent vous freiner. L'un des principaux stéréotypes est que le meilleur est l'opposé du mauvais. Les auteurs estiment que ce n'est pas le cas et qu'il ne faut pas comprendre le succès en retournant l'échec. Le succès et l'échec sont incroyablement similaires, tandis qu'un résultat neutre est une anomalie.
Dans le livre au chapitre 3, il écrit : « L'approche idéale en matière de recrutement n'est pas simplement d'engager des noms célèbres dans leur domaine, le meilleur commercial ou l'ingénieur le plus intelligent. Il faut trouver ceux qui réussiront dans votre organisation et inciter tous ceux qui les entourent à en faire autant. »
Voir aussi et .
Chapitre 4. Deuxième clé : fixez les bons objectifs
Gestion à distance
Comment faire en sorte que vos subordonnés remplissent leurs responsabilités si vous ne pouvez pas les contrôler en permanence ?
Le problème est que vous êtes responsable du travail de vos subordonnés, mais ils effectuent ce travail eux-mêmes sans votre intervention directe.
Chaque organisation existe pour atteindre un objectif précis – obtenir un résultat. La principale obligation d'un manager est d'obtenir des résultats, et non de révéler le potentiel de l'équipe, etc.
Pour concentrer une personne sur le résultat, il est essentiel de fixer les objectifs correctement et de s'efforcer de les atteindre. Si les objectifs sont clairement formulés, il ne sera plus nécessaire de « déplacer les pieds avec les mains ». Par exemple, un directeur d'école peut se concentrer sur les classements et les notes des élèves, un directeur d'hôtel sur l'expérience et les avis des clients.
Chaque subordonné déterminera mieux lui-même le moyen d'atteindre le résultat en fonction de ses propres caractéristiques. Cette approche incite les exécutants à assumer la responsabilité de leurs actions.
Dans le livre L'auteur écrit : « Donnons aux gens un peu plus de confiance, de liberté et d'autorité que ce qui vous convient. Ça vous met mal à l'aise ? Cela signifie que vous n'avez pas suffisamment donné. » L. Bok pense également que, bien sûr, il existe des exemples d'entreprises prospères avec un faible niveau de liberté, mais à l'avenir, tous les meilleurs, talentueux et motivés préféreront travailler dans des entreprises offrant un haut niveau de liberté. Donc, donner de la liberté est pragmatique. Bien sûr, cela dépend de votre horizon de planification et des catégories avec lesquelles vous pensez.
Idées reçues courantes
Pourquoi beaucoup de dirigeants tentent-ils de définir des méthodes plutôt que des objectifs ? Certains experts estiment qu'il n'existe qu'un seul chemin juste pour résoudre chaque problème.
Toute tentative d'imposer une « unique bonne méthode » est vouée à l'échec. Premièrement, c'est inefficace : la « unique bonne méthode » peut entrer en conflit avec les voies uniques dans l'esprit de chaque individu. Deuxièmement, c'est destructeur : le fait d'avoir des réponses toutes faites empêche le développement d'un style de travail unique, pour lequel une personne est responsable. Enfin, cette approche annule l'apprentissage : en établissant constamment des règles, vous soustrayez à la personne la nécessité de choisir, et le choix, avec toutes ses conséquences imprévisibles, est une source d'apprentissage.
Certains dirigeants pensent que leurs subalternes ne sont pas assez talentueux. En réalité, ils les embauchent souvent sans tenir compte des spécificités du rôle, et lorsque les gens commencent à rencontrer des difficultés, ils rédiger des tomes d'instructions. Cette politique est possible, mais inefficace.
Certains dirigeants estiment que leur confiance doit être méritée : ils ont une vision biaisée des gens.
Beaucoup pensent que tous les objectifs ne peuvent pas être formulés.
En effet, de nombreux résultats sont difficiles à définir. Cependant, les auteurs estiment que les dirigeants qui adoptent cette approche abandonnent simplement trop tôt. À leur avis, même les aspects les plus imprévisibles peuvent être définis sous forme de résultats. Cela peut être difficile, mais il vaut mieux passer du temps à définir le résultat que d'écrire des instructions sans fin.
Comment s'assurer que les objectifs sont corrects ? Essayez de répondre aux questions suivantes : qu'est-ce qui est bon pour vos clients ? qu'est-ce qui est bon pour votre entreprise ? l'objectif correspond-il aux caractéristiques individuelles de vos employés ?
Chapitre 5. Troisième clé : concentrez-vous sur les points forts
Comment les meilleurs managers réalisent-ils le potentiel de chaque employé ?
Concentrez-vous sur les points forts et ne focalisez pas sur les faiblesses. Au lieu d'éradiquer les défauts, développez les atouts. Aidez chaque personne à réaliser davantage.
Mythes sur les transformations
L'idée que chacun possède un potentiel égal et que chacun d'entre nous peut le révéler par un travail acharné est un mythe. Cela contredit le fait que chacun a sa propre individualité. Un autre mythe répandu est qu'il faut travailler dur sur ses faiblesses et se débarrasser des défauts. En réalité, il est impossible d'améliorer ce qui n'existe pas. Les gens souffrent souvent dans leurs relations lorsque l'on tente d'améliorer quelque chose, en leur reprochant leurs erreurs, etc.
« Ne comprenant pas la différence entre les connaissances et les compétences que l'on peut enseigner et les talents que l'on ne peut pas enseigner, ces "mentors" commencent à "guider la personne sur le bon chemin". Au final, tout le monde perd – l'employé et le manager, car il n'y aura pas de résultat. »
« Les meilleurs managers s'efforcent d'identifier les points forts de chaque subordonné et de les aider à se développer. Ils sont convaincus que l'essentiel est de trouver le bon rôle pour chaque personne. Ils agissent sans règles et passent une grande partie de leur temps avec leurs meilleurs employés. »
L'essentiel est de répartir les rôles
« Chaque personne peut faire au moins une chose mieux que des milliers d'autres. Mais, malheureusement, peu trouvent un moyen d'utiliser leurs capacités. Associer un rôle aux compétences les plus remarquables est l'une des lois non écrites du succès des meilleurs managers. »
Les bons managers, lorsqu'ils intègrent une nouvelle équipe, procèdent comme suit :
«Ils interrogent chaque employé sur ses forces et faiblesses, ses objectifs et ses rêves. Ils étudient l'ambiance au sein de l'équipe, observant qui soutient qui et pourquoi. Ils font attention aux détails. Ensuite, bien sûr, ils divisent l'équipe entre ceux qui resteront et ceux qui, selon ces observations, devront trouver un autre emploi. Mais surtout, ils ajoutent une troisième catégorie — «personnes transférables». Cela concerne les individus ayant d'exceptionnelles capacités, mais qui, pour certaines raisons, ne sont pas réalisées. En déplaçant chacun d'eux à un autre poste, les meilleurs managers donnent un feu vert à ces capacités.
Gestion non conventionnelle
Les meilleurs managers enfreignent chaque jour la règle d'or : traitez les gens comme vous aimeriez être traité. «Les meilleurs managers estiment qu'il faut traiter une personne comme elle souhaiterait être traitée».
Comment identifier les besoins ? «Demandez à votre subordonné quels sont ses objectifs, ce qu'il souhaite accomplir dans son poste actuel, quels sommets professionnels il vise, et quelles aspirations personnelles il aimerait partager».
«Ressentez quels types de reconnaissance sont nécessaires pour l'employé : préfère-t-il la reconnaissance publique ou privée, écrite ou orale ? Quelle audience lui convient le mieux ? Demandez-lui quelle reconnaissance de son succès lui a le plus marqué. Pourquoi celle-ci lui est-elle restée en mémoire ? Découvrez comment il évalue votre relation. Comment il améliore ses compétences. A-t-il eu des mentors ou des collègues qui l'ont aidé dans le passé ? Comment ont-ils réussi ?
Toutes ces informations doivent être soigneusement notées.
À propos de la motivation :
Consacrez plus de temps à vos meilleurs employés
«Plus vous investissez d'énergie et d'attention dans les personnes talentueuses, plus le retour est important. En d'autres termes, le temps que vous passez avec les meilleurs est votre temps le plus productif».
Investir dans les meilleurs est juste, car le meilleur employé mérite une plus grande attention en fonction de ses résultats.
Investir dans les meilleurs est la meilleure façon d'apprendre, car l'échec n'est pas l'opposé du succès. Passer du temps à comprendre les échecs ne vous mènera pas à une solution réussie.
«Étudier l'expérience des autres est certainement utile, mais vous devez vraiment examiner vos meilleurs éléments. Comment procéder ? Accordez autant de temps que possible à vos employés les plus performants. Pour commencer, interrogez-les sur la manière dont ils obtiennent leur succès.»
Ne tombez pas dans le piège d'une pensée moyenne. «Fixez des objectifs ambitieux lors du calcul du meilleur résultat. Vous risquez de sous-estimer de manière significative les possibilités d'amélioration. Concentrez-vous sur les meilleurs exécutants et encouragez leur développement.»
Quelles sont les raisons d'une mauvaise performance ? Les auteurs estiment que les principales raisons peuvent être les suivantes :
- un manque de connaissances (qui peut être résolu par la formation),
- une motivation inappropriée.
Si ces problèmes ne sont pas présents, la problématique réside dans un manque de talent. «Mais il n’existe pas de personnes idéales. Personne ne possède tous les talents nécessaires pour réussir pleinement dans un rôle donné.»
Comment atténuer les défauts ? Vous pouvez créer un système de soutien ou trouver un partenaire complémentaire.
Si une personne participe à une formation, cela lui permet au moins de comprendre ses tâches, de réaliser quelles qualités elle a développées et lesquelles lui manquent. Cependant, selon les auteurs, il serait erroné d'essayer de se façonner en un manager idéal. Vous ne pourrez pas acquérir les talents dont vous ne disposez pas. Au lieu de cela, essayez, par exemple, de trouver un partenaire complémentaire, comme Bill Gates et Paul Allen, Hewlett et Packard, etc.
Conclusion : il faut chercher à tirer parti de ses atouts, plutôt que de s'enliser dans une tentative de développer des qualités que l'on n'a pas.
Cependant, dans de nombreuses entreprises, des obstacles à ce genre de partenariat existent, car elles se concentrent sur l'expansion des compétences, le développement des qualités faibles, etc. Un exemple illustratif est la tentative de créer une équipe autogérée, en se basant uniquement sur l'importance de l'équipe et en rejetant les qualités individuelles. Les auteurs estiment que, pour qu'une équipe soit efficace, elle doit néanmoins s'appuyer sur des personnalités qui comprennent leurs forces et s'efforcent de les maximiser.
Il arrive parfois qu'aucun progrès ne soit possible avec une personne. Dans ce cas, la seule option peut être de déplacer l'exécutant et de le transférer à un autre rôle.
Cette section entretient de fortes résonances avec le chapitre 8 du livre. .
Chapitre 6. Quatrième clé : trouvez le bon endroit.
À bout de nerfs, nous grimpons aveuglément vers le sommet
Selon les stéréotypes acceptés, une carrière doit se développer selon un chemin préétabli. Un employé doit continuellement gravir les échelons. Les niveaux de carrière sont liés à la taille des salaires et à des privilèges. C'est ce qu'on appelle le principe de promotion professionnelle.
En 1969, Lawrence Peter, dans son livre « Le Principe de Peter » (The Peter Principle), avertissait que si l'on suivait ce chemin sans réfléchir, chaque personne finirait par atteindre son niveau d'incompétence.
Ce système de promotion professionnelle repose sur trois fausses hypothèses.
Premièrement, l'idée selon laquelle chaque échelon supérieur est simplement une version plus complexe du précédent est erronée. Si une personne excelle dans ses fonctions à un échelon, cela ne signifie pas qu'elle reproduira son succès en montant d'un cran.
Deuxièmement, les échelons supérieurs doivent être considérés comme plus prestigieux.
Troisièmement, on pense que plus l'expérience est variée, mieux c'est.
« Créez des héros dans chaque rôle. Faites en sorte que chaque rôle exécuté avec brio soit reconnu comme une profession digne. »
« Si une entreprise souhaite que tous ses employés fassent preuve de compétence, elle doit trouver des moyens de les encourager à améliorer leurs compétences. Définir un niveau de compétence pour chaque rôle est un moyen extrêmement efficace d'atteindre cet objectif. » Le système des niveaux de compétence est une alternative à la hiérarchie de carrière. Cependant, cela ne fonctionnera pas si le système de récompenses est uniquement lié à la hiérarchie de carrière et ignore le système des niveaux de compétence.
« Avant de commencer à élaborer un schéma de rémunération, prenez en compte un détail. L'exécution excellente d'un rôle simple est plus précieuse qu'un travail médiocre à un échelon supérieur de la hiérarchie de carrière traditionnelle. Un bon steward est plus précieux qu'un pilote médiocre. » « Pour tous les postes, vous devez créer un schéma dans lequel la récompense pour des niveaux élevés de compétence dans des postes inférieurs doit correspondre à la récompense pour un faible niveau de compétence dans des postes supérieurs de la hiérarchie de carrière. »
Étant donné que les employés peuvent quitter pour une autre entreprise à tout moment, et que, en général, un employé doit prendre le contrôle de sa carrière, quelle est donc la tâche du manager ?
Les managers égalisent les chances
« Pour réussir dans leur rôle, les managers ont besoin de méthodes telles que la création de nouveaux héros, l'établissement de niveaux de compétence et la gamme de récompenses. Ces méthodes permettent de créer un environnement de travail où l'argent et le prestige sont répartis dans toute l'entreprise. Si chaque employé sait qu'il existe de nombreuses possibilités devant lui, alors le bien-être financier et le prestige cessent d'être des facteurs décisifs dans les décisions. Chacun peut désormais choisir sa carrière en fonction de la connaissance de ses talents. »
Le manager tient un miroir
Les meilleurs managers communiquent régulièrement avec les employés, discutent des résultats et des plans. « Les meilleurs managers utilisent également la méthode des 360 degrés, le portrait psychologique des employés ou des sondages auprès des clients. »
Sur la rétroaction :
- chapitre 7
Les auteurs identifient trois caractéristiques principales de cette communication : la régularité des échanges, chaque entretien commence par un aperçu du travail accompli, et la communication se fait en face à face.
Depuis des temps immémoriaux, les managers se posent la question : « Devrais-je communiquer de manière concise avec mes subordonnés ? Ou des relations amicales conduisent-elles au mépris ? » Les managers les plus progressistes répondent affirmativement à la première question et négativement à la seconde. » « Il en va de même pour les loisirs avec vos employés : si vous ne le souhaitez pas, pas besoin. Cependant, si cela ne contredit pas votre style, un déjeuner commun et une sortie au bar ne nuiront pas au travail tant que vous « évaluez vos subordonnés sur la base de leurs performances professionnelles. »
Si un employé fait quelque chose de mal, par exemple, arrive en retard, la première question des meilleurs managers est « Pourquoi ? »
Dans l'étude Google a tenté de déterminer ce qui influence l'efficacité d'une équipe. Selon eux, le plus important est de créer une atmosphère de confiance et de sécurité psychologique au sein de l'équipe. Cela signifie que les employés n'ont pas peur de prendre des risques et savent qu'ils ne seront pas ostracisés pour une erreur. Mais comment atteindre la sécurité psychologique ? Dans l'article Un exemple est donné lorsque le manager parle à son équipe de sa maladie grave, amenant ainsi la communication à un autre niveau. Heureusement, tout le monde n'a pas de maladies graves. D'après mon expérience, un excellent moyen de renforcer l'équipe est le sport. Si vous vous êtes entraînés ensemble et avez réussi à obtenir des résultats, vous communiquez alors d'une manière totalement différente au travail (voir par exemple notre participation à ou ).
Les managers assurent une protection
La carrière implique qu'il n'y a pas de retour en arrière. Cela décourage les gens de découvrir de nouvelles choses sur eux-mêmes et d'expérimenter. Un bon moyen d'assurer la sécurité pour l'employé est la période d'essai. L'employé doit comprendre que la période d'essai lui permet de revenir à son poste précédent si son nouveau rôle ne fonctionne pas. Cela ne doit pas être une honte, cela ne doit pas être considéré comme un échec.
L'art de l'amour exigeant
Licencier des personnes n'est pas facile. Comment agir quand quelqu'un ne remplit pas constamment ses responsabilités ? Il n'y a pas de solution universelle.
« Les meilleurs managers évaluent le travail de leurs subordonnés en termes d'atteinte des meilleurs résultats, donc l'amour exigeant ne tolère pas de compromis. À la question « Quel niveau de performance est inacceptable ? », ces managers répondent : « Toute performance qui oscille autour du niveau moyen sans aucune tendance à s'améliorer ». À la question « Combien de temps faut-il tolérer un tel niveau de performance ? », ils répondent : « Pas très longtemps ».
« Les meilleurs managers ne cachent pas leurs sentiments. Ils comprennent que seule la présence ou l'absence de talent crée des modèles durables. Ils savent que si toutes les méthodes de lutte contre une mauvaise performance ont été essayées et que la personne ne parvient toujours pas à remplir ses responsabilités, cela signifie qu'elle n'a pas les talents nécessaires pour ce travail. Le défaut constant n'est pas « une question de stupidité, de faiblesse, de désobéissance ou de manque de respect. C'est une question de discordance ».
Les employés peuvent refuser de faire face à la vérité. Mais les meilleurs managers doivent s'efforcer de donner à l'employé ce qui lui convient le mieux, même si cela signifie le licencier.
Cette section entretient de fortes résonances avec le chapitre 8 du livre. .
Chapitre 7. Les clés à l'œuvre : un guide pratique
« Chaque manager talentueux a son propre style, mais tous partagent un objectif commun : diriger les talents de leurs subordonnés vers des résultats commerciaux. Quatre clés — le recrutement par talent, la définition d'objectifs appropriés, la concentration sur les forces et la recherche du bon rôle — les aident dans cette tâche. »
Comment identifier le talent lors d'un entretien?
L'objectif est de déceler des schémas de comportement récurrents. Une bonne manière de le faire est de poser des questions ouvertes concernant les situations auxquelles il pourrait être confronté dans ce nouveau poste, et de permettre à la personne de se révéler à travers ses choix. « Ce qui revient constamment dans ses réponses reflète sa façon d'agir dans des situations réelles. »
Une excellente question à poser est le type : « Donnez un exemple d'une situation où vous avez… ». Dans ce cas, il faut privilégier les réponses qui viennent immédiatement à l'esprit du candidat. « Les détails sont moins importants que d'avoir un exemple concret qui est venu spontanément à l'esprit du candidat. » « Par conséquent, basez vos conclusions sur la spécificité et la spontanéité de l'exemple. »
« L'apprentissage rapide est un indicateur clé de talent. Demandez au candidat dans quel emploi il a réussi à s'adapter rapidement. »
« Ce qui procure du plaisir à une personne est la clé de ses talents. Demandez donc au candidat ce qui lui apporte le plus de satisfaction, quelles situations lui donnent de l'énergie, dans quelles circonstances il se sent à l'aise. »
Une autre méthode consiste à identifier des questions auxquelles les meilleurs employés répondent de manière unique. Par exemple, les enseignants apprécient lorsqu'ils sont remis en question par leurs élèves. Ces questions peuvent être découvertes lors de discussions avec vos employés les plus performants.
Chez Amazon (et dans de nombreuses autres entreprises de premier plan), le processus de recrutement est basé sur ce qu'on appelle des questions comportementales — voir la section Entretien en personne. De plus, ces questions tournent autour des valeurs de l'entreprise, formulées sous forme de .
Je recommande également le livre et Pour ceux qui souhaitent comprendre comment se déroule le processus de recrutement des spécialistes techniques et des chefs de produits dans les entreprises comme Google, Amazon, Microsoft et d'autres.
Gestion de l'exécution
Pour garder le pouls, les auteurs recommandent de rencontrer chaque employé au moins une fois par trimestre. Ces réunions doivent être simples, axées sur l'avenir, et les réalisations doivent être notées.
Questions à poser à un employé après son embauche ou au début de l'année
- Qu'est-ce que vous avez le plus aimé dans votre précédent emploi ? Qu'est-ce qui vous a amené ici ? Qu'est-ce qui vous garde dans l'entreprise ? (Si la personne y travaille depuis longtemps).
- Selon vous, quelles sont vos forces (compétences, connaissances, talents) ?
- Et qu'en est-il des faiblesses ?
- Quels sont vos objectifs dans votre emploi actuel ? (Précisez les chiffres et les délais).
- À quelle fréquence aimeriez-vous discuter de vos réalisations avec moi ? Préférez-vous m'en parler vous-même ou souhaitez-vous que je vous pose des questions ?
- Avez-vous des objectifs personnels et des projets dont vous aimeriez me parler ?
- Quelle a été la meilleure récompense que vous ayez jamais reçue ? Qu'est-ce qui vous a tant plu à ce sujet ?
- Avez-vous déjà eu des partenaires ou des mentors avec qui vous avez travaillé de manière plus productive ? Pourquoi pensez-vous que cette collaboration a été bénéfique pour vous ?
- Quels sont vos objectifs de carrière ? Quelles compétences aimeriez-vous acquérir ? Y a-t-il des tâches particulières que vous voudriez résoudre ? Comment puis-je vous aider ?
- Y a-t-il autre chose concernant l'efficacité de notre collaboration que nous n'avons pas eu le temps d'aborder ?
Ensuite, il convient de tenir régulièrement des réunions avec chaque employé consacrées à la planification des réalisations. Lors de la réunion, les questions suivantes devraient d'abord être abordées (10 minutes).
«A. Quelles actions avez-vous entreprises ? Cette question implique une description détaillée du travail effectué au cours des trois derniers mois, y compris des indicateurs numériques et des délais.
B. Qu'avez-vous découvert de nouveau ? Ici, de nouvelles connaissances acquises lors de formations, lors de préparations de présentations, lors de réunions ou simplement à partir d'un livre peuvent être mentionnées. Quelle que soit la source de ces connaissances, assurez-vous que l'employé suit lui-même sa formation.
C. Avec qui avez-vous réussi à établir des relations de partenariat ?
Ensuite, les projets futurs sont discutés.
D. Quel est votre objectif principal ? Sur quoi l'employé compte-t-il se concentrer au cours des trois prochains mois ?
E. Quelles nouvelles découvertes prévoyez-vous ? Quelles nouvelles connaissances l'employé compte-t-il acquérir au cours des trois prochains mois ?
F. Quelles relations de partenariat souhaitez-vous établir ? Comment l'employé va-t-il élargir son réseau ?
Il est utile d'écrire et de vérifier les réponses aux questions à chaque réunion. "Lors des discussions sur les succès, les difficultés et les objectifs, essayez de vous concentrer sur les points forts. Formulez des attentes qui correspondent à cette personne."
Ensuite, l'employé peut souhaiter discuter des parcours alternatifs pour le développement de sa carrière.
"Pour cela, utilisez les cinq questions liées au développement de carrière.
- Comment pouvez-vous décrire votre succès dans votre travail actuel ? Pouvez-vous le mesurer ? Voici ce que j'en pense (vos commentaires).
- Qu'est-ce qui fait que votre travail vous définit tel que vous êtes ? Que cela dit-il de vos compétences, connaissances et talents ? Mon avis (vos commentaires).
- Qu'est-ce qui vous attire le plus dans votre travail actuel ? Pourquoi ?
- Quels aspects de votre travail vous posent le plus de problèmes ? Que cela dit-il de vos compétences, connaissances et talents ? Comment pouvons-nous y remédier ?
- Avez-vous besoin d'une formation ? D'un changement de rôle ? D'un système de soutien ? D'un partenaire complémentaire ?
- À quoi devrait ressembler votre rôle idéal ? Imaginez que vous êtes déjà dans ce rôle : nous sommes jeudi à trois heures de l'après-midi, que faites-vous ? Pourquoi aimez-vous tant ce rôle ?
Voici ce que j'en pense (vos commentaires).
"Aucun gestionnaire ne peut forcer un subordonné à travailler de manière productive. Les managers sont des catalyseurs."
Chaque employé doit :
À chaque occasion, se regarder dans le miroir. Utilisez tous les types de feedback offerts par l'entreprise pour mieux comprendre qui vous êtes et comment les autres vous perçoivent."
"Réfléchir. Chaque mois, pendant 20 à 30 minutes, pensez à tout ce qui s'est passé au cours des dernières semaines. Qu'est-ce que vous avez réalisé ? Qu'avez-vous appris ? Qu'aimez-vous, et que détestez-vous ? Comment tout cela vous caractérise-t-il ainsi que vos talents ?
- Découvrez de nouvelles compétences en vous-même. Avec le temps, votre perception de vos propres compétences, connaissances et talents s'élargira. Utilisez cette compréhension élargie pour vous porter candidat à des rôles qui vous conviennent, devenir un meilleur partenaire et choisir la direction de votre apprentissage et de votre développement.
- Élargissez et renforcez vos relations. Identifiez quels types de relations vous conviennent le mieux et commencez à les construire.
- Suivez vos réalisations. Notez les nouvelles découvertes que vous avez faites.
- Apportez de la valeur. En venant au travail, vous ne pouvez pas ne pas influencer votre entreprise. Grâce à vous, votre lieu de travail peut devenir un peu meilleur ou un peu pire. Faites en sorte qu'il soit meilleur.
Recommandations pour les entreprises.
A. Concentrez-vous sur les résultats. L'objectif principal est de formuler le but fixé. Chaque personne doit trouver les moyens les plus appropriés pour atteindre cet objectif. Les managers doivent être responsables des résultats du sondage d'employés sur 12 questions (voir le début du post). Ces résultats sont des indicateurs importants.
B. Valorisez le travail accompli de manière parfaite. Dans les entreprises performantes, chaque travail parfaitement exécuté est respecté. Il est également essentiel d'évaluer les niveaux de maîtrise et de noter mensuellement ou trimestriellement les records personnels.
C. Étudiez les meilleurs employés. Les entreprises performantes apprennent de leurs meilleurs employés. Ces entreprises se sont donné pour habitude d'explorer les performances exceptionnelles.
D. Enseignez le langage des meilleurs managers.
- Formez les dirigeants à utiliser les quatre clés des meilleurs managers. Mettez particulièrement l'accent sur la différence entre les compétences, les connaissances et les talents. Assurez-vous que les managers comprennent qu'un talent est nécessaire pour accomplir parfaitement n'importe quel travail, un talent qui est un modèle renouvelable de pensée, de sentiments et d'actions, et qu'il ne peut être enseigné.
- Modifiez le processus de recrutement, les descriptions de poste et les exigences de CV en tenant compte du rôle important du talent.
- Réévaluez votre système de formation pour qu'il reflète les différences entre les connaissances, les compétences et les talents. Une bonne entreprise comprend ce qui peut être enseigné et ce qui ne peut pas.
- Retirez tous les éléments correctifs de votre programme de formation. Envoyez vos employés les plus talentueux acquérir de nouvelles connaissances et compétences en adéquation avec leurs talents. Cessez d'envoyer des personnes moins talentueuses à des formations où elles doivent être « remises à niveau ».
- Offrez un retour d'information. Gardez à l'esprit que des recherches approfondies, des profils individuels ou un système de « récompense pour le travail » ne seront utiles que s'ils aident une personne à mieux se comprendre et à tirer parti de ses forces. Ne les utilisez pas pour identifier des faiblesses à corriger.
- Mettez en place un programme de gestion de la performance.
* * *
Le livre, je l'avoue, m'a d'abord dérouté. Mais après réflexion, j'ai pu voir une image claire, et j'ai commencé à mieux comprendre pourquoi certaines choses fonctionnaient ou non dans mes relations avec mes employés et quelles directions prendre ensuite. J'ai été surpris de comprendre comment se déroule le processus de recrutement dans les meilleures entreprises du monde, pourquoi nous avons un esprit d'équipe prospère dans notre entreprise et ce que je dois ajuster dans mon équipe.
Je vous serais reconnaissant si vous partagiez dans les commentaires des liens vers des exemples de pratiques d'entreprises prospères qui résonnent avec les idées du livre.
Source : habr.com
