Êtes-vous familier avec la situation où les besoins de votre entreprise augmentent, mais le personnel disponible pour les satisfaire fait défaut ? Que faire alors ? Où trouver des personnes avec les compétences requises, et cela vaut-il la peine d’y consacrer des efforts ?
Étant donné que le problème, disons-le, n'est pas nouveau, des solutions existent déjà. Certaines entreprises ont recours à des schémas d'externalisation et font appel à des experts d'organisations externes. D'autres élargissent la portée de leur recherche et utilisent les services d'agences de recrutement. Et d'autres encore trouvent des personnes sans expérience et les forment selon leurs besoins.
L'un de nos projets les plus sérieux visant à former des analystes systèmes depuis zéro a été l'École d'Analyse Systématique, sur laquelle Kirill Kapranov a fait un rapport lors de l'AnalyzeIT MeetUp #3 qui a eu lieu en novembre. . Cependant, avant d'entrer dans le projet, nous avons décidé de réaliser une expérience : nous avons pris une personne sans expérience et avons tenté de la former en tant qu'analyste système répondant à nos exigences. Sous ce lien, vous découvrirez comment nous avons préparé l'analyste et quel a été le résultat de cette initiative.
J'ai rencontré Dasha lors de , organisée par des employés d'Alfa-Bank. Ce jour-là, on m'a proposé de devenir son mentor et de réaliser son onboarding en tant qu'analyste débutant. J'ai accepté.
L'onboarding a commencé en octobre. Dans l'ensemble, il ne différait pas beaucoup de l'onboarding d'un analyste système expérimenté (pour plus de détails sur la sélection, l'onboarding et le développement des analystes systèmes chez Alfa-Bank, consultez le rapport de Svetlana Mikheeva lors de l'AnalyzeIT MeetUp #2). Dasha et moi devions passer par les mêmes étapes : élaborer un « Plan de 100 jours », passer une évaluation intermédiaire et réussir la période d'essai. Cependant, chaque étape avait ses spécificités. Pour chaque nouvel analyste, nous élaborons un plan de 100 jours. Ce plan énonce la liste des objectifs du nouvel employé et les indicateurs pour évaluer leur atteinte. Mais, si les objectifs et indicateurs pour les spécialistes expérimentés sont relativement clairs (car il y a une base de plans accumulée), quels objectifs fixer pour un analyste débutant ? À part mémoriser les noms des collègues, ce que nous faisons ici et où l'on peut se restaurer.
Pour répondre à cette question, nous avons organisé une réunion avec les responsables. Nous avons formulé nos attentes vis-à-vis du nouvel analyste après 100 jours. Nous les avons enregistrées dans le plan sous la forme de trois blocs : Scrum, Architecture, Analyse.
Scrum
Pour répondre à cette question, nous avons organisé une réunion avec des leaders. Nous avons formulé nos attentes vis-à-vis du nouvel analyste après 100 jours. Et nous les avons consignées dans le plan sous forme de trois blocs : Scrum, Architecture, Analyse.
Scrum. Dasha a été préparée pour l'équipe produit, et la plupart de nos équipes produits fonctionnent selon Scrum (en tenant compte de nos particularités, bien sûr). Ainsi, à la fin du plan, nous attendions de la nouvelle analyste qu'elle comprenne la terminologie et l'approche adoptée pour le développement des produits de la Banque.
Architecture. Nos analystes sont des « mini-architectes » qui s’occupent de la conception de l’architecture des futurs produits. Il est clair qu’en 100 jours, on ne devient pas architecte (même « mini »). Cependant, une compréhension des principes de l'architecture d'entreprise et du processus de conception des applications de la nouvelle banque en ligne pour les personnes morales et les entrepreneurs individuels (l'onboarding s'est fait au sein de l'équipe développant des applications pour ce canal) doit se construire.
Analyse. Les deux premiers blocs représentaient respectivement 10 % et 20 % du succès du plan de 100 jours. L'accent a principalement été mis sur le développement de compétences techniques – la capacité à travailler avec des modules spécifiques des systèmes maîtres et des applications développées, la capacité à identifier les écarts entre la réalisation et les exigences déclarées, ainsi que la rédaction de briefs pour leur correction, la capacité à maintenir la structure de la documentation des projets et à gérer la documentation pour les différentes couches d'applications. Les compétences interpersonnelles, qui jouent un rôle important, par exemple lors de la recherche d'informations nécessaires pour l'équipe, n'ont pas été négligées. Cependant, nous avons compris que ce n'était pas la voie la plus rapide, donc un plus grand accent a été mis sur la première catégorie de compétences.
Dans chaque bloc, des objectifs et des résultats attendus ont été formulés. Pour chaque objectif, des ressources ont été proposées pour aider à son atteinte (lectures recommandées, formations internes et autres ressources utiles). Des critères d'évaluation des résultats attendus ont également été formulés.
Évaluation intermédiaire
Après un mois et demi, nous faisons le point sur la situation. L'objectif est de recueillir des retours d'information, d'évaluer les progrès de la nouvelle analyste et d'apporter des ajustements à son onboarding si nécessaire. Une évaluation intermédiaire a également été réalisée pour Dasha.
Cinq personnes ont participé à l'évaluation, toutes de l'équipe où l'onboarding a eu lieu. Chaque participant a été invité à donner un retour de manière informelle en répondant à une série de questions. Les questions étaient assez basiques : « Comment évalues-tu Dasha en tant qu'analyste ? Quelles sont ses points forts et ses points faibles ? Dans quelle direction devrait-elle évoluer ? »
Il est intéressant de noter que quatre des cinq personnes n'ont pas pu donner d'évaluation. Cela nous a permis d'identifier un problème. Toutes les tâches analytiques étaient d'abord dirigées vers moi, puis j'en confiais une partie à Dasha. Les résultats du travail de Dasha passaient d'abord par mon examen, puis étaient communiqués à l'équipe. En conséquence, toute la communication entre l'équipe et notre nouvelle analyste était centrée sur moi, l'équipe ne voyant pas Dasha comme une analyste et ne pouvant pas fournir de retour à son sujet. C'est pourquoi, dans la seconde moitié de l'onboarding, nous nous sommes concentrés sur l'établissement d'une communication directe entre la nouvelle analyste et les membres de l'équipe (salutations aux compétences interpersonnelles).
Fin de la période d'essai
Et voilà, 100 jours se sont écoulés et nous faisons le bilan. Dasha a-t-elle réussi à atteindre les objectifs fixés ? Avons-nous réussi à former un analyste à partir de zéro ?
Le plan de 100 jours a été réalisé à 80 %. Des retours ont été collectés auprès de cinq membres de l'équipe. Cette fois, ils ont pu souligner des aspects positifs du travail de notre nouvelle analyste et lui donner des recommandations pour son développement futur. Il est intéressant de noter ce qu'a mentionné Dasha lors de ce bilan. Selon elle, un spécialiste expérimenté aurait pu réaliser le plan qui lui était fixé en quelques semaines. À mon avis, c'est un indicateur que Dasha s'est intégrée dans le processus de travail et a une compréhension claire des connaissances et compétences qu'elle a acquises durant son onboarding.
Un an plus tard
Un an s'est écoulé depuis la fin de la période d'essai. Dasha affiche d'excellents résultats. Elle a déjà participé au lancement de deux nouveaux produits. Actuellement, elle s'occupe de l'analyse d'un des modules clés de la nouvelle banque en ligne pour les entreprises et les entrepreneurs individuels — le module de correspondance. De plus, Dasha est mentor et accompagne l'onboarding d'un nouvel analyste avec de l'expérience.
Grâce à l'expérience acquise dans la formation d'un analyste système depuis le début, nous avons pu lancer l'École d'analyse système, préparer et embaucher sept personnes supplémentaires. Avez-vous déjà eu une expérience similaire dans la formation de spécialistes depuis le début ? À quel point pensez-vous que cette approche pour sélectionner des personnes avec les compétences nécessaires est justifiée ?
Seuls les utilisateurs enregistrés peuvent participer au sondage. , s'il vous plaît.
Former des spécialistes depuis le début :
80,0%pratique préférée8
20,0%ce n’est pas une bonne idée, ils utiliseront l'entreprise comme tremplin2
0,0%long et coûteux, le sous-traitement est mieux0
0,0%laisser le recrutement aux agences de placement0
10 utilisateurs ont voté. 3 utilisateurs se sont abstenus.
Source : habr.com
