En utilisant des réseaux micro-ondes privés dans la « solution supérieure à 890 », la FCC aurait pu espérer pouvoir pousser tous ces réseaux privés dans son coin tranquille du marché et les oublier. Mais il est vite apparu que cela était impossible.
De nouveaux individus et organisations sont apparus et ont poussé à modifier la plateforme réglementaire existante. Ils ont proposé de nombreuses nouvelles façons d'utiliser ou de vendre des services de télécommunications et ont affirmé que les entreprises existantes qui avaient exproprié cette zone les empêchaient de se développer. La FCC a réagi en supprimant progressivement le monopole d'AT&T, permettant ainsi aux concurrents d'accéder à divers domaines du marché des télécommunications.
En réponse, AT&T a pris certaines mesures et fait des déclarations censées contrer ou au moins réduire l'influence des nouveaux concurrents : ils ont proposé de discuter publiquement de leurs objections aux actions de la FCC et ont imposé de nouveaux tarifs qui réduisaient à zéro les bénéfices possibles. Du point de vue de l'entreprise, il s'agissait d'une réaction naturelle aux nouvelles menaces concurrentielles, mais de l'extérieur, elles ont démontré la nécessité de prendre des mesures plus sérieuses pour freiner le monopole insidieux. Les régulateurs qui insistaient sur la création de concurrence dans le secteur des télécommunications n’allaient pas encourager une bataille pour la domination entre entreprises dans laquelle les plus forts gagneraient. Au lieu de cela, ils voulaient créer et soutenir des alternatives à long terme pour AT&T. Les tentatives d'AT&T pour sortir du piège qui l'entoure n'ont fait qu'embrouiller davantage l'entreprise.
De nouvelles menaces sont venues des périphéries et du centre du réseau d'AT&T, rompant le contrôle de l'entreprise sur les équipements terminaux que ses clients connectent à ses lignes et sur les lignes longue distance qui relient les États-Unis en un seul système téléphonique. Chacune des menaces a commencé par des poursuites intentées par deux petites sociétés apparemment sans importance : Carter Electronics et Microwave Communications, Incorporated (MCI), respectivement. Cependant, la FCC n'a pas seulement tranché en faveur des jeunes entreprises, mais a également décidé d'interpréter leurs cas en termes généraux comme répondant aux besoins d'une nouvelle classe de concurrents qu'AT&T doit accepter et respecter.
Et pourtant, du point de vue juridique, peu de choses ont changé depuis la décision de l’affaire Hush-a-Phone dans les années 1950. À l’époque, la FCC avait fermement rejeté les candidatures de concurrents bien plus inoffensifs que Carter ou MCI. La même loi sur les communications de 1934 qui a créé la FCC elle-même régissait encore ses opérations dans les années 1960 et 70. Les changements de politique de la FCC ne sont pas dus à une nouvelle action du Congrès, mais à un changement de philosophie politique au sein de la commission elle-même. Et ce changement a été provoqué à son tour par l’avènement des ordinateurs électroniques. L’hybridation émergente des ordinateurs et des réseaux de communication a contribué à créer les conditions de son propre développement.
Société de l'information
Pendant des décennies, la FCC a considéré que sa responsabilité principale était de maximiser l'accès et un fonctionnement équitable dans un système de télécommunications relativement stable et uniforme. Cependant, à partir du milieu des années 60, le personnel de la Commission a commencé à développer une vision différente de sa mission : il a commencé à se concentrer de plus en plus sur la maximisation de l'innovation dans un marché dynamique et diversifié. Une grande partie de ce changement peut être attribuée à l’émergence d’un nouveau marché, quoique relativement restreint, des services d’information.
L’industrie des services d’information n’avait initialement rien de commun avec le secteur des télécommunications. Il est né dans les bureaux de services, des entreprises qui traitaient les données de leurs clients et leur envoyaient ensuite les résultats ; ce concept est antérieur de plusieurs décennies aux ordinateurs modernes. Par exemple, IBM proposait depuis les années 1930 un traitement de données personnalisé aux clients qui n'avaient pas les moyens de louer leurs propres tabulatrices mécaniques. En 1957, dans le cadre d'un accord antitrust avec le ministère américain de la Justice, ils ont scindé cette entreprise en une division distincte, Service Bureau Corporation, qui opérait alors sur des ordinateurs électroniques modernes. De même, le traitement automatique des données (ADP) a débuté comme une entreprise de traitement manuel des données à la fin des années 1940, avant de passer aux ordinateurs à la fin des années 1950. Mais dans les années 1960, les premiers bureaux d'information en ligne ont commencé à apparaître, permettant aux utilisateurs d'interagir avec un ordinateur distant via un terminal sur une ligne téléphonique privée louée. Le plus célèbre d'entre eux était le système SABRE, un dérivé de SAGE, qui permettait de réserver des billets pour American Airlines à l'aide d'ordinateurs IBM.
Tout comme ce qui s'est passé avec les premiers systèmes à temps partagé, lorsque plusieurs utilisateurs communiquent avec un seul ordinateur, il n'y avait qu'un tout petit pas pour leur permettre de communiquer entre eux. C'est cette nouvelle façon d'utiliser les ordinateurs comme boîtes aux lettres qui les a attirés vers l'attention de la FCC.
En 1964, Bunker-Ramo, une société surtout connue comme sous-traitant du ministère de la Défense, décide de diversifier ses services d'information en rachetant Teleregister. Parmi les domaines d'activité de ce dernier figurait un service appelé Telequote, qui fournissait aux courtiers des informations commerciales par ligne téléphonique depuis 1928. Cependant, Teleregister ne disposait pas de licence pour les services de communication. L'entreprise s'est appuyée sur Western Union pour connecter les utilisateurs et le centre de données.
Terminal Telequote III depuis Bunker-Ramo. Il pouvait afficher des informations sur les stocks sur demande et fournir des données générales sur le marché.
Le système révolutionnaire de Telequote dans les années 1960, Telequote III, permettait aux utilisateurs d'utiliser un terminal doté d'un petit écran CRT et d'interroger les cours des actions stockés sur un ordinateur Telequote distant. En 1965, Bunker-Ramo a présenté sa prochaine génération, Telequote IV, avec une fonctionnalité supplémentaire qui permettait aux courtiers de s'émettre des ordres d'achat et de vente à l'aide de terminaux. Cependant, Western Union a refusé de mettre ses lignes à disposition à de telles fins. Elle a fait valoir que l'utilisation d'un ordinateur pour envoyer des messages entre utilisateurs transformerait une ligne apparemment privée en un service de messagerie public (similaire au propre service télégraphique de WU), et que la FCC devrait donc réglementer l'opérateur de ce service (Bunker-Ramo).
La FCC a décidé de transformer le différend en une opportunité de répondre à une question plus large : comment le segment croissant des services de données en ligne devrait-il être traité par rapport à la réglementation des télécommunications ? Cette enquête est désormais connue sous le nom d’« enquête informatique ». Les conclusions finales de l'enquête ne sont pas aussi importantes pour nous à l'heure actuelle que leur impact sur la mentalité du personnel de FCC. Les limites et définitions de longue date semblaient devoir être révisées ou abandonnées, et ce remaniement a préparé l'esprit de la FCC aux défis futurs. Au cours des décennies précédentes, de nouvelles technologies de communication sont apparues de temps à autre. Chacun d'eux s'est développé de manière indépendante et a acquis son propre caractère et ses propres règles de régulation : télégraphie, téléphonie, radio, télévision. Mais avec l’avènement des ordinateurs, ces différentes lignes de développement ont commencé à converger vers un horizon imaginaire, pour devenir une société de l’information entrelacée.
Non seulement le FCC, mais l’intelligentsia dans son ensemble s’attendaient à de grands changements. Le sociologue Daniel Bell a parlé de la « société postindustrielle » émergente, l'expert en gestion Peter Drucker a parlé des « travailleurs du savoir » et de « l'ère de la discontinuité ». Livres, articles scientifiques et conférences sur le thème du monde à venir fondé sur l’information et la connaissance plutôt que sur la production matérielle coulaient comme un fleuve dans la seconde moitié des années 1960. Les auteurs de ces articles ont souvent fait référence à l'avènement des ordinateurs polyvalents à grande vitesse et aux nouvelles façons de transmettre et de traiter les données dans les réseaux de communication qu'ils rendront possibles dans les décennies à venir.
Certains des nouveaux commissaires du FCC nommés par les présidents Kennedy et Johnson ont eux-mêmes évolué dans ces cercles intellectuels. Kenneth Cox et Nicholas Johnson ont participé à un symposium du Brooklyn Institute sur « Les ordinateurs, les communications et l'intérêt public », dont le président envisageait « un réseau de communications national ou régional reliant les centres vidéo et informatiques des universités aux foyers et aux salles de classe de la communauté... Les citoyens pourront rester étudiants « du berceau à la tombe ». Johnson écrira plus tard un livre sur les possibilités d'utilisation des ordinateurs pour transformer la télévision en un média interactif, intitulé«.
En dehors de ces courants intellectuels généraux qui orientaient la réglementation des communications dans de nouvelles directions, un homme était particulièrement intéressé à orienter la réglementation sur une nouvelle voie et a joué un rôle majeur dans le changement d'attitude de la FCC. Bernard Strasbourg appartenait à cette couche de la bureaucratie du FCC, un échelon en dessous des sept commissaires nommés par les politiciens. Les fonctionnaires qui composaient en grande partie la FCC étaient divisés en bureaux en fonction des domaines technologiques qu'ils réglementaient. Les commissaires se sont appuyés sur l'expertise juridique et technique du bureau pour établir les règles. Le domaine de responsabilité du Bureau des systèmes de communications publiques, auquel appartenait Strasbourg, concernait les lignes téléphoniques filaires et télégraphiques et comprenait principalement AT&T et Western Union.
Strasbourg a rejoint le Bureau des communications publiques pendant la Seconde Guerre mondiale et en est devenu président en 1963, jouant un rôle majeur dans les efforts de la FCC visant à saper la domination d'AT&T au cours des décennies suivantes. Sa méfiance à l'égard d'AT&T provenait d'un procès antitrust intenté par le ministère de la Justice contre l'entreprise en 1949. Comme nous l'avons mentionné, la question à l'époque était de savoir si Western Electric, la division manufacturière d'AT&T, gonflait les prix afin de permettre à AT&T de gonfler artificiellement ses bénéfices. Au cours de cette étude, Strasbourg a acquis la conviction qu'il était impossible de répondre à cette question en raison de la situation actuelle du marché des équipements téléphoniques. La faute d'AT&T. Il n’existait pas de marché pour les équipements téléphoniques auquel comparer quoi que ce soit pour déterminer si les prix étaient équitables. Il a décidé qu’AT&T était trop grande et trop puissante pour être réglementée. Une grande partie de ses conseils à la commission au cours des années suivantes peuvent être liés à sa conviction selon laquelle la concurrence doit être imposée dans le monde d'AT&T afin de l'affaiblir au point de devenir un État réglementé.
Centre d'appels : MCI
Le premier défi majeur posé aux lignes longue distance d'AT&T depuis leur création au début du XNUMXe siècle est venu d'un homme improbable. John Goeken était un vendeur et un petit entrepreneur dont la prudence était inférieure à son enthousiasme. Dans sa jeunesse, comme beaucoup de ses pairs, il s’intéresse aux équipements radio. Après avoir obtenu son diplôme, il est allé servir dans l'armée dans les forces radio et, après avoir terminé son service, il a obtenu un emploi dans la vente d'équipement radio pour General Electric (GE) dans l'Illinois. Cependant, son travail à temps plein ne satisfaisait pas sa passion pour l'entrepreneuriat, alors il a ouvert une entreprise parallèle, vendant davantage de radios dans d'autres régions de l'Illinois en dehors de son territoire avec un groupe d'amis.
Jack Goken au milieu des années 90, alors qu'il travaillait sur un téléphone d'avion
Lorsque GE a appris ce qui se passait et a fermé ses portes en 1963, Goken a commencé à chercher de nouvelles façons d'augmenter ses revenus. Il a décidé de construire une ligne de communication par micro-ondes de Chicago à Saint-Louis et de vendre un accès radio aux camionneurs, aux capitaines de bateaux fluviaux, aux camionnettes de livraison de fleurs et à d'autres petites entreprises qui utilisaient la route et avaient besoin d'un service de téléphonie mobile bon marché. Il pensait que les services de location de lignes privées d'AT&T étaient trop sophistiqués (trop de personnes travaillant dessus et trop complexes du point de vue de l'ingénierie) et qu'en économisant de l'argent sur la construction de la ligne, il pourrait offrir des prix plus bas et un meilleur service aux utilisateurs ignorés par AT&T. une grande entreprise.
Le concept de Goken ne cadrait pas avec les règles de la FCC de l'époque : la décision « plus de 890 » donnait le droit aux entreprises privées de construire des systèmes à micro-ondes pour leur propre usage. Cédant à la pression des petites entreprises qui n'avaient pas les fonds nécessaires pour créer leur propre système complet, une règle fut adoptée en 1966 autorisant plusieurs entreprises à utiliser un seul système micro-ondes privé. Cependant, cela ne leur donne toujours pas le droit de fournir des services de communication contre de l'argent à des tiers.
De plus, la raison pour laquelle les tarifs d'AT&T semblaient excessifs n'était pas due à des dépenses importantes, mais à la réglementation des prix moyens. AT&T facturait le service de ligne privée en fonction de la distance des appels et du nombre de lignes, qu'elles longent ou non la zone densément peuplée de Chicago-St. . Les régulateurs et les compagnies de téléphone ont intentionnellement conçu cette structure pour uniformiser les règles du jeu pour les zones ayant des densités de population différentes. Ainsi, MCI a proposé de s'engager dans un jeu de différentiel tarifaire - pour profiter de la différence entre le marché et les prix réglementés sur les routes à charges élevées afin d'extraire des bénéfices garantis. AT&T a appelé cela l'écrémage, un terme qui deviendra la base de leur rhétorique dans les débats futurs.
On ne sait pas si Gouken était initialement au courant de ces faits ou s’il a décidé de les ignorer d’un cœur pur. En tout cas, il a sauté sur l'idée avec brio, disposant d'un budget modeste organisé principalement grâce à l'utilisation de cartes de crédit. Lui et ses partenaires aux capacités tout aussi modestes ont décidé de créer une société et de défier le tout-puissant AT&T, et ils l'ont appelé Microwave Communications, Inc. Goken a parcouru tout le pays à la recherche d'investisseurs aux poches profondes, mais avec peu de succès. Il a cependant mieux réussi à défendre le point de vue de sa société MCI devant la Commission FCC.
Les premières audiences de cette affaire débutent en 1967. Strasbourg est intrigué. Il a vu dans MCI une opportunité d'atteindre son objectif d'affaiblir AT&T en ouvrant davantage le marché aux lignes privées. Mais au début, il hésitait. Gouken ne l'impressionnait pas en tant qu'homme d'affaires sérieux et efficace. Il craignait que le MCI ne soit pas la meilleure option de test possible. Il a été poussé à prendre cette décision par un économiste de l'Université du New Hampshire, Manley Irwin. Irwin a travaillé régulièrement comme consultant pour le Bureau des systèmes de communications publiques et a aidé à définir les termes d'« enquête informatique ». Il a convaincu Strasbourg que le marché émergent des services d'information en ligne exposé par cette enquête avait besoin d'entreprises comme MCI proposant de nouvelles offres ; qu'AT&T elle-même ne sera jamais en mesure de réaliser tout le potentiel de la société de l'information émergente. Strasbourg a rappelé plus tard que "les conséquences négatives de l'enquête informatique confortaient les affirmations de MCI selon lesquelles son entrée sur le marché spécialisé longue distance servirait l'intérêt public".
Avec la bénédiction du Bureau des communications publiques, le MCI a rapidement réussi les audiences primaires, puis a obtenu son approbation lors des audiences plénières du comité en 1968, où le vote a été divisé par 4 contre 3 selon les partis. Tous les démocrates (y compris Cox et Johnson) ont voté pour approuver la licence de MCI. . Les républicains, menés par le président Rosell Hyde, ont voté contre.
Les Républicains ne voulaient pas perturber un système de régulation bien équilibré avec un projet imaginé par des spéculateurs aux mérites techniques et entrepreneuriaux douteux. Ils ont souligné que cette décision, bien qu'apparemment limitée à une seule entreprise et à une seule route, aura des conséquences importantes qui transformeront le marché des télécommunications. Strasbourg et d'autres qui ont soutenu le projet ont considéré le cas MCI comme une expérience visant à tester si l'entreprise pouvait fonctionner avec succès aux côtés d'AT&T sur le marché des communications privées. Cependant, il s’agissait en fait d’un précédent, et après son approbation, des dizaines d’autres entreprises se présenteront immédiatement pour soumettre leur propre candidature. Les républicains pensaient qu’il serait impossible de revenir sur cette expérience. De plus, il est peu probable que MCI et les nouveaux entrants similaires soient en mesure de rester à flot avec un petit ensemble de lignes dispersées et non connectées, comme la route Chicago-Saint-Louis. Ils exigeront une connexion avec AT&T et forceront la FCC à apporter de nouveaux changements à la structure réglementaire.
Et l'effondrement prédit par Hyde et d'autres Républicains s'est réellement produit : dans les deux ans qui ont suivi la décision du MCI, trente et une autres sociétés ont soumis un total de 1713 65 demandes pour 000 1971 kilomètres de liaisons micro-ondes. La FCC n'avait pas la possibilité de tenir des audiences séparées sur chacune des demandes, c'est pourquoi la commission les a toutes rassemblées dans un dossier unique pour les audiences sur les sociétés fournissant des services de communications spécialisés. En mai XNUMX, lorsque Hyde démissionna de la commission, une décision unanime fut prise d'ouvrir complètement le marché à la concurrence.
Pendant ce temps, MCI, toujours confrontée à des problèmes d'argent, a trouvé un nouvel investisseur fortuné pour améliorer sa fortune : William K. McGowan. McGowan était presque l'opposé de Goken, un homme d'affaires sophistiqué et établi, diplômé de Harvard, qui avait bâti avec succès des entreprises de conseil et de capital-risque à New York. En quelques années, McGowan avait essentiellement pris le contrôle de MCI et avait forcé Gouken à quitter l'entreprise. Il avait une vision complètement différente de l’avenir de l’entreprise. Il n'avait pas l'intention de bricoler le transport fluvial ou la livraison de fleurs, languissant en marge du marché des télécommunications où AT&T ne lui prêtait aucune attention. Il souhaitait entrer directement au cœur du réseau régulé et concurrencer directement toutes les formes de communications longue distance.
Bill McGowan à l'âge adulte
Les enjeux et les implications de l’expérience initiale du MCI ont continué de croître. La FCC, déterminée à faire de MCI un succès, se retrouve désormais impliquée dans l'entreprise alors que les demandes de Magkovan ne cessent de croître. Lui, arguant (comme prévu) que MCI ne survivrait pas en tant que petit ensemble de routes indépendantes, il a exigé un grand nombre de droits de communication sur le réseau AT&T ; par exemple, le droit de se connecter avec ce qu'on appelle un "commutateur externe" qui permettrait au réseau de MCI de se connecter directement aux commutateurs locaux d'AT&T où se terminaient les propres lignes de MCI.
La réponse d'AT&T aux nouveaux opérateurs de télécommunications spécialisées n'a pas aidé l'entreprise. En réponse à l’invasion des concurrents, elle a introduit des tarifs réduits sur les liaisons très chargées, abandonnant les prix moyens fixés par les régulateurs. Si elle pensait pouvoir ainsi satisfaire le FCC en faisant preuve d’un esprit de compétition, alors elle a mal compris le but du FCC. Strasbourg et ses associés n’essayaient pas d’aider les consommateurs en réduisant les prix des télécommunications – du moins pas directement – mais plutôt d’aider de nouvelles entreprises à entrer sur le marché en affaiblissant le pouvoir d’AT&T. Par conséquent, les nouveaux tarifs compétitifs d'AT&T ont été perçus par la FCC et d'autres observateurs, notamment le ministère de la Justice, comme vindicatifs et anticoncurrentiels car ils menaçaient la stabilité financière de nouveaux entrants comme MCI.
Le nouveau président combatif d'AT&T, John Debates, n'a pas non plus amélioré sa position, répondant par une rhétorique agressive à l'incursion des concurrents. Dans un discours prononcé en 1973 devant l'Association nationale des commissaires à la réglementation, il a critiqué la FCC, appelant à un « moratoire sur de nouvelles expérimentations économiques ». Un tel comportement intransigeant a irrité Strasbourg et l'a encore davantage convaincu de la nécessité de maîtriser AT&T. La FCC a facilement ordonné à MCI d'avoir l'accès au réseau qu'elle avait demandé en 1974.
Le conflit croissant avec McGowan a atteint son apogée avec la sortie d'Execunet l'année suivante. Le service était présenté comme un nouveau type de service payant pour le partage de lignes privées entre petites entreprises, mais il est progressivement devenu clair pour la FCC et AT&T qu'Execunet était en fait l'un des réseaux téléphoniques longue distance concurrents. Il permettait à un client d’une ville de décrocher le téléphone, de composer un numéro et de joindre n’importe quel client d’une autre ville (en utilisant l’avantage d’un « commutateur externe », et les frais du service dépendaient de la portée et de la durée de l’appel. Et pas de lignes louées du point A au point B.
Execunet a connecté les clients MCI à n'importe quel utilisateur AT&T dans n'importe quelle grande ville
Et puis, finalement, la FCC a hésité. Elle avait l'intention d'utiliser MCI comme un bâton contre la domination totale d'AT&T, mais le coup était trop fort. Cependant, à cette époque, AT&T avait d’autres alliés auprès des tribunaux et du ministère de la Justice et continuait de poursuivre l’affaire. Une fois le monopole d’AT&T commencé à se briser, il était difficile de l’arrêter.
Problèmes périphériques : Carterfone
Au fur et à mesure que l’affaire MCI se déroulait, une autre menace est apparue à l’horizon. Les similitudes entre les histoires de Carterfone et de MCI sont frappantes. Dans les deux cas, un aspirant entrepreneur – dont l’intuition commerciale était moins développée que son ingéniosité et sa résilience – a réussi à reprendre la plus grande entreprise américaine. Cependant, ces deux personnes - Jack Goken et notre nouveau héros, Tom Carter - furent bientôt éliminés de leurs propres entreprises par des entrepreneurs plus rusés et disparurent dans l'oubli. Tous deux ont commencé comme des héros et ont fini comme des pions.
Tom Carter est né en 1924 à Mabank, au Texas. Il s'est également intéressé à la radio dès son plus jeune âge, a rejoint l'armée à 19 ans et, comme Gouken, est devenu technicien radio. Au cours des dernières années de la Seconde Guerre mondiale, il exploita une station de radiodiffusion à Juneau, fournissant des informations et des divertissements aux troupes postées dans tout l'Alaska. Après la guerre, il retourne au Texas et fonde Carter Electronics Corporation à Dallas, qui exploite une station de radio bidirectionnelle qu'il loue à d'autres sociétés : des fleuristes avec des camionnettes de livraison ; producteurs de pétrole avec des opérateurs sur les plates-formes. Carter recevait constamment des demandes de clients souhaitant trouver un moyen de connecter leurs radios mobiles directement au réseau téléphonique afin de ne pas avoir à transmettre de messages aux habitants de la ville via l'opérateur de la station de base.
Carter a développé un outil à cet effet, qu'il a appelé Carterfone. Il s'agissait d'un diamant en plastique noir avec un couvercle de forme complexe dans lequel était inséré un combiné téléphonique avec microphone et haut-parleur. Les deux parties étaient connectées à la station d'émission/réception. Pour connecter quelqu'un sur le terrain avec quelqu'un au téléphone, l'opérateur de la station de base devait passer l'appel manuellement, mais pouvait ensuite poser le combiné sur le support, après quoi les deux interlocuteurs pouvaient parler sans interférence. Le commutateur de mode d'émission et de réception de la radio était activé par la voix, envoyant la parole lorsque la personne au téléphone parlait, puis en la recevant lorsque la personne sur le terrain parlait. Il a commencé à vendre l'appareil en 1959 et toute la production était située dans un petit bâtiment en brique à Dallas, où des retraités assemblaient le Carterfone sur de simples tables en bois.
Lorsque le combiné a été placé sur le support, il a activé l'appareil avec le bouton en haut
L'invention de Carter n'était pas originale. Bell possédait son propre service radio/téléphonique, que l'entreprise proposa pour la première fois à ses clients de Saint-Louis en 1946. Vingt ans plus tard, elle desservait 30 000 clients. Cependant, il y avait beaucoup de place pour des concurrents comme Carter : AT&T proposait ce service dans environ un tiers des États-Unis, et vous pouviez faire la queue pendant de nombreuses années. De plus, Carter proposait des tarifs beaucoup moins chers si (un inconvénient majeur) l'acheteur avait déjà accès à une tour radio : 248 $ une fois, contre 50 à 60 $ par mois pour un téléphone portable de Bell.
Du point de vue d'AT&T, le Carterfone était un « appareil tiers », un appareil développé par des tiers connectés au réseau de l'entreprise, qu'il interdisait. Dans la première affaire Hush-a-Phone, les tribunaux ont forcé AT&T à autoriser l'utilisation de simples appareils mécaniques, mais le Carterfone n'entrait pas dans cette catégorie car il se connectait au réseau de manière acoustique, c'est-à-dire qu'il envoyait et recevait du son via le réseau. ligne téléphonique. En raison de la petite échelle des opérations de Carter, AT&T en a pris conscience au bout de deux ans et a commencé à avertir les vendeurs de Carterfone que leurs clients risquaient d'être déconnectés de leur téléphone – les mêmes menaces qui avaient été proférées contre Hush-a-Phone une décennie plus tôt. Avec des tactiques similaires, AT&T a forcé Carter à quitter un marché après l’autre. Incapable de parvenir à un accord avec ses concurrents, Carter décide de les poursuivre en justice en 1965.
Les grandes entreprises de Dallas ne voulaient pas se charger de l'affaire, alors Carter s'est retrouvé dans le petit bureau de Walter Steele, où travaillaient seulement trois employés. L'un d'eux, Ray Bezin, décrivit plus tard le portrait d'un homme arrivé à leur bureau :
Il se considérait comme beau, comme en témoigne la façon dont il coiffait ses cheveux blancs sur le côté, dont la blancheur était rehaussée par la teinture capillaire, mais son costume épais et ses bottes de cowboy véhiculaient une image différente. Il était autodidacte et pouvait facilement manipuler n'importe quel équipement électronique, radio ou téléphonique. Ce n’était pas vraiment un homme d’affaires. Une attitude stricte envers la famille et une épouse stricte. Cependant, il essayait de ressembler à un entrepreneur cool et prospère, même s'il était en fait en faillite.
Des audiences préliminaires devant la FCC ont eu lieu en 1967. AT&T et ses alliés (principalement d'autres petites compagnies de téléphone et agences de régulation d'État) ont fait valoir que le Carterfone n'était pas simplement un appareil, mais un dispositif de diaphonie qui reliait illégalement les réseaux d'AT&T à la radio mobile locale. les réseaux. . Cela violait la responsabilité de l'entreprise en matière de communications au sein du système.
Mais, comme dans le cas du MCI, le Bureau des systèmes de communications publiques a tranché en faveur de Carter. La croyance dans l’avènement d’un monde de services d’information numériques, à la fois interconnectés et diversifiés, est revenue en jeu. Comment un fournisseur de services monopolistique pourrait-il anticiper et satisfaire tous les besoins du marché en terminaux et autres équipements pour toutes les applications possibles ?
La décision finale du panel, rendue le 26 juin 1968, était d'accord avec le bureau et a statué que la règle d'AT&T sur les équipements tiers était non seulement illégale, mais qu'elle l'était depuis sa création - et que Carter pouvait donc s'attendre à une compensation. Selon la FCC, AT&T n'a pas réussi à distinguer correctement les appareils potentiellement dangereux (qui, par exemple, peuvent envoyer des signaux de contrôle erronés au réseau) des appareils inoffensifs comme le Carterfone. AT&T aurait dû immédiatement autoriser l'utilisation de Carterfone et développer des normes techniques permettant aux appareils tiers de communiquer en toute sécurité.
Peu de temps après cette décision, Carter tente de capitaliser sur ce succès en se lançant en affaires avec deux associés, dont l'un de ses avocats, et crée Carterfone Corporation. Après avoir forcé Carter à quitter l'entreprise, ses partenaires ont gagné des millions grâce aux ventes au géant britannique Cable and Wireless. Carterfone a disparu ; l'entreprise a continué à vendre des télétypes et des terminaux informatiques.
L'histoire de Carter a un épilogue intéressant. En 1974, il se lance en affaires avec Jack Goken et fonde la société de livraison de fleurs à la demande Florist Transworld Delivery. C’est sur ce marché – celui des télécommunications au service des petites entreprises – que les deux entrepreneurs souhaitaient initialement travailler. Cependant, Carter a rapidement quitté l'entreprise et est retourné dans sa ville natale, au sud-est de Dallas, où il dirigeait une petite entreprise de téléphonie sans fil, Carter Mobilefone, au milieu des années 80. Il y travailla jusqu'à sa mort en 1991.
Décomposition
Le FCC, comme Carter et Goken, a donné naissance à des forces qu’il ne pouvait ni contrôler ni pleinement comprendre. Au milieu des années 1970, le Congrès, le ministère de la Justice et les tribunaux avaient soustrait la FCC aux différends sur l'avenir d'AT&T. Le point culminant de la grande séparation d’AT&T a bien sûr eu lieu en 1984, lors de sa séparation. Cependant, nous avons pris de l’avance dans notre histoire.
Le monde des réseaux informatiques n'a ressenti pleinement l'impact de la victoire de MCI et de l'émergence de la concurrence sur le marché longue distance que dans les années 1990, lorsque les réseaux d'information privés ont commencé à se développer. Les solutions liées aux équipements terminaux ont été jouées plus rapidement. Désormais, n'importe qui pouvait fabriquer des modems acoustiques et les connecter au système de Bell sous le couvert de la décision Carterfone, les rendant ainsi moins chers et plus courants.
Cependant, les conséquences les plus importantes de la dissolution d’AT&T concernent la situation dans son ensemble et non les spécificités des décisions individuelles. Bon nombre des premiers pronostiqueurs de l’ère de l’information envisageaient un réseau de communications informatiques américain unifié sous les auspices d’AT&T, ou peut-être du gouvernement fédéral lui-même. Au lieu de cela, les réseaux informatiques se sont développés de manière fragmentaire, fragmentée et n’ont fourni des connexions qu’à l’intérieur d’eux-mêmes. Aucune société ne contrôlait à elle seule les différents sous-réseaux, comme ce fut le cas pour Bell et les entreprises locales ; Ils étaient liés les uns aux autres non pas comme des supérieurs et des subordonnés, mais comme des égaux.
Mais là aussi, nous prenons de l'avance. Pour poursuivre notre histoire, il faut remonter au milieu des années 1960, lors de l’émergence des premiers réseaux informatiques.
Que lire d'autre :
- Ray G. Bessing, Qui a rompu AT&T ? (2000)
- Philip L. Cantelon, L'histoire du MCI : les premières années (1993)
- Peter Temin avec Louis Galambos, La chute du système Bell : une étude sur les prix et la politique (1987)
- Richard H. K. Vietor, Concurrence artificielle : réglementation et déréglementation en Amérique (1994)
Source: habr.com