Igor Sysoev, développeur de serveur web , membre d'une grande famille , n'était pas simplement aux origines de notre conférence. Je considère Igor comme mon professeur professionnel, un maître qui m'a appris à travailler et à comprendre les systèmes à haute charge, ce qui a déterminé mon parcours professionnel pendant une décennie.
Naturellement, je ne pouvais pas passer à côté du retentissant de l'équipe NGINX… J'ai pris une interview, mais pas avec Igor (il reste un programmeur introverti), mais avec des investisseurs du fonds Runa Capital, qui, il y a dix ans, ont perçu nginx, ont construit une infrastructure commerciale autour de lui, et qui maintenant réalisaient une transaction sans précédent en taille sur le marché russe.
L'objectif de l'article ci-dessous est de redire encore une fois - tout est possible ! Essayez !
Le président du comité de programme HighLoad++ Oleg Bunin : Félicitations pour la transaction réussie ! Autant que je puisse juger, vous avez réussi à préserver et à soutenir le désir d'Igor de continuer à travailler en tant que programmeur tout en construisant toute l'infrastructure commerciale autour de lui - c'est vraiment le rêve de tout développeur, n'est-ce pas ?
Mon interlocuteur, associé gérant de Runa Capital, Dmitry Chikhachev : C'est exact. C'est en grande partie grâce à Igor lui-même et à ses cofondateurs Maxim et Andrey (Maxim Konovalov et Andrey Alekseev), car ils étaient dès le départ prêts à ce que cette infrastructure soit construite autour d'eux. Tous les entrepreneurs ne jugent pas aussi correctement leurs propres forces et capacités. Beaucoup souhaitent diriger ou superviser tout le processus.
— Donc, l'équipe NGINX s'est en gros retirée de la partie commerciale, ou quoi ?
Dmitry : Non, ils ne se sont pas retirés de la partie commerciale, pourquoi ? Maxim a dirigé la partie opérationnelle en tant que directeur des opérations. Andrey s'occupait du BizDev, Igor continuait à faire du développement - ce qu'il aime.
Chacun faisait ce dans quoi il était bon et ce qu'il aimait.
Mais tous comprenaient que pour construire une entreprise de plusieurs millions de dollars aux États-Unis, il fallait une personne d'un autre calibre, avec un autre parcours. C'est pourquoi dès le premier round de négociations, il y avait un accord avec les investisseurs selon lequel une telle personne serait trouvée. Il s'est avéré que c'était Gus Robertson, qui correspond à tous ces critères.
— Donc, à l’origine, il était prévu de pénétrer le marché américain ?
Dmitry : NGINX est une entreprise B2B. Elle n'est pas très connue du grand public, car elle opère à un niveau d'infrastructure, on peut dire que c'est un middleware. Le principal marché B2B se trouve aux États-Unis, où 40 % du marché mondial est concentré.
Le succès sur le marché américain prédit le succès de toute startup.
Il est donc logique de planifier : se diriger vers les États-Unis, recruter immédiatement une personne pour diriger l'entreprise américaine, développer l'activité et attirer des investisseurs américains. Si vous souhaitez vendre des logiciels d'infrastructure aux États-Unis, il est essentiel d'avoir également des investisseurs américains derrière vous.
— Qui est venu à qui : vous à nginx, nginx à vous ?
Dmitry : Nous avons eu de nombreux points de contact différents. Nous avons probablement été plus proactifs, car à ce moment-là, nginx était déjà remarqué. Bien qu'il ne s'agissait pas encore d'une entreprise et que sa part de marché était relativement petite (6 %), l'intérêt des investisseurs était déjà élevé. L'offre était concurrentielle, donc nous avons bien sûr montré de l'initiative.
— Dans quel état était le produit ? L'entreprise n'existait pas, mais y avait-il des ébauches d'une version commerciale entreprise ?
Dmitry : Il y avait un serveur web nginx à code source ouvert. Il avait des utilisateurs — 6 % du marché mondial. En réalité, cela représente des millions, voire des dizaines de millions de sites web. Cependant, il n'y avait pas d'entreprise, aucune modèle commercial. Et comme il n'y avait pas d'entreprise, il n'y avait pas d'équipe : il y avait Igor Sysoev — le développeur de nginx et une petite communauté autour.
C'est une histoire très intéressante. Igor a commencé à écrire nginx il y a longtemps, en 2002, et l'a publié en 2004. L'intérêt réel pour nginx n'est apparu qu'en 2008, et en 2011, il a attiré des financements. Peu de gens se demandent pourquoi il a fallu tant de temps. En fait, il y a une explication technique logique à cela.
En 2002, Igor travaillait chez Rambler, et il y avait un problème qu'il résolvait en tant qu'administrateur système — le soi-disant problème C10k, c'est-à-dire le traitement de plus de dix mille requêtes simultanées lors de pics de charge. Ce problème venait juste d'apparaître, car de fortes charges sur Internet commençaient tout juste à émerger. Seuls quelques sites — tels que Rambler, Yandex, Mail.ru — étaient confrontés à cette problématique. La plupart des sites web n'étaient pas concernés. Lorsque vous recevez 100 à 200 requêtes par jour, aucun nginx n'est nécessaire, Apache fonctionne très bien.
Au fur et à mesure que l'internet devenait de plus en plus populaire, le nombre de sites confrontés au problème C10k augmentait. Un nombre croissant de sites a commencé à nécessiter un serveur web plus rapide pour traiter les demandes — comme nginx.
Mais la véritable explosion de la charge est survenue entre 2008 et 2010 avec l'apparition des smartphones.
Il est facile d'imaginer à quel point le nombre de requêtes vers les serveurs a immédiatement augmenté. Tout d'abord, le temps passé sur Internet a augmenté, car il est désormais possible de cliquer sur des liens partout et à tout moment, et pas seulement en étant assis devant un ordinateur. Deuxièmement, le comportement des utilisateurs a également changé — avec l'écran tactile, les transitions entre les liens sont devenues plus chaotiques. On peut aussi ajouter les réseaux sociaux à cela.
Cela a conduit au fait que les pics de charge sur Internet ont commencé à croître de manière exponentielle. La charge générale augmentait de manière plus ou moins uniforme, mais les pics devenaient de plus en plus perceptibles. On s'est rendu compte que ce fameux problème C10k était devenu omniprésent. À ce moment-là, nginx a décollé.
— Racontez comment les événements ont évolué après votre rencontre avec Igor et son équipe ? Quand avez-vous commencé à travailler sur l'infrastructure, les idées commerciales ?
Dmitry : D'abord, un accord se formait. J'ai déjà dit que l'accord était concurrentiel, et finalement un syndicat d'investisseurs s'est constitué. Nous faisions partie de ce syndicat avec BV Capital (aujourd'hui e.ventures) et Michael Dell. D'abord, nous avons conclu l'accord, puis nous avons commencé à réfléchir à la recherche d'un CEO américain.
Et comment avez-vous conclu cet accord ? Après tout, vous ne saviez même pas quel modèle commercial il y aurait et quand cela serait rentable ? Vous avez simplement investi dans l'équipe, dans un produit génial ?
Dmitry : Oui, c'était un accord de financement pur. À ce moment-là, nous ne réfléchissions pas à un modèle commercial.
Notre thèse d'investissement était fondée sur le fait qu'NGINX est un produit unique avec une audience en forte croissance.
Il résolvait pour cette audience un problème assez sérieux. J'ai un test favori, un test de litmus pour tout investissement — le produit résout-il un problème massif et douloureux ? NGINX a réussi ce test avec brio : le problème était massif, les charges augmentaient, les sites s'effondraient. Et c'était douloureux, car nous entrions dans une époque où le site web devenait, ce qu'on appelle, critique pour la mission.
Dans les années 90, les gens pensaient comme ceci : le site est en panne — je vais appeler l'administrateur système, dans une heure tout sera remis en marche — pas de problème. À la fin des années 2000, pour beaucoup d'entreprises, cinq minutes d'arrêt équipaient réellement des pertes d'argent, de réputation, etc. Le fait que le problème était douloureux est un aspect.
Le deuxième aspect sur lequel nous, en tant qu'investisseurs, nous concentrons est la qualité de l'équipe. Ici, nous avons été impressionnés par Igor et ses cofondateurs. C'était une expérience complémentaire et un produit unique, développé par une seule personne.
— Il est évident que l'équipe avec un certain niveau de compétences, se complétant mutuellement, a joué un rôle.
Dmitry : Je pense qu'il est juste qu'Igor ait développé le produit seul, mais quand il est venu le temps de créer une entreprise, il ne s'est pas lancé seul, mais avec des partenaires. Avec dix ans d'expérience d'investisseur, je peux dire que la présence de deux cofondateurs réduit sans aucun doute les risques. Le nombre optimal de cofondateurs est de deux ou trois. Un, c'est très peu, et quatre, c'est déjà trop.
— Et ensuite ? Lorsque l'accord est déjà conclu, mais que l'idée commerciale n'est pas encore développée.
Dmitry : L'accord se conclut, la société est enregistrée, les documents sont signés, les fonds sont transférés — c'est bon, nous sommes partis. Parallèlement à l'élaboration de la partie commerciale, nous avons recruté une équipe de développeurs qui a commencé à travailler sur le produit. Andreï Alexeïev, en tant que BizDev, établissait les premières relations avec des clients potentiels afin de recueillir des retours d'expérience. Nous réfléchissions ensemble à la business model, et nous cherchions ensemble un dirigeant qui développait l'activité américaine et dirigerait en quelque sorte la société.
— Et comment l'avez-vous trouvé ? Où ? Je ne saurais même pas comment faire cela.
Dmitry : Tous les investisseurs et le conseil d'administration s'en sont occupés. Au final, le choix s'est porté sur Gus Robertson. Gus a travaillé chez Red Hat, dont le top manager était notre investisseur. Nous avons contacté Red Hat, étant donné que c'est open source, en disant que nous recherchions une personne capable de diriger l'entreprise et de la développer en une entreprise milliardaire. Ils ont recommandé Gus.
L'accord avec NGINX a été finalisé en 2011, et en 2012, nous avons déjà rencontré Gus, et il nous a tout de suite beaucoup plu. Il avait un arrière-plan dans l'open source de Red Hat — à ce moment, c'était la seule entreprise avec une capitalisation de plusieurs milliards dans l'open source. De plus, Gus était spécifiquement axé sur le développement des affaires et des ventes — exactement ce qu'il fallait !
En plus de son expérience et de ses antécédents, nous avons été impressionnés par ses qualités personnelles : c'est une personne perspicace avec un esprit vif et, surtout, nous avons eu le sentiment qu'il correspondait bien à la culture de l'équipe. Cela s'est avéré vrai. Lorsqu'ils se sont rencontrés, il est devenu évident qu'ils étaient sur la même longueur d'onde et en excellente interaction.
Nous avons fait une proposition à Gus, et à la fin de 2012, il a commencé à travailler. Gus a également proposé d'investir ses propres fonds dans NGINX. Cela a impressionné tous les investisseurs. Grâce à son implication élevée, il s'est intégré au groupe des fondateurs et a été perçu par tous comme un co-fondateur de l'entreprise. Par la suite, il a été l'un des quatre. Il existe une célèbre photo où ils sont tous les quatre en t-shirts NGINX.
La photo est tirée de Dmitry Chikachev sur l'histoire de la collaboration entre NGINX et Runa Capital.
— Avez-vous rapidement trouvé le modèle économique, ou a-t-il changé par la suite ?
Dmitry : Nous avons réussi à identifier le modèle dès le départ, mais avant cela, nous avons eu des discussions sur comment et quoi faire. Cependant, la principale discussion portait sur le fait de continuer à soutenir le projet open source, de garder nginx gratuit, ou de commencer progressivement à faire payer tout le monde.
Nous avons décidé qu'il serait juste de tirer parti de la force de la communauté qui soutient nginx, de ne pas les décevoir et de ne pas abandonner le soutien du projet open source.
C'est pourquoi nous avons décidé de garder nginx en open source, tout en créant un produit commercial supplémentaire, qui a été nommé NGINX Plus. C'est un produit commercial basé sur nginx que nous licenseons aux clients entreprise. Actuellement, l'activité principale de NGINX est la vente de licences NGINX Plus.
Les principales différences entre la version open source et la version payante sont :
- NGINX Plus offre des fonctionnalités supplémentaires pour les entreprises, principalement la répartition de la charge.
- Contrairement au produit open source, il y a un support utilisateur.
- Ce produit est plus facile à utiliser. Ce n'est pas un assembleur que vous devez monter vous-même, mais un package binaire prêt à être déployé sur votre infrastructure.
— Comment interagissent le produit open source et le produit commercial ? Certaines fonctionnalités du produit commercial passent-elles dans l'open source ?
Dmitry : Le produit open source continue de se développer parallèlement au commercial. Certaines fonctionnalités sont ajoutées uniquement au produit commercial, d'autres aux deux. Mais le noyau du système est évidemment le même.
Un point important est que nginx est lui-même un produit très petit. À mon avis, il contient environ 200 000 lignes de code. L'objectif était de développer des produits supplémentaires. Mais cela s'est produit après le tour de financement suivant, lorsque plusieurs nouveaux produits ont été lancés : NGINX Amplify (2014-2015), NGINX Controller (2016) et NGINX Unit (2017-2018). La gamme de produits pour les entreprises s'est élargie.
— À quel point cela a-t-il été rapidement évident que vous aviez trouvé le bon modèle ? Avez-vous atteint le seuil de rentabilité, ou est-il devenu évident que l'entreprise croît et rapportera de l'argent ?
Dmitry : La première année avec des revenus a été 2014, lorsque nous avons gagné notre premier million de dollars. À ce moment-là, il était clair qu'il y avait une demande, mais l'économie en termes de ventes n'était pas encore complètement claire, dans quelle mesure le modèle permettrait de se développer.
Deux ans plus tard, en 2016-2017, nous avons déjà compris que l'économie était bonne : le taux de désabonnement des clients était faible, il y avait des ventes additionnelles, et les clients qui avaient commencé à utiliser NGINX en achetaient de plus en plus. C'est alors qu'il est devenu clair que cela pouvait être développé davantage. Ce qui a conduit à des tours de financement supplémentaires, qui ont servi à l'expansion de l'organisation commerciale, à l'embauche de personnel supplémentaire aux États-Unis et dans d'autres pays. Actuellement, NGINX a des bureaux de vente aux États-Unis, en Europe, en Asie — partout dans le monde.
— NGINX est-il maintenant une grande entreprise ?
Dmitry : Il y a déjà environ 200 personnes.
— C'est probablement principalement des ventes et du support ?
Dmitry : Le développement constitue encore une part assez importante de l'entreprise. Mais les ventes et le marketing sont une part significative.
— Le développement est principalement effectué par des gens en Russie, basés à Moscou ?
Dmitry : Le développement se fait désormais dans trois centres — à Moscou, en Californie, et en Irlande. Mais Igor continue de vivre la plupart du temps à Moscou, d'aller au travail et de programmer.
Nous avons suivi tout le parcours : le début en 2002, en 2004 le lancement de nginx, la croissance en 2008-2009, en 2010 la rencontre avec des investisseurs, en 2013 les premières ventes, en 2014 le premier million de dollars. Et qu'en est-il en 2019 ? Succès ?
Dmitry : En 2019 — une belle sortie.
— Est-ce un cycle normal pour un startup en termes de temps, ou est-ce une exception ?
Dmitry : C'est tout à fait un cycle normal en termes de temps — selon de quoi l'on part. Quand Igor a écrit NGINX — je n'ai pas raconté cette histoire pour rien — NGINX n'était pas un produit de masse. Puis, en 2008-2009, Internet a changé, et NGINX est devenu très demandé.
Si l'on considère justement à partir de 2009-2010, alors un cycle de 10 ans est tout à fait normal, étant donné qu'en réalité, c'est le moment où le produit a commencé à avoir du succès. Si l'on compte à partir du tour de 2011, alors 8 ans depuis les premiers investissements semenciers est aussi un délai normal.
— Que peut-on dire maintenant, en conclusion du sujet NGINX, sur F5, sur leurs plans — que va-t-il se passer avec NGINX ?
Dmitry : Je ne sais pas — c'est un secret d'entreprise de F5. La seule chose que je peux ajouter, c'est que si l'on cherche actuellement « F5 NGINX », les dix premiers liens parleront de la nouvelle acquisition par F5 de NGINX. Pour la même recherche il y a deux semaines, le moteur de recherche aurait d'abord affiché dix liens sur comment migrer de F5 vers NGINX.
— Ils n'auraient pas tué le concurrent !
Dmitry : Non, pourquoi ? Dans le communiqué de presse, il est décrit de manière générale ce qu'ils envisagent de faire.
— Dans le communiqué de presse, tout va bien : nous ne toucherons personne, tout continuera de croître comme avant.
Dmitry : Je pense que ces entreprises ont une très bonne compatibilité culturelle. En ce sens, elles travaillent toutes les deux dans le même segment — mise en réseau et charges. Donc tout ira bien..
— Dernière question : je suis un programmeur génial, que dois-je faire pour répéter ce succès ?
Dmitry : Pour reproduire le succès d'Igor Sysoev, il faut d'abord inventer quel problème résoudre, car l'on ne paie pour le code que lorsqu'il résout un problème majeur et douloureux.
— Et ensuite, vous ? Vous allez alors m'aider.
Dmitry : Oui, avec plaisir.
Merci beaucoup à Dmitri pour l'interview. Avec le fonds Runa Capital, nous nous reverrons bientôt à . Dans un lieu qui, maintenant nous pouvons l'affirmer avec certitude, rassemble les meilleurs développeurs non seulement de Russie, mais du monde entier. Qui sait, peut-être que dans quelques années, nous discuterons avec autant de passion du succès de l'un d'entre vous. De plus, il est maintenant clair par où commencer — chercher une solution à un problème important !
Source : habr.com
