Imaginez que vous, avec votre collègue, un programmeur de premier plan, avec qui vous avez travaillé au cours des 4 dernières années à la banque, ayez trouvé quelque chose d'inimaginable dont le marché a tant besoin. Vous avez choisi un bon modèle économique et des hommes forts ont rejoint votre équipe. Votre idée a acquis des caractéristiques tout à fait tangibles et l'entreprise a pratiquement commencé à gagner de l'argent.
Si vous ne respectez pas du tout les règles d’hygiène, si vous êtes toxique, incohérent, égoïste, si vous trompez les autres, vous n’obtiendrez pas du tout le premier argent. Imaginons que tout va bien, que vous allez tous bien et que le moment n’est pas loin où vous réaliserez votre premier profit sérieux. Ici, les châteaux dans les airs, si méticuleusement construits par chaque membre de l'équipe, s'effondrent. Le premier pensait qu'il était aux commandes et qu'il prendrait 80% des bénéfices, puisque c'était lui qui vendait la voiture et qu'au début toute l'équipe vivait de son argent. Le second pensait que les deux fondateurs recevraient chacun 50 %, puisqu'il est programmeur et a créé l'application même sur laquelle tout le monde gagne désormais de l'argent. Le troisième et le quatrième pensaient qu'ils obtiendraient une part de l'entreprise dès que l'argent arriverait, car ils travaillaient presque XNUMX heures sur XNUMX et recevaient beaucoup moins que ce qu'ils pourraient avoir dans la même banque.
L’entreprise risque donc de s’effondrer. Mais tout cela aurait pu être évité avec un bon accord sur le rivage. Comment? Par la communication et la préparation conjointe d’un accord de partenariat.
Un accord de partenariat constitue la base de la relation et la base de la préparation des documents juridiques nécessaires. Dans cet article, je n'aborderai pas les questions juridiques, puisque l'essentiel est de parvenir à un accord et les avocats vous aideront à signer les documents nécessaires. De ma propre expérience, je vais vous expliquer ce qui peut conduire au non-respect des règles d’hygiène des affaires. Après tout, la tâche principale d’un accord de partenariat est de rappeler les accords. Si quelque chose commence à mal tourner, vous pouvez toujours sortir le document et montrer à vos partenaires comment vous avez accepté. Habituellement, cela suffit.
Tout le monde a probablement entendu dire qu’on ne peut pas démarrer une entreprise avec des amis, qu’on ne peut pas ne pas négocier à terre, qu’on ne peut pas embaucher des amis comme employés, etc. J'ai donc déjà commis toutes ces erreurs et je peux dire que c'est une expérience inestimable que j'aimerais partager avec vous.
Dima
Nous étions les meilleurs amis. Nous avons étudié ensemble au lycée de physique et de mathématiques, sommes allés aux Jeux olympiques, sommes allés à des concerts, avons écouté Metallica. Il est entré au MIPT, je suis entré au MEPhI. Pendant tout ce temps, nous avons parlé, nous sommes fait des amis, écrit des chansons, fait un barbecue à la datcha. Après avoir obtenu leur diplôme universitaire, tous deux, d'ailleurs, avec distinction, sont allés ensemble dans la même école supérieure. Mais il n’y avait pas d’argent dans ma poche. Aucun de nous n’avait prévu de se lancer dans la science. Et, assis à ma datcha et réfléchissant à la façon de gagner de l'argent tout en restant libres, nous avons décidé de nous lancer en affaires. Un mois plus tard, la SARL était enregistrée et, à l'âge de 22 ans, je devenais directeur général. Nous avons commencé à vendre nos compétences dans la mise en œuvre de systèmes de gestion électronique de documents aux petites entreprises, que nous avons acquises au cours de nos dernières années à l'institut. Plus précisément, c'étaient les compétences de Dima ; au cours de mes dernières années, j'ai peu travaillé et j'ai étudié davantage.
La première année s'est bien déroulée, mais la seconde nous a apporté la crise de la huitième-neuvième année et une forte baisse de la demande de flux documentaire, notamment dans les petites entreprises. C'est bien que nous ayons un programmeur et un spécialiste du référencement parmi notre équipe et que nous nous sommes complètement tournés vers le développement de sites Web et le marketing Internet. Pendant la crise, la publicité s'est bien développée et les commandes ont été nombreuses. Mais un jour, Dima vient me voir et me dit : « Kolya, j'ai enregistré ma société, nous nous séparons. Ce fut alors un choc pour moi. Comme l'a dit la fille bien-aimée : « Kolya, j'ai trouvé quelqu'un d'autre, séparons-nous ! Cela ne servait à rien de discuter. Nous avons tout fait de manière civilisée et sans tragédies majeures. Ils se sont assis chez moi et ont écrit sur un morceau de papier ce qui allait pour moi et ce qui allait pour lui. Aujourd'hui, Dima a une entreprise prospère qui s'étend au-delà du pays et nous restons amis, ce dont je suis très heureux.
Total: moins 5 personnes sur 9, moins 5 gros clients sur 8 et moins toute la direction du marketing Internet, il ne reste que le développement de sites internet.
conclusion: Nous n’avons pas eu beaucoup de discussions à cœur ouvert avec lui, qu’est-ce qui est important pour qui ? Je ne savais pas qu'il était important pour Dima d'être le premier, d'être le visage de la marque et d'être entièrement responsable de sa direction. Si nous lui avions parlé à l'avance, convenu où nous allions, comment et dans quel type de partenariat, il n'y aurait pas eu de rupture. Nous avons continué à communiquer en amis, mais nous aurions dû communiquer en partenaires. La communication est la clé de tout.
Sasha
Après mon « divorce » avec Dima, j'ai eu la chance de travailler avec un excellent studio web, dont Sasha était la directrice et copropriétaire. Nous nous sommes assis ensemble dans le même bureau, ils étaient 10 personnes, moi 4, et avons commencé à réaliser des projets communs. J'ai vendu et géré des projets. Nous avons essentiellement partagé les ressources des développeurs et des designers. J'ai des programmeurs qui créent des sites Web sur MODx, les leurs - sur Bitrix. Je ne dirai pas que nous étions des amis intimes, mais nous organisions régulièrement des fêtes communes et des événements d’entreprise. Comme je le pensais alors, nous étions de bons partenaires et nous nous comprenions bien. Ensuite, nous avons réalisé plusieurs projets intéressants : un système d'enseignement à distance, un système de chat vidéo pour le ministère de l'Éducation de la région de Moscou, une boutique en ligne pour le plus grand fournisseur de souvenirs de Russie. De plus, j'ai commencé à travailler avec Moscou et à fournir des services de support pour leurs sites Web. Cela m'a pris 110% de mon temps et la direction de production de sites web sur MODx a dû être fermée. Je pensais que nous faisions une seule entreprise, où il y avait à la fois soutien et développement, qu'ils étaient mes partenaires, et que l'argent normal était sur le point d'arriver et que nous commencerions à le partager ensemble. Mais après avoir discuté un jour avec Sasha, j'ai réalisé qu'en fait nous sommes deux organisations indépendantes. Les deux sociétés étaient en croissance et un seul bureau ne suffisait pas, nous avons déménagé.
Total: moins l'orientation du développement de sites Web, plus l'activité croissante de l'exploitation des systèmes d'information.
conclusion: encore une fois, le problème était le manque de communication, mes attentes étaient différentes de ce qui s'est réellement passé. De plus, nous n’avons jamais discuté de quoi que ce soit à l’avance. Et cela a été la source de petits conflits.
Artem
Artem et moi étions amis, prenions des photos ensemble et participions activement au club photo. Il avait sa propre entreprise « construite », j’avais la mienne. Je pensais qu'Artem était un manager très cool. Et je l'enviais sincèrement que quelque part il avait une source de revenus permanente, où il ne faisait presque rien, où sa femme l'aidait, où quelques programmeurs et un administrateur système travaillaient pour lui à distance, et où l'entreprise rapportait de bons revenus. Mon entreprise se développait très rapidement à cette époque et j'avais besoin d'aide. Il me l’a proposé « de manière amicale ». Ils disent que je n’ai besoin de rien, que j’ai de l’argent, que j’ai ma propre entreprise, que je veux travailler ensemble et que je veux vous aider. Bien sûr, nous n’avons discuté de rien sur le rivage. Un an s'est écoulé. L'entreprise employait déjà plus de 30 personnes. Le chiffre d'affaires était inférieur à 50 millions par an. Et puis nous avons reçu la visite des compagnons d'une croissance rapide - les déficits de trésorerie. Nous avons assumé de nouvelles obligations, mais nous n'avons pas reçu d'argent pour elles, car ils nous ont payés avec un retard pouvant aller jusqu'à un an. En effet, à cette époque, il y avait une crise dans l'entreprise, et je pensais que j'en étais responsable. Nous ne pouvions pas payer les salaires à temps. C'était très douloureux et difficile. La charge du financement du paiement des salaires m'est tombée dessus, j'ai travaillé aussi dur que je pouvais, mes amis le savent. Du coup, j'ai quitté l'entreprise, Artem en est devenu le directeur général. J'ai pris ma retraite des opérations. Je croyais sincèrement qu'Artem serait capable de rectifier la situation, de calmer les gens et de diversifier ses activités. Mais cela s'est passé différemment. Artem et plusieurs personnes ont créé une nouvelle entreprise, sans contrats gouvernementaux sanglants, sans problèmes ni lest inutiles. Le résultat est une autre petite entreprise « construite », capable de fonctionner de manière stable et capable de générer un revenu constant.
Total: moins 15 personnes, moins le service de développement, moins toute l'équipe de direction, je me suis retrouvé avec une entreprise pratiquement en ruine et une petite retombée avec notre développement à l'intérieur
conclusion: ma confiance, mon égocentrisme et mes lunettes roses ne m'ont pas permis de reconnaître des symptômes clairs. Je n’ai pas non plus vu que l’équipe ne voulait alors vraiment qu’une seule chose : de l’argent ici et maintenant. J'ai construit une entreprise dans le futur, elles sont dans le présent. Nous avions des intérêts très différents et, encore une fois, aucun accord n’était fixé nulle part.
Ivan
En travaillant avec Moscou avec leurs portails et leurs systèmes d'information, j'ai toujours rêvé de faire quelque chose de similaire et non moins important pour d'autres domaines. J'ai rencontré à plusieurs reprises les gouverneurs et leurs adjoints lors d'expositions et leur ai proposé notre technologie. Ensuite, au sein de l'entreprise, nous avons développé une plateforme nommée « AIST » basée sur le framework Java Spring et divers autres frameworks Java populaires à l'époque, et avons reçu un certificat pour celle-ci. En 2013, nous avons mené avec succès une mise en œuvre pilote à Doubna, lançant l'automatisation de certains processus de l'administration publique. De plus, nous avons consciemment tout fait avec notre propre argent. Quelques mois plus tard, nous avons reçu la gratitude du chef et une lettre du gouverneur. Mais il n’y avait pas d’argent pour la mise en œuvre dans la ville à cette époque. Je me suis toujours senti comme un technicien qui ne sait pas vendre, surtout auprès des fonctionnaires, mais qui sait bien réaliser des projets. Mon ami Ivan a décidé de me soutenir et avec lui nous avons créé une entreprise dans laquelle j'ai investi la technologie, il a investi sa force, son expérience et son temps. Avec lui, nous avons mis en œuvre un grand projet dans l'un des domaines. Ensuite, beaucoup de nerfs et d'énergie ont été dépensés, et il y a eu des conflits de travail normaux avec lui. Il a été très difficile pour moi personnellement de travailler avec Ivan en raison de nos différences interpersonnelles. Tous deux sont des leaders forts avec des opinions. Nous nous rejetions mutuellement la responsabilité de nos échecs et nous nous réjouissions rarement de nos victoires. Finalement, j'ai abandonné. Le projet était terminé et j'ai commencé à travailler en parallèle dans un autre endroit. Il était temps de se séparer. Cette fois, tout s’est déroulé sans problème. Nous nous sommes assis dans un restaurant de Novoslobodskaya et avons regardé le morceau de papier que nous avons signé il y a un an. Nous avons établi des rapports de gestion et calculé ce que chacun devait à qui.
Total: moins la part dans l'entreprise, plus une bonne somme d'argent, et nous sommes restés amis.
conclusion: pour la première fois, nous avons tout fait correctement. Nous avons signé un accord de partenariat. Nous y décrivons qui a quel domaine de responsabilité et ce qu'ils reçoivent s'ils quittent l'entreprise.
principaux résultats
Si à terre, avant de démarrer une entreprise commune, je signais à chaque fois un accord conceptuel, il y aurait beaucoup moins de problèmes dans la vie. Beaucoup plus tard, j’ai écouté la conférence de Gor Nakhapetyan à Skolkovo sur les tandems et les partenariats dans les affaires, et j’ai lu le livre de David Gage « Accord de partenariat ». Comment construire une entreprise commune sur une base fiable. Mes histoires ne font que confirmer qu'il y a plusieurs sections obligatoires dans l'accord de partenariat et qu'il ne faut pas les négliger.
Ensuite, je décrirai les principales sections de l'accord de partenariat, comme base, j'ai pris l'accord de partenariat du livre de David Gage. Je donnerai également les principales questions que je recommande de se poser lors de la préparation d'un accord, afin que plus tard, en les posant, il soit plus facile de rédiger cet accord.
Guide pour préparer une convention de partenariat
Préambule
- Pourquoi avez-vous besoin d’un accord de partenariat ?
- Que s’est-il passé avant que vous décidiez de le composer ?
- Qu’est-ce qui pourrait changer une fois compilé ?
- À quelle fréquence allons-nous réviser l’accord de partenariat ?
Première section : aspects commerciaux
1. Vision et orientation stratégique
- Quelle est notre activité ?
- Quelle valeur fondamentale apportons-nous ?
- Sur quoi nous concentrons-nous ?
- Qu'est-ce que nous voulons accomplir?
- Pourquoi est-ce pour chacun de nous ?
- Quels problèmes devons-nous résoudre ?
- Quel est le critère pour atteindre l'objectif ?
- Quelle sera la sortie pour chacun de nous ?
- Allons-nous acheter d’autres entreprises ?
- Allons-nous cultiver de manière biologique ou pas ?
- Sommes-nous prêts à rejoindre une plus grande entreprise ?
2. Propriété
- Qui obtient quelles parts de l’entreprise ?
- Qui investit quoi (argent, temps, expérience, relations, etc.) ?
- Comment est évaluée la valeur d’une entreprise ?
- Le détenteur de l’option est-il propriétaire et associé ?
- Quelles sont les règles de transfert d'actions en cas de départ de l'entreprise (envisager différentes options) ?
- Quels objectifs de propriété d’entreprise poursuivons-nous à la lumière de l’objectif global ?
- Quelles sont les règles du programme d’options, s’il en existe un ?
- Qui gère le financement en cas de déficit de trésorerie ?
- Quelles sont les règles?
- Comment sont versées les cotisations des nouveaux membres ?
- Qui a quelles préférences ?
- Qui agit comme mandataire dans les négociations avec les investisseurs ?
3. Gestion des opérations : postes, rôles et principes
- Qui est responsable de quoi et fait quoi ?
- Quelles sont les lignes claires de responsabilité ?
- Quelle est la structure de gestion de l'organisation (conseil d'administration, directeur général, formes de vote et de prise de décision) ?
- Sur quels principes serons-nous guidés dans la construction d'une structure de gestion ?
4. Activité de travail et rémunération
- Qui travaille comment et pendant combien de temps ?
- Est-il possible de travailler ailleurs en parallèle ou en freelance ?
- Sur quoi faut-il se mettre d’accord avec les partenaires et qu’est-ce qui ne l’est pas ?
- Est-il acceptable de travailler pour un concurrent si l’on quitte le partenariat ?
- Qui reçoit quel salaire et autres avantages ?
- Comment sont calculés les bonus ?
- De quels privilèges dispose-t-on (par exemple, l'utilisation d'une voiture de société) ?
5. Gestion stratégique
- Comment les propriétaires peuvent-ils influencer les décisions de l’entreprise ?
- Où sont les limites des domaines de responsabilité ?
- Quelles questions relèvent de la compétence des propriétaires au sein du conseil d'administration ?
- Quelle est la fréquence des réunions ?
- Quelles formes de gestion stratégique utilisons-nous ?
Deuxième partie : les relations entre partenaires
6. Nos styles personnels et notre collaboration efficace
- Qui sommes-nous selon la typologie DISC ?
- Qui sommes-nous selon la typologie Myers-Briggs ?
- Quel est notre style de gestion ?
- Quelles sont vos craintes ?
- Quels sont vos points forts?
- Quelles sont vos faiblesses?
- Quelle est la meilleure façon de communiquer avec tout le monde et quels moyens de persuasion utiliser ?
7. Valeurs
- Qu’est-ce qui est important pour nous maintenant ?
- Qu’est-ce qui est important à long terme ?
- Quel est votre équilibre entre moi, votre famille et votre travail ?
- Quelles sont les valeurs personnelles de chacun ?
- Quelles sont nos valeurs d’entreprise ?
8. Justice interpersonnelle des affiliés
- Quelle contribution chacun de nous apporte-t-il à l’entreprise ?
- Qu’est-ce qui va changer avec le temps ?
- Qu’est-ce que le partenariat et l’entreprise apporteront à chacun de nous ?
9. Attentes des partenaires
- Qu’attendons-nous chacun de chacun ?
- Qu’attendons-nous de nous-mêmes ?
Troisième section : L'avenir des entreprises et des partenariats
10. Élaboration de règles de comportement dans des situations atypiques
- Que se passera-t-il si un succès fou arrive ?
- Que se passe-t-il si de graves pertes commencent ?
- Que se passe-t-il si nous recevons une offre d’achat d’une entreprise avant la valorisation prévue ?
- Que se passe-t-il si l’un de nous tombe gravement malade ?
- Que ferons-nous si notre partenaire décède ?
- Que devons-nous faire si l’un des partenaires entre en conflit interpersonnel avec l’autre partenaire ?
- Que faire si votre partenaire traverse une crise familiale ou des problèmes familiaux ?
- Que se passe-t-il si le fondateur décide de quitter l’entreprise ?
11. Résolution des conflits et communication efficace
- Comment allons-nous résoudre les conflits ?
- Où se situe la frontière entre conflit de travail et conflit interpersonnel ?
Je recommande fortement qu'avant de conclure un partenariat dans une entreprise nouvelle ou existante, vous vous asseyiez tous ensemble et vous posiez ces questions ou des questions similaires. Sur la base des réponses, vous pouvez créer un accord de partenariat. Encore une fois, ce n'est pas un document juridique. Ce sera unique pour chaque entreprise. Les questions ci-dessus ne sont que mon exemple. Et rappelez-vous : l’essentiel est la communication.
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Source: habr.com