Comment construire une stratégie d'apprentissage et de développement d'entreprise

Bonjour à tous ! Je suis Anna Khatzko, directrice des ressources humaines chez Omega-R. Mon travail est axé sur le renforcement de la stratégie de formation et de développement au sein de l'entreprise, et je souhaite partager mon expérience et mes connaissances sur la manière de gérer la croissance professionnelle et de carrière des employés de manière à soutenir d'autres priorités clés de l'entreprise.

Selon l'étude de KPMG, 50 % des entreprises russes signalent un manque de professionnels IT qualifiés dans le profil requis et 44 % estiment que les candidats ne sont pas suffisamment qualifiés. Par conséquent, chaque employé est précieux, et cela se reflète automatiquement sur la qualité des produits pour lesquels nous exigeons le développement sur les plateformes et langages les plus modernes.

Dès le départ, la formation chez Omega-R n'est pas seulement une exigence de la direction, mais une exigence du marché. Si un employé ne possède pas la nouvelle technologie IT requise pour réaliser une nouvelle commande, l'entreprise ne pourra pas satisfaire cette commande. Trouver un nouvel employé avec les compétences nécessaires peut prendre des mois, ce qui est inacceptable. Il est tout à fait réalisable, pratique et rentable d'apprendre aux employés existants qui sont déjà intégrés dans les processus d'affaires. Nous croyons fermement qu'il est non seulement possible, mais aussi nécessaire de développer les talents au sein de l'entreprise.

Omega-R est déjà une « pépinière de talents » ; de nombreux employés ont gravi les échelons au sein de l'entreprise, passant de stagiaires à des spécialistes hautement qualifiés, voire des chefs d’équipe, et sont maintenant eux-mêmes mentors et modèles pour les débutants. Nous accueillons avec plaisir les étudiants en stage, évaluant leur niveau d'implication, et les aidons à s'adapter et à devenir des professionnels. Parmi les étudiants, il y a des personnes très talentueuses, et il est important de les repérer à temps. Quel que soit le montant investi par l'entreprise dans la formation et le développement, ces investissements sont la garantie du succès.

Pourquoi la formation en milieu de travail ?

La formation interne chez Omega-R n'est pas axée sur l'obtention de certificats, mais fait partie de la stratégie de formation et de développement, et est orientée vers l'acquisition de nouvelles technologies et l'exécution efficace des tâches professionnelles. Elle se déroule directement dans les bureaux de l'entreprise et diffère considérablement de la formation proposée par des prestataires de services éducatifs externes.

Au cours de la formation, l'employé acquiert non seulement des connaissances et une expérience pratique, mais il intègre également les valeurs, les stratégies et les objectifs de l'entreprise.

Ainsi, la formation se déroule selon le modèle «70:20:10»:
70% du temps – apprentissage dans les processus de travail et les tâches quotidiennes : ici, l'employé développe sa propre expérience, fait et corrige des erreurs, travaille sur des projets, forme ses collègues, effectue une auto-réflexion ;
20% – apprentissage social à travers les échanges avec les collègues et la direction ;
10% – apprentissage théorique traditionnel : conférences, cours, livres, articles, séminaires, meetups, webinaires, certifications.

Détermination du niveau de préparation lors de l'embauche et planification du parcours professionnel

Le candidat commence par réaliser un test pour valider ses compétences et connaissances, puis il est invité à un entretien pour une évaluation experte. Les professionnels expérimentés, mid-level et seniors peuvent sauter l'étape du test.

Il est important pour nous que chaque employé ait une compréhension claire de son plan de développement individuel au sein de l'entreprise. Mauvais est le soldat qui ne rêve pas de devenir général. La vision d'un avenir réussi doit être claire et compréhensible dès les premiers jours de travail.

Bien sûr, la planification de carrière est un processus qui débute dès l'école et se poursuit tout au long de la vie, et non un résultat, c'est pourquoi le plan individuel peut parfois changer. Cependant, le choix du parcours professionnel influence la manière dont se déroule la formation. En général, le choix se fait entre des chemins de carrière techniques ou managériaux.

Pour définir un parcours professionnel, à mon avis, il suffit de passer 5 étapes :

1. Établissement d'un cercle de personnes fournissant un avis sur l'employé ;
2. Élaboration, diffusion et collecte de questionnaires sur la matrice des compétences pour déterminer les indicateurs selon les postes ;
3. Analyse des questionnaires et validation des résultats de tous les employés avec la direction ;
4. Information de l'employé sur les résultats de son évaluation ;
5. Planification de la carrière et élaboration d'un plan individuel.

Selon Josh Bersin, fondateur et directeur général de Bersin & Associates, un indicateur d'un mauvais système de développement de carrière est le fait que les entreprises recrutent des employés pour des postes de direction en externe. Ainsi, le suivi d'un plan de carrière individuel est non seulement important pour l'employé, mais aussi pour l'entreprise.

Augmentation systématique du niveau de connaissances

Le développement, la formation et l'augmentation des compétences se font de manière systématique et régulière. Tout professionnel passe 7 étapes de développement quelles que soient les fonctions occupées et l'âge :

1ère étape - phase d'option: choix de carrière par un étudiant ou un professionnel dans un autre domaine ;
2e étape - phase d'adepte: apprentissage de la profession, d'un court brief à des années de formation ou d'expérience ;
3e étape - phase d'adaptation: l'adaptant s'habitue au travail, à l'équipe, aux tâches, aux difficultés et développe une certaine loyauté envers l'équipe ;
4e étape - phase d'internalisation: l'employé entre dans la profession en tant que collègue à part entière et effectue les principales tâches de manière autonome ;
5e étape - phase de maîtrise: l'employé obtient un statut informel d'employé indispensable ou polyvalent, capable d'exécuter des tâches complexes ;
6e étape - phase d'autorité: le maître devient bien connu dans les cercles professionnels ;
7e étape - phase de mentorat (au sens le plus large) : le maître rassemble autour de lui des pairs et des élèves non seulement grâce à son haut niveau de professionnalisme, mais aussi grâce à l'éducation des meilleurs professionnels dans son domaine.

Chez Omega-R, un mentor et un adaptant spécifiques sont désignés parmi les spécialistes ayant une loyauté élevée envers l'entreprise, avec une expérience professionnelle d'au moins niveau intermédiaire et un certain temps de travail dans l'entreprise. Pendant la période d'adaptation, il est important non seulement de comprendre les technologies spécifiques et la nature du travail, mais aussi d'assimiler les particularités de la culture d'entreprise, de devenir une partie de l'équipe. Comprendre les objectifs et la mission est une composante essentielle d'une adaptation réussie, d'un travail productif à long terme et d'une haute loyauté envers l'entreprise.

Plus les premiers jours et semaines dans l'entreprise sont clairs et structurés, plus vite le nouvel arrivant s'intègre au processus et montre des résultats. Le premier jour, le nouvel arrivant est présenté à son mentor et reçoit des matériaux d'étude, un « dossier de nouvel arrivant » avec des informations utiles, un plan pour la période d'essai, approuvé par son supérieur direct. Une évaluation initiale est effectuée après deux semaines de travail de l'employé dans l'entreprise, puis une nouvelle échéance est fixée.

Passer au niveau de développement suivant

Pour déterminer le moment de la promotion d'un employé, la réussite de l'évaluation est le principal déclencheur de la progression professionnelle.

Entre les évaluations, il existe des intervalles de temps déterminés en fonction des résultats de l'évaluation précédente, et chaque employé est informé des dates des évaluations suivantes. Le responsable RH suit ces délais et initie à l'avance les préparatifs.

Chaque employé a le droit de s'adresser de manière autonome aux personnes responsables pour demander une évaluation exceptionnelle. La motivation pour une évaluation exceptionnelle dépend non seulement du simple fait de passer à un autre niveau. Des raisons telles que la complexité d'un projet ou le niveau de salaire peuvent en être des exemples. Et, en réalité, nous valorisons la responsabilité et l'intérêt pour la croissance personnelle et professionnelle – le perfectionnement est intégré dans la culture d'entreprise.

Chaque team lead est impliqué dans le développement de ses employés – ainsi, il montre à la fois son niveau d'expertise, son intérêt pour l'apprentissage, et les avantages du système de formation et de développement par l'exemple. Peu importe l'initiative qui conduit à l'évaluation, le team lead et les autres responsables déterminent, sur la base de la matrice de compétences et de leur propre expérience, la préparation de la personne à passer au niveau suivant de développement professionnel. Si un employé échoue à l'évaluation du premier coup, il peut la repasser.

Objectifs de l'évaluation :

1. Déterminer le niveau actuel du spécialiste ;
2. Savoir dans quelles directions la personne est intéressée à se développer ;
3. Donner un retour au salarié ;
4. Déterminer les zones de croissance ;
5. Fixer la date de la prochaine évaluation.

Tout le monde connaît la situation sur le marché du travail, donc le but de l'évaluation n'est pas de juger l'employé, mais de l'aider à progresser.

Évaluation de performance

L'évaluation de performance est une procédure systématique et périodique qui évalue l'efficacité du travail et la productivité d'un employé individuel selon des critères préétablis et les objectifs organisationnels. L'évaluation de performance a évolué au cours d'un siècle à partir des principes de gestion scientifique de Frederick W. Taylor et a été utilisée pour la première fois par l'armée américaine pendant la Première Guerre mondiale pour identifier les performeurs faibles.

L'évaluation de performance est utile pour l'employé, car elle révèle les raisons de l'absence de progression de carrière et les voies de solution. L'entreprise peut identifier de manière transparente et objective les employés méritant des récompenses, des promotions ou une augmentation salariale. Il convient de noter que cet outil d'évaluation est assez complexe et comporte de nombreux "pièges".

L'évaluation de performance se déroule en plusieurs étapes :

1ère étape - préparation. Il est extrêmement important de discuter de l'ensemble de la procédure, de ses objectifs avec les parties prenantes et les managers. Le processus de collecte de feedback et les modalités de son utilisation doivent être clairement communiqués à tous les participants lors de réunions ou dans des envois. Comme le montre la pratique, sans cette étape, l'évaluation de performance peut devenir une perte de temps.

2e étape - auto-évaluation. L'employé doit se rappeler et noter ce qu'il a fait au cours des derniers mois ou de l'année : les tâches et qualités attendues de l'employé, y compris lors de l'exécution de rôles non habituels ; les projets, les activités de base et d'autres actions ; les réalisations et succès au travail ; les défauts, échecs dans des tâches spécifiques de la part de l'employé et du département, auto-critique des faits. Étant donné qu'il est assez difficile de se souvenir de détails remontant à un an, il est préférable de réaliser l'évaluation de performance au moins une fois tous les six mois.

3e étape - détermination des répondants. L'employé ou les responsables de l'évaluation de performance dressent une liste de ceux qui l'évalueront : le responsable direct ; les chefs d'autres équipes ayant travaillé ou travaillant périodiquement sur des projets avec l'employé, les clients ; les pairs (collègues du département, équipes de projet temporaires ou permanentes) ; les subordonnés, y compris ceux pour qui l'employé est seulement un mentor.

4e étape - envoi de questionnaires. Un des responsables de l'évaluation de performance, par exemple le chef de département, analyse l'évaluation donnée par l'employé lui-même, demande des clarifications si l'employé a indiqué des informations de manière floue, prépare un questionnaire et l'envoie aux répondants. Comme chaque employé de l'entreprise reçoit plusieurs questionnaires, un délai raisonnable doit être fixé pour chaque questionnaire, offrant ainsi le temps nécessaire pour une lecture et un remplissage réfléchis.

5e étape - mener l'évaluation. Chaque répondant examine l'auto-évaluation de l'employé, attribue une certaine note globale sur la façon dont il perçoit la correspondance entre les attentes et la qualité d'exécution des tâches par l'employé, fournit des commentaires expliquant les raisons spécifiques de l'évaluation, ainsi que d'éventuelles recommandations détaillées pour le développement.

6e étape - analyse des données. La discussion des résultats peut engendrer des malentendus, il est donc important de maintenir un certain niveau de confidentialité, car chaque note attribuée, qu'elle soit positive ou négative, est subjective et parfois provocante. Dans tous les cas, il est préférable que l'organisateur de l'évaluation de performance commence la discussion des résultats avec le responsable de département à partir de données globales sur l'entreprise et le département. Le même schéma est utilisé lors des communications au sein du département. De plus, des évaluations manifestement injustes peuvent être découvertes concernant certains employés, attribuées sur la base de préférences personnelles. Cela peut se manifester par la formalité du remplissage, le manque de précision ou une émotion excessive dans les commentaires sur l'évaluation dans le questionnaire.

7e étape - plan de développement. À l'issue, un plan d'actions concrètes doit être élaboré pour chaque employé, visant à leur développement : formation spécifique, mutation temporaire ou permanente vers un autre poste, travail sur un nouveau projet, mentorat, congé, ajustement du gestion du temps, autres activités.

Étape 8 – suivi des changements. Essentiellement, cette étape peut être nommée préparation et réalisation d'un nouvel examen de performance, car dans l'attente de celui-ci, les employés commencent à suivre tout ce qu'ils devront indiquer dans les questionnaires et à prêter plus d'attention à leurs activités.

11 raisons pour lesquelles l'évaluation de performance peut échouer

Lors d'une évaluation de performance, il est possible de commettre de petites erreurs, dont certaines ne pourront être corrigées qu'au cours de la prochaine évaluation de performance. Par conséquent, la première étape de préparation est aussi importante que toutes les autres. Ainsi, les défauts et dysfonctionnements suivants sont les plus fréquents :

1. Questions inappropriées dans le questionnaire. Un long questionnaire de plus de 10 questions, qui aborde des éléments généraux pour l'entreprise, doit être distinct du questionnaire clé d'évaluation de performance concernant un département ou un employé spécifique.
2. Évitement par le manager des sujets difficiles. Dans l'auto-évaluation, des perspectives pour l'employé, le département ou l'entreprise peuvent apparaître, nécessitant un débat animé, mais l'évaluation de son supérieur peut passer sous silence ces points. Dans ce cas, on peut conclure que le manager a besoin de formation sur ces sujets sensibles.
3. Manque de précision dans les réponses et commentaires. Cela peut indiquer des questions mal formulées ou un manque de clarification auprès des participants, ce qui doit être corrigé. Des préjugés psychologiques persistants chez le répondant, influençant les évaluations dans tous les questionnaires remplis, le conduisant à donner des notes et des commentaires similaires, devraient diminuer la pertinence des évaluations fournies lors de l'analyse.
4. Absence d'évaluation du supérieur direct. C'est lui qui connaît pratiquement tout sur les responsabilités formelles et informelles au sein du département et peut donner l'évaluation la plus stricte et objective. De plus, en cas de leadership non formel indiscutable d'un des employés dans l'équipe, il ne faut pas se fier complètement aux évaluations de ses collègues de département.
5. Biais intentionnel ou non intentionnel. Dans l'ensemble des évaluations données à un employé, il peut y avoir des notations exceptionnelles qui ne méritent pas toujours confiance, c'est pourquoi la note principale prise en compte est la moyenne. De plus, l'évaluation peut être fondée sur des sympathies et antipathies personnelles, un désir d'éviter les conflits, ce qui se traduit par l'absence de faits et de mesures quantitatives dans les commentaires.
6. Nihilisme juridique. Si un syndicat a été créé au sein de l'entreprise, il est judicieux d'en convenir avec lui les procédures de performance review et leurs conséquences pour les employés, car les effets sur le personnel, tels que le licenciement, le changement de poste, l'augmentation ou la diminution de salaire, sont régis par le droit du travail et les règlements légaux.
7. Inadéquation de l'objectif d'augmentation de la productivité aux objectifs de performance review. Si l'objectif d'augmentation de la productivité entraîne une violation des règles d'éthique, des exigences légales ou de la qualité des produits et services, alors cela fera clairement obstacle à l'apprentissage qui suit la performance review.
8. Sondage léger/sérieux. Si les employés ne comprennent pas l'essence et les objectifs de la performance review, ils peuvent l'aborder de manière trop désinvolte et formelle ou, au contraire, trop sérieusement par crainte de perdre leur emploi ou leur salaire et tenter d'améliorer artificiellement leurs évaluations.
9. Mauvaise conversion des évaluations en primes. Le système d'évaluation ne doit pas garantir un versement obligatoire de primes, qu'elles soient faibles ou élevées. Si la prime devient systématique pour tous, alors la performance review sera perçue par les employés comme un signal de relâchement.
10. Liste des répondants incomplète. Un employé peut délibérément omettre de mettre sur la liste des répondants ceux avec qui il a travaillé de manière occasionnelle ou continue. Dans ce cas, il est nécessaire de clarifier que toute personne disposant d'une justification peut s'inscrire sur la liste des répondants.
11. Style délibératif. Certains managers ont tellement peur de se retrouver dans une position inconfortable qu'ils ne discutent pas des résultats de l'évaluation, mais disent simplement de manière directive à leurs subordonnés ce qu'ils doivent faire. La performance review implique une communication bidirectionnelle pour être efficace.

La performance review constitue une étape préparatoire dans la formation de la stratégie d'apprentissage et de développement. Chaque entreprise élabore sa propre stratégie ; néanmoins, l'objectif principal de la stratégie d'apprentissage et de développement est de gérer le développement des employés de manière à soutenir d'autres priorités clés de l'entreprise. La fonction d'apprentissage et de développement au sein de l'organisation joue un rôle stratégique dans cinq domaines :

1. Développement du potentiel des employés ;
2. Attraction et rétention des talents ;
3. Motivation et engagement des employés ;
4. Création d'une marque employeur ;
5. Création de valeurs dans la culture d'entreprise.

Ainsi, la stratégie de formation et de développement suppose la création de 8 composants principaux d'un écosystème de formation et de développement en boucle fermée dans l'entreprise, dont la construction doit commencer par l'alignement de la formation et du développement avec la stratégie commerciale. Comme le montre une étude de McKinsey, seulement 40% des entreprises confirment l'alignement de leur stratégie de formation et de développement avec leurs objectifs stratégiques, tandis que 60% des entreprises ne montrent aucun alignement évident entre leur stratégie de formation et de développement et les objectifs commerciaux. C'est pourquoi les programmes de formation ne devraient pas être développés uniquement par le département RH, mais par les départements sous la direction organisationnelle et en collaboration avec le département RH.

On peut supposer que la mise en place d'un système de formation et de développement va non seulement coûter des ressources financières à l'entreprise, mais aussi prendre du temps de travail aux employés. En réalité, les dépenses liées à la formation et au développement sont bien inférieures aux bénéfices réels pour l'entreprise :

1. Augmentation de l'efficacité du travail de l'employé: la formation renforce sa confiance en lui et aide l'entreprise à prendre des positions de leader.
2. Amélioration de la satisfaction des employés et renforcement du moral de l'équipe: l'entreprise montre aux employés qu'ils sont appréciés, investit en eux et leur donne accès à une formation dont ils n'auraient sinon même pas connaissance.
3. Travail sur les points faibles: dans toute équipe, il y a des points faibles, qu'il s'agisse d'employés individuels ou de processus commerciaux. La formation et le développement élèvent tous les employés au même niveau, où chacun d'eux devient interchangeable et autonome.
4. Augmentation de la productivité et respect des normes de qualité: une formation continue des collègues développe un sens de la responsabilité interne pour les processus de l'entreprise et une motivation à accroître la productivité.
5. Croissance des innovations dans les nouvelles stratégies et produits: au cours de l'amélioration des compétences, de nouvelles idées émergent, une approche créative est cultivée et les initiatives pour regarder les situations sous un autre angle sont encouragées.
6. Réduction du turnover du personnel: la contribution de l'employeur retient les employés et réduit les coûts de recrutement.
7. Renforcement du profil et de la réputation de l'entrepriseDisposer d'une forte stratégie de formation et de développement renforce la marque de l'entreprise, attire des étudiants, des diplômés, des collègues d'autres entreprises et crée une file d'attente de candidats, permettant de sélectionner les plus prometteurs.

Un système corporatif de formation et de développement ne peut pas être mis en œuvre du jour au lendemain. Au cours de sa mise en œuvre, de nombreuses erreurs peuvent être commises. La principale d'entre elles est le désalignement entre la stratégie de développement et la mission de l'entreprise. Avec une mise en œuvre adéquate, une saine concurrence et un leadership de marque se développent au sein de l'entreprise, conduisant à une augmentation des bénéfices, au renforcement de sa position sur le marché des services IT, à une véritable concurrence externe avec les leaders du marché et à une flexibilité stratégique.

Source : habr.com