Bonjour ! Je m'appelle Evgenia Goleva, j'ai donné une présentation à la TeamLeadConf sur le feedback et je souhaite partager avec vous sa transcription libre. J'ai réussi, sous le couvert d'un projet complètement différent, à apprendre aux ingénieurs à donner un feedback beaucoup meilleur que ce qu'ils faisaient auparavant. Pour cela, j'ai dû non seulement expliquer longuement et soigneusement « pourquoi et comment », mais aussi organiser de nombreuses approches tout en étant sous un contrôle vigilant et avec un soutien bienveillant. Le chemin n'a pas été facile, semé d'embûches et de malentendus, et j'espère que certaines idées et méthodes peu évidentes serviront à ceux qui aimeraient inculquer une culture de feedback sain à leur équipe.

Aujourd'hui, je me présente comme une personne qui enseigne aux adultes depuis plus de 10 ans. Et je sais parfaitement que le feedback est l'outil principal de l'apprentissage et de la motivation. Pourquoi est-il nécessaire, quelles sont ses formes, et comment j'ai réussi à apprendre aux employés à donner un feedback adéquat — c'est le sujet de ma présentation aujourd'hui.

Notre entreprise compte 4500 employés, dont 300 spécialistes en informatique. Pourquoi en avons-nous tant ? La réponse est simple : chez Lamoda, presque toute la développement est interne. Nous automatisons les processus d'un énorme entrepôt, de la livraison dans 600 villes de Russie, de trois centres d'appels et de notre propre studio photo — tous fonctionnent sur des systèmes que nous développons en interne pour nous-mêmes, car nous n'avons trouvé aucune solution adéquate sur le marché.

Et, bien sûr, se pose souvent le problème classique — beaucoup de ces spécialistes ne donnent soit pas de feedback à leurs collègues, soit le font d'une manière qui ne correspond pas à nos attentes. Ci-dessous, je vais essayer d'expliquer pourquoi cela se produit, ce que cela implique, et comment nous pouvons y remédier.

La motivation de l'ingénieur

Pour commencer, je veux dire quelques mots sur pourquoi j'accorde autant d'importance aux compétences de feedback de nos employés. Qu'est-ce qui motive les ingénieurs dans leur travail ? Pour nos équipes chez Lamoda, il est important de créer des choses impressionnantes, de prendre des décisions eux-mêmes et, au final, de recevoir la reconnaissance de leurs collègues. C'est à peu près ainsi que décrivent la motivation des employés du travail intellectuel dans son rapport Dan Pink, un consultant en affaires connu et auteur de livres sur l'approche moderne de la motivation dans les affaires.

La qualité du feedback des collègues détermine en grande partie le troisième élément de la motivation de l'ingénieur — obtenir de la reconnaissance.

Mais soyons honnêtes, comment une personne sans formation particulière donne-t-elle généralement des retours ? Elle critique souvent, félicite rarement et porte des jugements sans comprendre. Il s'avère que ce type de retour n'est pas très motivant pour les autres et mène souvent à des conflits.

En recevant constamment ce type de retour de son lead technique, l'ingénieur réagit de manière prévisible : en l'absence de retours positifs, il conclut qu'il n'est pas apprécié. En l'absence de retours constructifs, il ressent qu'il n'a pas d'opportunités de croissance.

Alors, que fait-il dans cette situation ? Il dit : « Je m'en vais ! ».

Les conséquences sont claires : pendant que nous cherchons à remplacer l'ingénieur, les projets sont en difficulté, la charge de travail des autres augmente et l'entreprise dépense beaucoup d'argent pour trouver un nouveau membre de l'équipe.

D'où vient la conclusion : les retours que reçoivent nos ingénieurs sont cruciaux. Par conséquent, ceux qui donnent ces retours (principalement, nous parlons des leads techniques) doivent savoir les formuler correctement. Pourquoi les leads techniques peinent-ils souvent à donner des retours appropriés ?

Comment devient-on lead technique ?

C'est bien quand une entreprise forme délibérément des leads techniques, en leur donnant l'opportunité d'acquérir toutes les compétences nécessaires pour gérer une équipe avant d'occuper une position de direction. Mais il arrive parfois que l'on choisisse celui qui code le mieux et qui comprend le système, sans tenir compte de sa capacité à gérer une équipe.

Au final, on risque de perdre un excellent ingénieur et de se retrouver avec un lead démotivé qui n'arrive pas à remplir ses fonctions.

On ne peut éviter cela que par une seule méthode : former intentionnellement les leads techniques potentiels (et existants) au travail d'équipe. Mais là aussi, tout ne semble pas si simple.

Comment prépare-t-on les leads techniques à travailler avec les gens ?

La solution standard pour former les leads techniques est un atelier, généralement unique. Il est important de comprendre que la capacité à donner un retour approprié est une compétence qui ne peut être développée que par la pratique. Malheureusement, un seul atelier ne suffira pas à développer cette compétence ; au mieux, une personne obtiendra des connaissances théoriques, et il lui faudra apprendre à les appliquer elle-même dans son travail réel. Les questions qui surgiront inévitablement à ce sujet peuvent être posées lors d'un post-atelier, mais de tels événements ne se déroulent pas toujours et sont rarement fréquentés.

Dans le cadre de l'apprentissage du feedback « en situation réelle », la situation est compliquée par le fait qu'une personne est encore en phase d'apprentissage, mais nous ne pouvons pas vérifier ses progrès. En effet, dans le travail réel, le manager donne souvent un feedback à l'employé en tête-à-tête (one-to-one). Il est donc impossible de corriger, de suggérer ou de donner un feedback sur le feedback, car cela se déroule à huis clos.

Lorsque j'ai réfléchi à comment surmonter cette difficulté, l'idée m'est venue : pourquoi ne pas essayer d'intégrer l'apprentissage du feedback dans un autre projet qui fonctionnerait sous forme de club ?

Pourquoi le format club est-il mieux adapté à l'apprentissage du feedback ?

1. La participation au club est volontaire — cela signifie que ceux qui viennent ont réellement la motivation d'apprendre.

2. Le club, contrairement à une formation, n'est pas un événement ponctuel. Les gens fréquentent le club régulièrement et sur le long terme, ce qui leur permet non seulement d'acquérir des connaissances théoriques, mais aussi d'apprendre à les appliquer.

3. Dans le format club, on peut contrôler le processus d'apprentissage. Une personne donne du feedback à quelqu'un d'autre non pas en tête-à-tête, mais dans le cadre d'une situation de jeu, observée par les autres membres du club. Ainsi, nous pouvons lui donner un retour sur son feedback et l'aider à améliorer ses compétences.

Club des Orateurs. Nous apprenons à parler en public et à donner des feedbacks.

Comment avons-nous mis en œuvre l'apprentissage des compétences en feedback chez Lamoda ? Le feedback est toujours donné sur quelque chose, il faut qu'il y ait un travail réalisé, sur lequel on peut faire un retour. L'apprentissage du feedback peut donc être combiné avec une autre activité.

À ce moment-là, en tant que DevRel, je travaillais sur ma tâche principale : il me fallait que nos experts commencent à faire régulièrement des présentations lors de conférences IT reconnues. Beaucoup de spécialistes comprenaient qu'ils devaient améliorer leurs compétences en prise de parole en public. En grande partie grâce à mes collègues, j'ai organisé dans l'entreprise un club de conférenciers (Lamoda Speakers Club).

Mais au sein du club des conférenciers, nous travaillions également sur les compétences en feedback. J'apprenais aux gens à donner du feedback de manière à ce que cela leur soit utile. Et j’aidais à comprendre par l'expérience personnelle pourquoi il est si important de recevoir le bon feedback.

Qu'est-ce que le Lamoda Speakers Club ?

Les objectifs principaux du club :
1. Parler en toute sécurité
2. Faire des erreurs
3. Expérimenter

Comment cela fonctionne. Chaque participant prépare un exposé court sur un sujet de son choix (5 minutes pour l'exposé et encore 5 pour les questions). Une fois que le participant a présenté son exposé, les auditeurs lui font des retours. Les réunions du club ont lieu une fois toutes les deux semaines, avec au maximum 6 intervenants par réunion (soit une heure pour les présentations, et une autre heure pour les retours). La participation est volontaire.

Quel est le bon retour ? Comment le "vendre" aux autres ?

Comme je l'ai déjà dit au début de l'exposé, au départ, la plupart des gens n'utilisent pas le feedback de la meilleure manière — transformant ainsi un puissant outil de motivation en quelque chose de très désagréable pour celui qui donne et pour celui qui reçoit. Cela est dû à un manque de connaissances sur le fonctionnement de la motivation, ce qui aide réellement les gens à améliorer leur travail.

Donc, mon principal objectif était non seulement d'expliquer à mes collègues ce qu'est un bon retour, mais aussi de "vendre" cette idée, afin qu'ils réalisent que ce moyen atypique de donner du feedback fonctionne réellement mieux que la façon dont ils ont l'habitude de faire.

Alors, qu'est-ce qu'un bon retour ? Quelle idée "vendre" ?

Examinons cela ensemble, quels types de feedback existent.

1. Positif et négatif
Le feedback positif répond à la question "Qu'est-ce qui était bon ?" Le feedback négatif répond à la question "Qu'est-ce qui était mauvais ?"

C'est précisément ici que j'ai dû faire comprendre aux gens que, pour motiver, le feedback positif est absolument nécessaire, tandis que le négatif ne fonctionne pas. À la place, il est préférable de donner un feedback constructif, qui répond à la question : "Que peut-on améliorer ?".

2. Utile ou, au contraire, non constructif
Quel retour peut-on considérer comme utile ?
C'est constructif et des raisons des commentaires qui répondent à la question : "Que faire ?", et non pas "Qu'est-ce qui était mauvais ?".

Pour donner un feedback constructif, nous avons appris à distinguer nos évaluations personnelles et nos sentiments des faits. Nous sommes tous humains, c'est pourquoi même dans les histoires techniques, les émotions sont également présentes.

3. Absents
Oui, c'est aussi une forme de feedback, et son importance a bien été comprise par les participants lors des présentations publiques. Imaginez : une personne a passé une demi-heure à se préparer, elle monte sur scène, fait sa présentation — et elle ne reçoit rien en retour. Aucune question, aucun commentaire, aucune opposition. À ce moment-là, elle comprend que l'absence de feedback, c'est douloureux. C'est horrible. Cela a probablement été ma première grande découverte : au Speakers Club, il s'est avéré beaucoup plus facile de faire passer la nécessité du feedback que d'expliquer dix fois avec des mots.

Une personne qui ne reçoit aucun feedback pense immédiatement qu'elle a mal fait quelque chose. Il y a peu de gens qui pensent qu'ils sont tout de même bons, même lorsque la salle est plongée dans un silence de mort. Donc, il ne faut pas permettre l'absence de feedback lorsque nous voulons motiver nos employés — et les participants du club le comprennent bien par leur propre expérience.

Donc, le feedback est indispensable il doit être, il doit inclure des éléments positifs et développants , et il doit être utile, c'est-à-dire constructif.

Bien sûr, cette conception du feedback diffère fortement de celle à laquelle beaucoup sont habitués — si tout va bien, on peut ne rien dire, et si quelque chose va mal, il faut critiquer sans se soucier des suggestions constructives. C'est pourquoi j'ai rencontré de la résistance de certains collègues, et j'ai dû leur « vendre » l'idée d'un bon feedback — c'est-à-dire leur montrer en pratique que cela fonctionne beaucoup mieux.

Je vais maintenant parler des principaux doutes exprimés par les participants du club et comment j'ai travaillé avec eux.

Problème : peur de blesser
C'est la première chose à laquelle j'ai dû faire face. Les gens ont peur de donner des commentaires positifs comme négatifs. L'idée que le feedback ne nuit pas, mais développe, n'est pas très familière dans notre culture. Donc, donner et recevoir du feedback est tout simplement effrayant pour la plupart des gens.
Solution : exemple personnel et temps pour s'habituer

Problème : agressivité excessive
Souvent, lorsqu'une personne donne un retour, il semble qu'elle cherche à s'affirmer aux dépens des autres. Cela donne l'impression suivante : « Maintenant je vais vous dire comment il ne faut pas faire ! » Elle se présente alors comme la plus intelligente, et s'étonne après de ne pas être écoutée et que ses idées ne soient pas prises en compte. Quand j'ai rencontré de telles personnes, il était important pour moi de comprendre que cette personne est en réalité bien intentionnée et qu'elle ne souhaite pas nuire, mais défend simplement la vérité. Son problème est qu'elle ne sait pas encore comment exprimer correctement ses pensées. Mon rôle est de lui apprendre cela.
Solution : le principe de l'égalité et la règle « si tu ne présentes pas, tu ne donnes pas de feedback »
Je rappelais aux participants que tout le monde est venu au club pour étudier un sujet que personne ne connaît (les discours publics). Par conséquent, chacun peut se tromper, et l'opinion de chacun est également importante. Nous utilisons dans le club le feedback non pas pour déterminer qui est le meilleur, mais pour partager des expériences et trouver ensemble des solutions à un problème. Il n'est pas du tout nécessaire de dire aux autres qu'ils ne sont pas bons.

En rapport avec cela, nous avons établi une autre règle : si tu ne présentes pas, tu ne donnes pas de feedback. Ce n'est qu'après qu'une personne a été dans la peau du présentateur qu'elle peut comprendre ce que c'est. Son feedback résonnera alors différemment, étant beaucoup plus constructif et utile.

Problème : réticence à donner un feedback positif
Certaines personnes pensent que le feedback positif n'est pas nécessaire du tout. Le leader d'une des équipes est venu me voir avec ce sentiment : « Je veux faire des présentations, mais je ne veux pas donner de feedback aux autres ».

Solution : démonstration de l'efficacité du feedback positif
Évaluer de manière objective (c'est-à-dire parler non seulement des points négatifs, mais aussi des points positifs) est important, sans cela le feedback ne fonctionne tout simplement pas comme un outil de motivation.

J'aime dans ce genre de situation raconter l'histoire d'une personne qui était autrefois chef d'équipe et qui est devenue CTO. Lorsqu'il faisait des revues de code, il laissait de nombreux commentaires sur ce qui devait être corrigé, ce qui entraînait du ressentiment. Il a alors lu un article sur la puissance du feedback positif, où il était conseillé de dire aux gens ce qu'ils avaient bien fait dans leur travail. Il a donc commencé à ajouter un ou deux commentaires positifs dans chaque revue de code. En conséquence, ses commentaires étaient attendus avec une saine curiosité, car les gens sentaient que leur travail avait été regardé et évalué équitablement.

Problème : volonté de ne pas recevoir de feedback positif
Il arrive qu'une personne qui reçoit du feedback ne veuille pas entendre parler de ses points forts, considérant cela comme une perte de temps. Cela est lié à une culture de dévalorisation qui existe dans l'espace post-soviétique. Lorsque l'on nous dit que nous avons bien fait quelque chose, nous avons malheureusement tendance à laisser cela de côté. En revanche, dès que l'on souligne un défaut, nous sortons une grande loupe et nous nous concentrons là-dessus. En d'autres termes, nous ne nous focalisons que sur nos problèmes et ignorons nos succès.

J'ai essayé de montrer aux participants du club, de manière pratique, comment ils peuvent appliquer le feedback positif reçu, afin de les aider à prendre conscience de son importance.

Solution 1 : le feedback positif aide à tester des hypothèses

Avec le feedback positif, on peut tester des hypothèses. Par exemple, en préparant un rapport, tu penses qu'un fait convaincant pourrait bien passer, que tout le monde l'appréciera. Mais ensuite, lors du feedback, tu entends que, en énumérant les points forts de ton travail, personne ne l'a mentionné. À ce moment, tu comprends que ce n'est pas l'argument clé, et tu essaies la prochaine fois de te concentrer sur autre chose.

Solution 2 : le feedback positif aide à comprendre où concentrer ses efforts, et où ne pas le faire

Exemple de notre club. Un responsable de département avait une voix très douce, il avait du mal à parler fort. Il a travaillé là-dessus pendant un certain temps, et finalement, il a réussi. Il a atteint le point où il peut s'exprimer dans toute la salle sans micro. Lors des trois dernières réunions du club, il a été dit que le volume était suffisant, qu'il était entendu partout. À ce stade, il peut s'arrêter et passer au développement de la prochaine compétence, tout en s'appuyant sur ses points forts.

Solution 3 : des feedbacks positifs aident à perfectionner les compétences

Il existe deux approches pour le développement :

1. Comblage des lacunes. Lorsqu'une personne identifie ses points faibles et tente de les améliorer.
2. Inversement, développement des compétences fortes. Même s'il y a des points faibles, les points forts sont tellement bons qu'ils compenseront tous les faibles.

Supposons que tu sais déjà que tu n'es pas très bon pour planifier ta présentation publique, mais que tu improvises à merveille lorsque tu es en interaction avec les gens. D'accord, ne planifie pas ton intervention de manière trop minutieuse, ne te torture pas. Prépare des points clés, puis improvise. Ne fais pas ce qui pourrait te démotiver — fais ce que tu sais faire le mieux. Mais pour faire ce que tu sais faire le mieux, tu dois en être conscient.

Problème : feedbacks non objectifs

Je ne cesserai de répéter : un feedback correct est un outil puissant qui nous aide à améliorer notre travail. Mais pour qu'il soit efficace, il doit absolument être objectif, c'est-à-dire inclure des références à la fois sur les aspects positifs du travail effectué et sur ce qui peut (ou doit) être amélioré. Comme vous pouvez le voir, les gens avaient du mal à donner des feedbacks positifs, de sorte que les retours étaient généralement peu objectifs.

Solution 1 : la règle des « trois plus ou silence »

Pour exploiter toute la puissance des feedbacks positifs, nous avons introduit une autre règle dans le club : celui qui ne trouve pas trois points positifs dans la présentation d'une personne et ne peut pas les exprimer dans son feedback doit se taire. Cela a motivé les participants à trouver des points positifs pour pouvoir s'exprimer. Ainsi, nos feedbacks sont devenus plus objectifs.

Solution 2 : ne pas se justifier

Il est important de savoir accepter les retours positifs. Chez nous, encore une fois à cause de la culture de la dévalorisation, les gens commencent souvent à se justifier après avoir été complimentés sur leur travail. Ils disent que c'était juste une coïncidence, que ce n'est pas vraiment eux qui ont fait ça. Et regardez quels sont, selon moi, les points négatifs de mon travail.

Ce n'est pas constructif. Tu es venu ici et tu fais ce que tu fais. On te dira ce qu'on a vu dans ton travail. Ce sont entièrement tes mérites, accepte-les. Et si quelque chose ne s'est pas bien passé, il n'est pas nécessaire de le mentionner tout de suite, même si ça n'a pas été remarqué. Il ne faut pas scruter les défauts à la loupe, il est beaucoup plus bénéfique d'évaluer objectivement les points positifs et négatifs.

Comme vous pouvez le voir, toute cette partie était principalement axée sur la vente de l'idée de retour positif, car elle est très difficile à accepter pour les gens.

Conclusion de la section : qu'est-ce qui m'aide à 'vendre' les idées de retour correct ?

• Un exemple personnel
• Le principe 'tout le monde est égal'
• Expliquer et démontrer visuellement à quel point un retour objectif (c'est-à-dire, qui parle nécessairement des points positifs du travail) est bénéfique à la fois pour celui qui le donne et pour celui qui le reçoit

J'ai jusqu'à présent parlé de ce que sont les retours les plus utiles et comment en convaincre les autres. Maintenant, je veux parler de la façon dont j'ai structuré le processus d'apprentissage pour enseigner aux gens à donner précisément ces types de retours.

Comment enseigner à donner un retour plus concret

Souvent, les retours manquent de concret. Par exemple, on te dit que tu as bien fait et que tout était bon. D'accord, mais qu'est-ce que j'ai fait de bien, exactement ? Un tel retour ne clarifie pas ce que je dois continuer à faire pour que ça aille toujours bien. Si vous ne pouvez pas expliquer précisément ce qui était bon dans le travail de quelqu'un, alors votre retour n'est pas concret.

Exemples de retours non concrets

Comment ai-je résolu ce problème ?

1. Définir les outils et les critères d'évaluation. Nous avons convenu que pour évaluer une présentation publique, nous aurions 3 grands blocs, à l'intérieur desquels il y a encore des sous-points.

Ensuite, nous avons tenu une réunion similaire avec les responsables de départements et le CTO sur les critères d'évaluation des ingénieurs. Vous savez, nous avons passé une heure ou deux à uniformiser ces critères et nos attentes. Avant d'établir ces critères, il était assez difficile de dire si les évaluations dans les différents départements étaient cohérentes.

2. Clarifier les détails. J'ai proposé de prendre des notes pendant que les participants écoutent les présentations des autres. Si vous voulez donner un retour d'information spécifique sur la présentation d'une personne, vous devez noter les phrases / arguments réussis et non réussis exactement. Pour un retour détaillé, il est essentiel d'avoir des éléments précis, et il est impossible de retenir ces détails en enchaînant même 2 ou 3 récits consécutifs. Si vous ne prenez pas de notes pendant le travail de votre équipe : testeurs, analystes, développeurs, vous ne pourrez pas vous souvenir des détails par la suite, ce qui rendra impossible de fournir un retour spécifique.

3. Parler pour soi-même. Parfois, le retour d'information se dilue et est dissimulé derrière une évaluation générale comme « cet argument était peu convaincant ». Attendez, pourquoi précisément cela ne vous a-t-il pas convaincu ? Parlez en votre nom, ne vous cachez pas derrière un « nous » abstrait. De là découle aussi la nécessité de vérifier les sentiments des autres. Pour vous, ce fait était peu convaincant, mais les autres peuvent avoir un avis différent si vous leur demandez. C'est pourquoi j'ai appris aux gens à ne pas parler au nom de tous et parfois à demander les impressions des autres.

4. Ne pas accepter d'opinion, mais la prendre en compte. Il n'est pas nécessaire de réagir à chaque retour d'information. En mode, c'est vrai, c'est la vérité suprême, et je vais l'accepter maintenant et passer à l'action ! Non, c'est l'opinion d'une seule personne. Peut-être qu'il est expert ou votre supérieur — alors vous devez prendre son opinion en compte, mais vous n'êtes pas obligé de l'accepter complètement. C'est aussi une partie de la culture de sécurité que nous avons créée au sein du club — une personne a le droit d'acquiescer, mais de prendre elle-même la décision sur ce qu'elle va changer dans sa présentation, et ce qu'elle ne changera pas.

5. Tenir compte du niveau. Nous avons un testeur qui travaille dans l'entreprise depuis 6 ans et qui a testé tous les systèmes internes qui ont jamais existé. C'est un excellent testeur, donc il a élaboré une liste de contrôle de 28 éléments pour évaluer les présentations et la suit toujours.

Il s'est avéré que ce n'était pas très utile, car il convient tout de même de prendre en compte le niveau de la personne à qui nous donnons du feedback. Nous avions initialement convenu que nous avions 3 blocs pour l'évaluation. Pour les débutants, la base sur laquelle il faut les évaluer est le premier bloc (concernant la structure de la présentation). La personne ne comprend pas encore pour qui elle parle; ce qu'elle voulait vraiment dire; la conclusion est floue, etc. Si la personne ne parvient pas encore à le comprendre, pourquoi lui parler du fait qu'elle a peu d'interaction avec le public ? Ce feedback ne lui sera pas utile, car elle ne peut pas encore en prendre conscience. Dans l'apprentissage, il est important d'avancer progressivement, par petites étapes. C'est pourquoi j'ai demandé au testeur de se limiter à nos trois blocs d'évaluation et de donner des feedbacks en se basant sur le niveau de la personne dont il évalue la présentation. En conséquence, il a commencé à exprimer des propositions plus approfondies et intéressantes sur la façon d'améliorer les choses, et son feedback est devenu plus utile car l'accent était mis sur les points les plus importants et facilement atteignables.

6. La règle des trois assiettes. Quand 5 personnes te donnent chacune 3 points positifs, cela fait beaucoup. Tu essaies de tout prendre en compte et de l'appliquer immédiatement en pratique, et tu deviens un jongleur avec trop d'assiettes. Lorsque tu prépares chaque présentation, choisis seulement 2 à 3 compétences que tu vas perfectionner, et concentre-toi sur elles. La prochaine fois, concentre-toi sur d'autres compétences. Ainsi, tu vas améliorer tes résultats à chaque itération.

7. Développer les compétences. « Ne regarde pas les diapositives derrière toi, » dit la personne qui fournit le feedback. Et elle reçoit une réponse logique : « Que dois-je faire à la place ? » La personne qui donne le feedback veut sincèrement aider en disant : « Ne fais pas ça ! ». Mais l'autre personne n'a pas assez de connaissances et d'expérience pour savoir ce qu'elle peut faire à la place de ce comportement « interdit ».

Comment développer les compétences ?

1. Partager son expérience.
2. Impliquer l'expérience des participants.

Je ne prétends pas être une experte en art oratoire. J'ai un peu plus d'expérience que chacun des participants, mais au total, l'expérience des cinq participants à elle seule dépasse la mienne. Je demande : « Comment fais-tu cela ? Que ferais-tu dans cette situation ? Si tu devais faire cette présentation, quel objectif te fixerais-tu ? » Chacun a non seulement ses propres réponses, mais aussi celles des autres participants.

Mon rôle ici est de valider les idées. Parfois, une personne peut être très spécifique, et ce qui fonctionne pour elle ne fonctionne pas pour les autres. Ou je sais qu'une proposition peut être nuisible. Alors je donne mon avis, mais je laisse la décision aux participants.

Ainsi, nous avons établi une autre règle dans le club : si tu ne sais pas — demande conseil. Et je l'apprécie beaucoup, car quand quelqu'un, par exemple, ne sait pas quel sujet aborder, il peut simplement venir dans le chat général du Speakers Club et demander : « Comment gérez-vous X ? Que faites-vous si Y ? ». Grâce à l'atmosphère de sécurité que nous avons pu créer à l'intérieur, les gens n'ont pas peur de poser des questions, même si elles semblent stupides.

Pour résumer : qu'est-ce qui, au final, aide à apprendre ?

En très bref, le schéma de travail sur les compétences en feedback que nous avons établi peut se résumer ainsi :

1. Le feedback n'est donné que par ceux qui ont eux-mêmes pris la parole.
2. Nous commençons par énoncer trois points positifs, ce qui a bien fonctionné.
3. Nous identifions trois points qui pourraient être améliorés.
4. Nous utilisons les critères d'évaluation que nous avons convenus et tenons compte du niveau de l'intervenant.
5. Nous travaillons sur trois compétences à la fois, pas plus.
6. Nous partageons nos expériences et utilisons celles des autres.
7. Et le plus important — nous ne tolérons pas l'absence de feedback.

Le résultat du club de speakers pour les participants et l'entreprise

Avant de venir à cette conférence, j'ai demandé aux participants : « Les compétences acquises au Speakers Club vous aident-elles dans votre travail ? » Voici les retours que j'ai reçus des membres du club :

1. Il est devenu plus facile de faire passer mes idées à l'équipe.
2. Un feedback constructif au lieu d'un feedback négatif aide beaucoup avec les juniors et les nouveaux employés.
3. L'utilisation d'un feedback positif aide vraiment à motiver l'équipe.
4. Les compétences en feedback aident à structurer ma réponse lors d'autres réunions et à essayer de donner ce que la personne veut entendre de moi.

Ce qui m'a le plus marqué, c'est le retour de notre directeur de développement ERP : « Maintenant, parfois, les retours viennent d'eux-mêmes ». Je pense que tous ces retours sont un indicateur très important que les gens ont vraiment appris quelque chose.

Si vous manquez de retours de la part de votre supérieur, de vos collègues ou de vos subordonnés, essayez de lui demander directement. Parfois, cela peut se faire en personne. Si vous souhaitez obtenir des retours plus précis, structurez votre demande. Écrivez un e-mail dans lequel vous demandez à votre supérieur/collègue/leader d'équipe de répondre à des questions spécifiques. Assurez-vous deMentionner ce qui est important pour vous et de quoi vous aimeriez discuter avec votre supérieur. Peut-être que tous les supérieurs ne possèdent pas la compétence de donner des retours de qualité — c'est normal. Mais si vous avez déjà cette compétence, vous serez en mesure d'extraire des retours de la qualité dont vous avez besoin de n'importe qui.

Injection de la culture du feedback. Oui, tout le monde ne participe pas régulièrement à notre club. Certains sont venus pour faire connaissance et ne sont plus revenus. Mais même ceux qui sont partis peuvent désormais montrer aux autres comment donner des retours de manière plus efficace. Les gens apprennent par l'exemple, et si des exemples de feedback concret et constructif sont nombreux, la culture du feedback va se répandre. Surtout si ces exemples sont fournis par des personnes reconnues.

Comment construire l'apprentissage du feedback dans votre équipe ?

Bien sûr, vous pouvez enseigner le feedback en dehors du cadre du club des intervenants, d'une autre manière. C'est formidable si vous avez déjà des idées ! L'essentiel est de respecter les critères suivants :

1. Un environnement adapté. Un espace sûr, où l'on a le droit à l'erreur et la possibilité d'expérimenter.

2. Un nouveau sujet intéressant pour la discussion principale. Cela peut être n'importe quoi : une nouvelle technologie, une nouvelle pratique, une méthodologie.

3. Une entrée facile. Pour qu'à tout moment, de nouveaux participants puissent rejoindre, il faut veiller à l'égalité afin que l'avis des nouveaux soit écouté et pris en compte tout autant que celui des anciens.

4. Durée et régularitéJe répète : donner un feedback approprié est une compétence complexe. On ne peut pas l'apprendre rapidement. J'ai remarqué que mes collègues ont commencé à trouver des points positifs après environ trois retours. Après le sixième retour, ils réussissaient déjà plus ou moins à atteindre la précision, l'utilité et la constructivité. Les gens doivent pratiquer constamment pour apprendre à le faire correctement.

5. Feedback sur feedbackIl est impératif d'avoir une personne qui corrige la manière dont les gens entraînent leurs compétences en retour d'information. Au début, je donnais un feedback sur les présentations publiques. Ensuite, les membres du club ont commencé à le faire eux-mêmes, et je ne donnais que du feedback sur leur feedback. Donc, si vous voulez être le leader de ce projet, de ce club, vous aurez également le rôle de facilitateur ; vous devrez aider les gens à acquérir cette compétence.

Finalement, à mon avis, dans la bataille entre la formation et le club pour apprendre aux employés les compétences de retour d'information, c'est clairement le club qui l'emporte. Et vous, que pensez-vous ? Est-il possible d'organiser un tel club chez vous ?

Source : habr.com