Imaginez que vous avez, avec votre collègue, un développeur principal avec lequel vous avez travaillé ces quatre dernières années dans une banque, imaginé quelque chose d'incroyable, essentiel pour le marché. Vous avez choisi un bon modèle commercial et des gens compétents ont rejoint votre équipe. Votre idée a pris des formes tangibles et l'entreprise a presque commencé à générer des revenus.
Si l'on ne respecte pas les règles d'hygiène, si l'on est toxique, incohérent, égoïste, et que l'on trompe les autres, il sera impossible d'atteindre les premiers revenus. Imaginons que tout va bien, vous êtes tous brillants et le moment où les premiers bénéfices sérieux vont arriver se rapproche. À ce moment-là, les châteaux de cartes construits avec soin par chaque membre de l'équipe s'effondrent. Le premier pensait qu'il était le principal et qu'il prendrait 80 % des bénéfices, car c'est lui qui avait vendu la voiture et sur son argent vivait la première période toute l'équipe. Le deuxième pensait que les deux fondateurs recevraient chacun 50 %, car il est développeur et a créé cette application grâce à laquelle tout le monde gagne actuellement de l'argent. Le troisième et le quatrième pensaient qu'ils obtiendraient une part dans l'entreprise dès que l'argent commencerait à arriver, car ils avaient travaillé presque sans relâche et gagnaient beaucoup moins que ce qu'ils auraient pu gagner dans la même banque.
Au final, l'entreprise est menacée de faillite. Et tout cela aurait pu être évité en s'accordant correctement dès le départ. Comment ? Grâce à la communication et à la préparation conjointe d'un accord de partenariat.
Un accord de partenariat est la base des relations et le fondement pour la préparation des documents juridiques nécessaires. Dans cet article, je ne vais pas aborder les aspects juridiques, car il est essentiel de s'accorder, et des avocats pourront vous aider à signer les documents nécessaires. De mon expérience, je vais expliquer pourquoi le non-respect des règles d'hygiène des affaires peut avoir des conséquences. En effet, l'objectif principal d'un accord de partenariat est de rappeler les accords. Si quelque chose ne se déroule pas comme prévu, vous pourrez toujours sortir le document et rappeler à vos partenaires comment vous vous étiez entendus. Cela suffit généralement.
Tout le monde a sûrement entendu dire qu'il ne faut pas commencer une entreprise avec des amis, qu'il ne faut pas s'accorder dès le départ, qu'il ne faut pas embaucher ses amis comme employés, etc. Eh bien, toutes ces erreurs, je les ai déjà commises et je peux dire que c'est une expérience précieuse que j'aimerais partager avec vous.
Dima
Nous étions les meilleurs amis. Nous avons étudié ensemble au lycée physique-mathématique, assisté à des olympiades, allé à des concerts, écouté Metallica. Il est entré à MFTI, moi à MIFI. Tout ce temps, nous avons communiqué, été amis, écrit des chansons, grillé des shashliks à la datcha. Après avoir fini nos études, tous les deux, d'ailleurs avec mention, nous sommes allés ensemble en doctorat. Mais nous n'avions pas d'argent dans nos poches. Aucun de nous ne prévoyait de se tourner vers la science. En étant assis chez moi à la datcha et en réfléchissant à comment gagner de l'argent tout en restant libres, nous avons décidé - il faut se lancer dans les affaires. Un mois plus tard, la société à responsabilité limitée était enregistrée, à 22 ans, je suis devenu directeur général. Nous avons commencé à vendre nos compétences en mettant en œuvre des systèmes de gestion documentaire aux petites entreprises, que nous avions acquises en travaillant lors de nos dernières années d'études. En fait, ce sont les compétences de Dima, j'ai peu travaillé durant mes dernières années, j'ai plutôt étudié.
La première année s'est bien passée, mais la deuxième nous a apporté la crise de 2008-2009 et une forte baisse de la demande de services de gestion documentaire, surtout dans les petites entreprises. Heureusement, nous avions un programmeur et un spécialiste du SEO dans notre équipe, et nous avons complètement basculé vers le développement de sites web et le marketing internet. Pendant la crise, la publicité croissait bien et nous avions beaucoup de commandes. Mais un jour, Dima est venu me voir et m'a dit : « Kolia, j'ai enregistré ma propre société, nous nous séparons ». Pour moi, cela a été un choc. C'était comme si ma petite amie m'avait dit : « Kolia, j'ai trouvé un autre, séparons-nous ! ». Discuter était futile. Nous avons tout fait de manière civilisée et sans drames particuliers. Nous étions chez moi, écrivions sur papier ce qui m'appartenait et ce qui lui revenait. Aujourd'hui, Dima a une entreprise prospère qui s'étend au-delà des frontières, et nous restons amis, ce dont je suis très heureux.
Conclusion: moins 5 personnes sur 9, moins 5 grands clients sur 8 et plus aucune direction de marketing internet, il ne reste que le développement de sites.
Sortie: nous avons peu échangé sur des sujets personnels, ce qui était important pour chacun. Je ne savais pas que, pour Dima, il était important d'être le premier, d'être le visage de la marque et de prendre entièrement la responsabilité de sa direction. Si à l'époque, nous avions discuté en amont, convenu de où nous allions, comment et dans quel cadre de partenariat, il n'y aurait pas eu de rupture. Nous continuions à communiquer en tant qu'amis, alors qu'il aurait fallu communiquer en tant que partenaires. La communication est la clé de tout.
Sacha
Après ma séparation avec Dima, j'ai eu la chance de travailler avec une merveilleuse agence web, dont le directeur et copropriétaire était Sasha. Nous avons travaillé ensemble dans le même bureau, eux avec 10 personnes, moi avec 4, et avons commencé à réaliser des projets communs. Je vendais et gérais des projets. Nos ressources de développeurs et de designers étaient en fait partagées. J'avais des programmeurs travaillant sur MODx, et eux sur Bitrix. Je ne dirais pas que nous étions des amis proches, mais nous organisions régulièrement des sorties et des événements d'entreprise ensemble. À l'époque, je pensais que nous étions de bons partenaires et que nous nous comprenions bien. Nous avons réalisé plusieurs projets intéressants : un système d'apprentissage à distance, un système de vidéoconférence pour le ministère de l'Éducation de la région de Moscou, un site de commerce en ligne pour le plus grand fournisseur de produits souvenirs en Russie. En plus de cela, j'ai commencé à travailler avec Moscou et à fournir des services de maintenance pour leurs sites. Cela prenait 110% de mon temps et j'ai dû fermer la direction de production de sites sur MODx. Je pensais que nous faisions une seule entreprise, avec à la fois la maintenance et le développement, que c'étaient mes partenaires, et que bientôt, des revenus réguliers viendraient et que nous commencerions à les partager. Mais après avoir discuté avec Sasha, j'ai réalisé qu'en réalité, nous étions deux organisations indépendantes. Les deux entreprises croissaient, et un seul bureau n'était plus suffisant, nous avons dû nous séparer.
Conclusion: un recul dans le développement de sites web, mais un business en croissance dans l'exploitation des systèmes d'information.
Sortie: encore un problème de communication, mes attentes différaient de la réalité. De plus, nous n'avons jamais rien discuté à l'avance. Cela a été une source de petits conflits.
Artem
J'ai été ami avec Artyom, nous photographions ensemble et étions des membres actifs d'un club photo. Il avait son entreprise « structurée », et j'avais la mienne. Je considérais Artyom comme un gestionnaire très talentueux. Et je lui enviais sincèrement d'avoir une source de revenus constante, où il ne faisait presque rien, où sa femme l'aidait, et où quelques programmeurs et un administrateur système travaillaient en télétravail, apportant un revenu décent à l'entreprise. À l'époque, mon entreprise connaissait une croissance rapide et j'avais besoin d'aide. Il me l'a proposée « amicalement ». Il disait qu'il n'avait besoin de rien, que l'argent ne lui manquait pas, qu'il avait sa propre société, qu'il voulait simplement travailler ensemble et m'aider. Bien entendu, nous n'avons rien discuté au préalable. Un an est passé. L'entreprise comptait déjà plus de 30 personnes. Les chiffres d'affaires étaient proches de 50 millions par an. Et là, nous avons été visités par les satellites de la croissance rapide - les ruptures de trésorerie. Nous prenions de nouveaux engagements, mais nous ne recevions pas d'argent pour ceux-ci, car les paiements étaient retardés jusqu'à un an. À ce moment-là, l'entreprise était vraiment en crise et je pensais que j'en étais responsable. Nous ne pouvions pas payer les salaires à temps. C'était très douloureux et difficile. Le fardeau du financement des salaires reposait sur mes épaules, je me débattais comme je pouvais, mes amis le savent. Au final, j'ai laissé mon entreprise, Artyom en est devenu le directeur général. J'ai quitté les opérations. Je croyais sincèrement qu'Artyom pourrait redresser la situation, apaiser les gens, diversifier l'entreprise. Mais les choses ont pris une tournure différente. Artyom a créé une nouvelle entreprise avec quelques personnes, sans contrats d'État conflictuels, sans problèmes ni ballasts inutiles. Cela a donné lieu à une autre petite entreprise « structurée » capable de fonctionner de manière stable et de générer un revenu constant.
Conclusion: moins 15 personnes, moins le département de développement, moins toute l'équipe de gestion, il ne me restait pratiquement qu'une entreprise ruinée et un petit spin-off avec notre développement à l'intérieur
Sortie: ma confiance, mon égocentrisme et mes lunettes roses ne m'ont pas permis de reconnaître les symptômes clairs. De plus, je ne voyais pas que l'équipe voulait alors réellement une seule chose - de l'argent ici et maintenant. Je construisais une entreprise pour l'avenir, ils pensaient au présent. Nous avions des intérêts très différents, et encore une fois, aucune accord formalisé nulle part.
Ivan
En travaillant avec Moscou et leurs portails et systèmes d'information, j'ai toujours rêvé de créer quelque chose de similaire et d'aussi significatif pour d'autres domaines. J'ai rencontré plusieurs fois des gouverneurs et leurs adjoints lors d'expositions, leur proposant notre technologie. À ce moment-là, nous avons développé en interne une plateforme appelée « AISt » basée sur le framework Java Spring et d'autres outils populaires de l'époque pour Java, et nous avons obtenu un certificat à cet effet. En 2013, nous avons réussi à mettre en œuvre un projet pilote à Dubna, automatisant certains processus de gestion publique. Il est important de noter que nous avons fait tout cela sur nos propres fonds. Quelques mois plus tard, nous avons reçu les remerciements du chef et un diplôme du gouverneur. Mais il n'y avait pas d'argent pour des mises en œuvre dans la ville à cette époque. Je me suis toujours senti comme un technicien qui ne sait pas vendre, surtout aux fonctionnaires, mais qui sait bien réaliser des projets. Mon ami Ivan a décidé de me soutenir, et ensemble, nous avons créé une entreprise où j'ai investi la technologie, tandis qu'il a mis son énergie, son expérience et son temps. Ensemble, nous avons réalisé un grand projet dans l'un des domaines. À l'époque, cela a coûté beaucoup de nerfs et d'efforts, et nous avons également eu des conflits de travail normaux. Personnellement, il m'était très difficile de travailler avec Ivan en raison de nos différences interpersonnelles. Deux forts leaders avec leurs propres opinions. Nous nous accusions mutuellement d'échecs et étions rarement heureux de nos victoires. En fin de compte, j'ai cédé. Le projet a été achevé, et j'ai commencé à travailler ailleurs en parallèle. Il était temps de nous séparer. Cette fois, tout a été réalisé parfaitement. Nous nous sommes installés dans un restaurant à Novoslobodskaya, avons regardé le document que nous avions signé un an auparavant. Nous avons sorti les rapports de gestion et compté qui devait quoi à qui.
Conclusion: moins une part dans l'entreprise, plus un bon cash, et nous sommes restés amis.
Sortie: pour la première fois, nous avons tout fait correctement. Nous avons signé un contrat de partenariat. Dans celui-ci, nous avons décrit qui était responsable de quoi et ce que chacun recevait en cas de sortie de l'entreprise.
Principales conclusions
Si, sur la côte, avant de commencer une entreprise ensemble, je signais chaque fois un accord conceptuel, il y aurait beaucoup moins de problèmes dans la vie. Bien plus tard, j'ai écouté une conférence de Gora Nakhapetyan à Skolkovo sur les tandems et les partenariats en affaires, et j'ai lu le livre de David Gedge "L'accord de partenariat. Comment bâtir une entreprise commune sur des bases solides". Mes histoires confirment simplement qu'il existe plusieurs sections essentielles dans un accord de partenariat et qu'il ne faut pas les négliger.
Je vais maintenant décrire les principales sections d'un accord de partenariat. Comme base, j'ai pris l'accord de partenariat du livre de David Gedge. Je vais également fournir les principales questions que je recommande de poser avant de préparer l'accord, afin qu'il soit plus facile de le rédiger par la suite.
Guide pour la préparation d'un accord de partenariat
Préambule
- Pourquoi avez-vous besoin d'un accord de partenariat ?
- Que se passait-il avant que vous décidiez de le rédiger ?
- Que peut-il se passer après sa rédaction ?
- À quelle fréquence allons-nous réexaminer l'accord de partenariat ?
Section 1 : Aspects commerciaux
1. Vision et orientation stratégique
- Qu'est-ce qui constitue notre entreprise ?
- Quelle est la valeur essentielle que nous apportons ?
- Sur quoi nous concentrons-nous ?
- Que voulons-nous accomplir ?
- Quel est l'intérêt de cela pour chacun de nous ?
- Quels problèmes devons-nous résoudre ?
- Quels sont les critères de réussite ?
- Quel sera l'exit pour chacun de nous ?
- Allons-nous acheter d'autres entreprises ?
- Allons-nous croître de manière organique ou non ?
- Sommes-nous prêts à rejoindre une entreprise plus grande ?
2. Propriété
- Qui obtient quelles parts dans l'entreprise ?
- Qui contribue quoi (argent, temps, expérience, contacts, etc.) ?
- Comment évaluer la valeur de l'entreprise ?
- Le détenteur de l'option est-il propriétaire et partenaire ?
- Quelles sont les règles de transfert de parts en cas de départ de l'entreprise (considérer différentes options) ?
- Quels sont les objectifs de la propriété de l'entreprise que nous poursuivons dans le cadre de notre objectif commun ?
- Quelles sont les règles du programme d'options, s'il existe ?
- Qui s'occupe du financement en cas de rupture de trésorerie ?
- Selon quelles règles ?
- Comment les contributions de nouveaux participants sont-elles effectuées ?
- Qui a quelles préférences ?
- Qui est le représentant lors des négociations avec les investisseurs ?
3. Gestion opérationnelle : postes, rôles et principes
- Qui est responsable de quoi et que fait-on ?
- Quelles sont les limites claires des responsabilités ?
- Quelle est la structure de gestion de l'organisation (conseil d'administration, directeur général, modalités de vote et de prise de décision) ?
- Quels principes allons-nous suivre dans la mise en place de la structure de gestion ?
4. Activité professionnelle et rémunérations
- Qui travaille où et combien ?
- Est-il permis de travailler ailleurs ou en freelance ?
- Qu'est-ce qui doit être approuvé par les partenaires et qu'est-ce qui ne l'est pas ?
- Est-il permis de travailler pour un concurrent si une personne quitte le partenariat ?
- Quel est le salaire et quelles sont les autres rémunérations de chacun ?
- Comment les primes sont-elles calculées ?
- Quelles sont les privilèges de chacun (par exemple, l'utilisation d'une voiture de société) ?
5. Gestion stratégique
- Comment les propriétaires peuvent-ils influencer les décisions au sein de l'entreprise ?
- Où se situent les limites des zones de responsabilité ?
- Quelles questions relèvent de la compétence des propriétaires au sein du conseil d'administration ?
- Quelle est la fréquence des réunions ?
- Quelles méthodes de gestion stratégique utilisons-nous ?
Deuxième section : relations entre partenaires
6. Nos styles personnels et travail collectif efficace
- Qui sommes-nous selon la typologie DISC ?
- Qui sommes-nous selon la typologie Myers-Briggs ?
- Quel est le style de management de chacun ?
- Quelles sont les peurs de chacun ?
- Quelles sont les forces de chacun ?
- Quelles sont les faiblesses de chacun ?
- Comment communiquer le mieux avec chacun et quels moyens de persuasion utiliser ?
7. Valeurs
- Qu'est-ce qui est important pour nous en ce moment ?
- Qu'est-ce qui est important à long terme ?
- Quel est l'équilibre entre soi, la famille et le travail pour chacun ?
- Quelles sont les valeurs personnelles de chacun ?
- Quelles sont nos valeurs d'entreprise communes ?
8. Équité interpersonnelle entre partenaires
- Quelle contribution chacun apporte-t-il à l'entreprise ?
- Que va-t-il se passer avec le temps ?
- Que le partenariat et l'entreprise apporteront-ils à chacun de nous ?
9. Attentes des partenaires
- Qu'attendons-nous chacun de l'autre ?
- Qu'attendons-nous de nous-mêmes ?
Troisième section : avenir de l'entreprise et du partenariat
10. Élaboration de règles de conduite en cas de situations atypiques
- Que se passera-t-il si un succès fou arrive ?
- Que se passera-t-il si des pertes importantes surviennent ?
- Que se passera-t-il si on nous fait une offre d'achat de l'entreprise avant l'évaluation prévue ?
- Que se passera-t-il si l'un d'entre nous tombe gravement malade ?
- Que ferons-nous en cas de décès d'un partenaire ?
- Que ferons-nous si un partenaire entre en conflit interpersonnel avec un autre partenaire ?
- Que se passe-t-il si un partenaire traverse une crise familiale ou des problèmes familiaux ?
- Que se passera-t-il si le fondateur décide de quitter l'entreprise ?
11. Résolution des conflits et communication efficace
- Comment allons-nous résoudre les conflits ?
- Quelle est la frontière entre un conflit professionnel et un conflit interpersonnel ?
Je recommande vivement, avant d'entrer en partenariat dans une nouvelle ou une ancienne entreprise, de se rassembler et de se poser ces questions ou d'autres similaires. En fonction des réponses, un accord de partenariat peut être établi. Je le répète, ce n'est pas un document juridique. Pour chaque entreprise, il sera unique. Les questions ci-dessus ne sont qu'un exemple. Et n'oubliez pas — la communication est essentielle.
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Source : habr.com
