Le futur « père » de la cosmonautique soviétique, Sergey Korolev — au centre. Sa passion pour l'aviation est née dans sa jeunesse, lorsqu'il s'est inscrit à un club de planeurs. Il devra faire face à de lourdes épreuves, mais son enthousiasme de jeunesse le suivra toute sa vie. Remarque: la photo a été colorisée avec l'aide de Mail.ru. Leur réseau de neurones s'est bien mieux débrouillé que, par exemple, celui-ci .
« On peut faire rapidement, mais mal, ou on peut — lentement, mais bien. Au bout d'un certain temps, tout le monde oubliera que c'était rapide, mais se souviendra que c'était mauvais. Et vice versa. »
Sergey Korolev, constructeur
On pourrait ne rien ajouter à ces mots. Mais après avoir lu cette citation, des questions peuvent subsister, et nous ne sommes pas ici pour un recueil de « citations de personnes à succès », donc je vais tout de même oser continuer. Après tout, qui parmi nous ne s'est jamais retrouvé face au dilemme entre apporter des résultats immédiats et garantir une haute qualité de travail ? Eh bien, Sergey Korolev, l'une des figures clés de l'histoire de l'exploration spatiale, pourrait vous en apprendre beaucoup.
Le destin de Korolev est incroyable. Dès sa jeunesse, il s'est passionné pour la technologie aéronautique, et c'est l'un de ces cas où l'expression standard des biographes « son destin était tracé dès son jeune âge » semble justifiée. Comme dans toute épopée sur un héros intrépide, il a dû faire face à d'incroyables épreuves — il a été envoyé dans des camps du GULAG, dans des mines d'or, où il a failli perdre la vie, mais grâce à l'intercession d'une autre légende de l'aviation nationale, Tupolev, il a « seulement » perdu 13 dents et sa santé durant sa vie relativement courte ; mais, comme tout vrai héros de toute grande épopée, les épreuves ne l'ont pas brisé et ne l'ont même pas rendu plus amer, et peut-être même que ce sont elles qui l'ont aidé à réaliser que la vie est trop courte pour avoir peur de rêver. C'est Korolev qui est devenu l'homme sous la direction duquel a été développée la technologie ayant amené le premier homme dans l'espace. On peut sans hésitation le qualifier de « père » de la cosmonautique pratique. En seulement 6 ans, lui et son équipe ont réalisé un bond de la conception de missiles balistiques intercontinentaux à la création de la capsule spatiale pilotée « Vostok-1 » ! Comme nous pourrons le constater plus tard, cet homme savait gérer le temps et la discipline.
Lancement du premier missile balistique R-1. 1948. Photographie TASS.
Seulement 13 ans plus tard, Korolev, dans son chapeau emblématique, accueille déjà un homme qui a été dans l'espace.
Pourquoi ai-je choisi Korolev comme référence en écrivant cette colonne ? Parce que sa méthode de travail est très similaire dans l'esprit et en partie dans la mise en œuvre aux principes de l'ingénierie logicielle et aux meilleures pratiques du processus de développement logiciel. Il y a eu une fois un livre sur le constructeur automobile japonais Toyota intitulé "Toyota DNA", qui a ouvert les yeux des lecteurs occidentaux sur la philosophie de cette entreprise ; dans ce livre, entre autres, on peut découvrir le soi-disant "méthode scientifique" de travail : avant d'apporter un changement, construisez une hypothèse, définissez les métriques et les moyens de les obtenir, mesurez tout et après la mise en œuvre des changements, vérifiez votre hypothèse, et si les métriques s'améliorent, alors le changement peut être généralisé. Étonnamment, cette même méthode a été mise en œuvre bien avant la sortie des manuels sur les principes de gestion de Toyota, à des milliers de kilomètres du Japon, dans les steppes du Kazakhstan et dans les bureaux de conception de Moscou, au sein de l'équipe dirigée par Sergei Korolev. Pouvait-il penser à l'époque que ce qu'il faisait par pur instinct serait inscrit dans des manuels japonais 20 à 30 ans plus tard : par exemple, la pratique où un responsable ne dirige pas depuis "un château élevé", mais compile toutes les données d'un domaine spécifique et se rend sur place s'appelle au Japon "gemba" (現場) — pour Korolev, c'était une norme non écrite.
Préparation au lancement de la fusée "Vostok"
Il a divisé l'ensemble du processus de développement en trois parties : "conception — fabrication — débogage", en accordant une attention particulière à la dernière étape. L'équipe dirigée par Korolev se composait de centaines de groupes de travail, chacun travaillant sur sa propre petite partie. Chaque opération dans le bureau de conception était contrôlée par deux personnes — en partie, l'ancêtre de la "programmation en binôme" d'aujourd'hui. Ce qui est intéressant, c'est que Korolev avait une approche réaliste et sceptique de la nature humaine, et plaidait pour créer un système qui aiderait à détecter les défauts à temps. Voici le souvenir d'une conversation avec lui par l'un de ses subordonnés : ««Le testeur n'a pas le droit à l'erreur», ne cessait-il de me répéter. «Mais un homme n'est pas une machine», n'étais-je pas d'accord avec lui. «Tout à fait, mais pour ne pas manquer les erreurs d'un individu, un système organisationnel doit être créé, un système qui permettrait de les détecter et de les corriger à temps. Et ce système doit être établi par vous, en tant que testeurs, et il doit nous protéger des erreurs».«Cela ne vous rappelle-t-il pas une chaîne CI/CD ?»
«Le patch» comme choix et philosophie de travail
Mais redescendons un instant sur terre, des êtres célestes maîtrisant l'espace, jusqu'à nous, le planktón de bureau, reposant sur les épaules des atlantes. Il y a plusieurs choses qui unissent presque à coup sûr tous les travailleurs modernes du front de bureau. Et je parie que, pas plus tard que quelques jours auparavant, vous avez dû vous occuper au travail de ce qu'on appelle «éteindre des feux» ou «réparer des trous» (les représentants des professions de pompiers et de tailleurs sont priés de comprendre ces expressions dans un sens métaphorique). Très souvent, dans ce processus, des solutions sont développées, axées sur un résultat immédiat : réparation urgente, ajustement mineur, mise en œuvre rapide d'une fonction supplémentaire. La cause d'un «incendie» peut être aussi bien une panne, un bug trouvé, que le perpétuel «le client a demandé». Dans le jargon étranger, ces solutions sont appelées «quick fixes», en russe, cela se traduit par «patch». Je pense que beaucoup d'entre vous ressentent de temps en temps le besoin de créer des «patchs» ; dans ce cas abandonné, ce besoin devient une propriété chronique du travail.
Ajoutez à ce rythme de la vie adulte, quand vous avez un travail, des études du soir, un emploi secondaire, la cuisine, des cours de reconversion ; la famille, faire les courses, rendre visite à des proches ; pour avoir l'air à 85 ans comme Pozner, pratiquer un sport tant qu'il est encore temps ; rencontrer des amis, lire les nouvelles, rester toujours au courant, se développer soi-même, tenter des affaires, suivre des cours de danse ; pendant que le nombre de chansons non écrites crie déjà comme une coucou, les mètres carrés de votre ancien appartement pèsent — ce qui signifie chercher un nouveau logement, commander des meubles, déménager. Bien sûr, au milieu de toute cette folie, il ne faut pas oublier le sommeil et les vacances. Cette liste pourrait être presque infinie. Les générations passées avaient des listes tout aussi longues, mais c'était l'ère d'avant Internet. Maintenant, nous sommes passés d'occupés à des chiens de Pavlov, bombardés de dizaines de notifications push au moins sur deux appareils, tout au long de la journée de travail et même après. Comme le souligne Steve Glaveski dans son , «les notifications de l'application Facebook ressemblent beaucoup aux sonneries par lesquelles un physiologiste célèbre a autrefois déclenché des réflexes conditionnés chez les chiens.» Le même auteur cite un extrait d'une étude menée par des chercheurs de l'Université de Californie à Irvine : «après qu'une notification nous a forcés à passer à une autre tâche, il peut nous falloir jusqu'à 23 minutes pour revenir à la tâche précédente«. Cela se produit probablement parce que des distractions momentanées nous sortent de l'état que le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi a appelé «l'état de flux». On appelle cela le flux, car cette activité vous absorbe tellement que vous êtes mentalement complètement immergé, aucune pensée extérieure n'entrave votre créativité — dans cet état, la mer semble «jusqu'aux genoux», et le travail devient une source de joie — Csikszentmihalyi désigne cette expérience psychologique comme «l'expérience optimale». Si vous ne résistez pas à la tentation de réagir immédiatement à un e-mail, vous vous extrayez de l'état de flux, et il vous faudra presque une demi-heure pour y revenir ! Alors, sans fausse modestie - vous vous reconnaissez ?
Les tentatives de faire plusieurs choses en parallèle et l'augmentation du nombre de rôles que la personne moderne s'impose conduisent à un esprit débordant d'informations. Daniel Kahneman l'a expliqué simplement dans son célèbre livre «Pensée lente, pensée rapide» («Thinking… Fast and slow») en disant que tout ce qui occupe de la place dans la 'mémoire opérationnelle' réduit notre capacité à penser. Cela pourrait être l'une des raisons pour lesquelles nous prenons des décisions si médiocres et, par conséquent, travaillons mal et vivons de manière insatisfaisante.
Un autre effet découlant de ce qui précède : le rythme de notre vie est trop rapide. En fait, nous le percevons comme trop rapide, et par conséquent, nous souhaitons des résultats rapides. Un collègue du secteur donne l'exemple de l'état actuel du marché des livres et des textes en général, où les gens se soucient de moins en moins de rédiger un texte intéressant, frais et de qualité. Il utilise d'ailleurs également le terme 'flux', mais dans un contexte opposé : dans les médias en ligne, y compris les réseaux sociaux, l'information s'est depuis longtemps transformée en un flux ininterrompu, le cycle de vie d'un article s'est donc considérablement raccourci : aujourd'hui, un texte est en tête de liste, et demain, au maximum dans 3 jours, plus personne ne s'en souviendra. La présence de ce flux ininterrompu disperse d'une part l'attention des lecteurs et, d'autre part, prive les auteurs de la motivation d'écrire de manière réfléchie (je m'accroche et continue à passer des semaines à rédiger ce type de texte !).
Nous nous retrouvons donc dans une situation où nous ne nous laissons pas assez de temps pour travailler de manière qualitative, d'une part parce que nous avons oublié comment nous concentrer, et d'autre part parce que nous désirons un résultat immédiat. C'est peut-être d'ici que vient la psychologie du 'bouchage des trous'.
Tout cela — en effet, dans tout ce que nous faisons, que ce soit dans le travail ou dans la vie — je l'ai sérieusement envisagé lorsque, durant la journée, j'ai accidentellement effacé certaines données de la base, et le soir même, j'ai rapidement fait rire ma femme en perçant des trous au mauvais endroit dans le mur. J'ai commencé à réfléchir et à regarder autour de moi. Il s'est avéré que moi et ceux qui m'entourent faisons constamment un mauvais travail, surtout parce que nous violons le principe d'or : « mesurez sept fois, coupez une fois ! ». Étant un nouveau conducteur, un des premiers exemples qui me viennent à l'esprit est la façon dont de nombreux conducteurs se comportent sur la route. Ne vous est-il jamais arrivé, après avoir obtenu votre permis de conduire, de soudainement détester beaucoup plus l'humanité en général ? Et de réaliser à quel point tant de conducteurs se comportent de manière imprudente ? Le problème n'est pas que je circule lentement ou quelque chose comme ça. C'est juste que j'ai l'impression que les conducteurs de toutes ces voitures qui coupent la route dans l'obscurité, qui filent dans une rue étroite avec une limite de 5 km/h ou qui vous collent derrière sur l'autoroute, jouent simplement avec la théorie des probabilités — car tôt ou tard, quelque chose ne va pas fonctionner, et le « peut-être » ne suffira pas. Ce « peut-être » — en d'autres termes, la paresse de réfléchir et de prendre des précautions — est la troisième raison pour laquelle la qualité de ce que nous faisons au travail et dans la vie en souffre.
Appelez-le « Le Principal »
Je ne lâche pas le sujet de la conduite — désolé, c'est un sujet qui me tient à cœur. Quand j'apprenais à conduire, il me fallait apprendre à conduire aussi bien en trois semaines que pour passer un examen de 40 minutes, et cela dès la première fois. Pendant ces trois semaines, je commençais presque chaque matin dans le siège du conducteur d'une voiture d'apprentissage. Au bout de trois jours, mon instructeur, voyant le stress que la conduite me causait, a dit avec exaspération : «Les gens étaient en effet psychologiquement plus stables avant». Je ne sais pas si l'on peut généraliser ainsi, mais j'admets que cela peut être vrai. En tout cas, quand on lit à propos des gens des générations précédentes (jusqu'à l'époque d'après-guerre), on a parfois l'impression qu'ils étaient effectivement des gens plus intégraux que nous. Les héros d'antan — ce n'est pas nous, en gros. La même impression est née en étudiant la personnalité de Sergueï Korolev.
En préparant ce matériel, j'ai « écumé » des extraits de nombreux souvenirs de personnes ayant travaillé avec Korolev, et il m'a semblé incroyable de constater à quel point les auteurs de ces récits sont unanimes dans leur description respectueuse et enthousiaste de leurs rencontres avec le Principal, ou « S.P. » (pour « Sergei Pavlovich », car, si j'ai bien compris, il était interdit de mentionner le nom de Korolev dans la documentation). Il était strict, exigeant et nerveux, s'énervait aussi rapidement qu'il se calmait, et une fois calmé, il tapotait amicalement l'épaule avec des mots « réconfortants » tels que :Eh bien, tu en as pris pour ton grade hier !Mais les qualités de cet homme de petite taille, légèrement corpulent, au visage volontaire, à la voix sourde et aigüe, au regard perçant et à l'énergie dans ses mouvements et sa démarche, eclipsaient clairement ses faiblesses aux yeux de ses contemporains. Étudier sa vie peut nous offrir quelques leçons précieuses.
Peut-on vraiment en vouloir à cet homme ?
Sergei Korolev était véritablement authentique — c'est-à-dire quelqu'un qui avait une grande vision, était sûr de lui, assumait ses paroles et ses actes, et comprenait quels principes le guidaient et ce qu'il attendait de ses employés. Dans les différentes histoires racontées par ses subordonnés, on peut voir Korolev en tant que personne qui n'a pas peur de résoudre des questions complexes, donne à ses subordonnés une suffisante liberté créative («J'ai remarqué qu'il faisait de plus en plus confiance à ses plus proches collaborateurs et leur laissait une liberté d'action. Il comprenait manifestement que la supervision minutieuse étouffe l'initiative des employés, les empêche de devenir de véritables experts et leaders dans leur domaine.«), apprécie les personnes fermes («Il aimait les gens résilients, capables d'exprimer et de défendre leur opinion, leur vérité.«), n'a pas peur de reconnaître ses propres erreurs (le cosmonaute Alexeï Leonov raconte comment, en orbite, il a pris une décision contraire à l'instruction de Korolev, et, après avoir informé le Principal de ce qu'il avait fait et expliqué les raisons de son acte, il a entendu devant plusieurs personnes : «Et puis, Alexeï avait raison…«), n'essaie pas de démontrer sa supériorité («Même lorsque son interlocuteur avait tort, Sergei Pavlovich ne le soulignait jamais, ne lui faisait pas de reproches. Il n’a jamais considéré qu'il était honteux de faire une erreur.«), intentionnellement «allume» des discussions et confronte les gens ayant des opinions opposées, afin de donner naissance à la vérité dans le débat ; n'oublie pas de remercier («Entre nous se trouvait un missile intercontinental monté sur des chariots technologiques. Après avoir vérifié que tout était terminé, Sergey Pavlovich, malgré sa gravité, s'est penché, presque en touchant le sol de ses mains, et a rampé sous la fusée vers nous, nous a serré la main et a remercié pour le travail.«), n'a pas peur de critiquer son propre travail («Mais au cours des 30 minutes suivantes, j'ai dû entendre encore d'autres critiques. « Ce vol n’a pas réussi, nous y étions mal préparés », à propos d’un vol que tout le monde considérait comme réussi. « La construction n’est pas bonne », à propos d’une structure qui avait réussi plusieurs fois à s’envoler dans l’espace. Tout cela était exprimé naturellement et de manière quotidienne.«) et partager des pensées intimes avec ses proches («Sergey Pavlovich n'était pas un homme réservé, il partageait toujours ses idées, ses rêves, ses sentiments. Il aimait réfléchir et rêver à voix haute sur l'espace.«).
L'attitude envers le temps
Le responsable du club de planeurs a un jour demandé à un jeune Korolev : « Quand finiras-tu ton premier planeur ? » Et il a entendu en réponse : «Je ne veux pas qu'il soit le premier. Je veux qu'il soit le meilleur !»
Les clubs de planeurs dans les années 20 du siècle dernier sont devenus une passion généralisée parmi la jeunesse soviétique après que Léon Trotsky ait appelé le peuple à « Nous voulons des ailes ! » - au sens où « Le pays des conseils a besoin de ses propres avions ! » C’est un peu comme l’engouement actuel pour les technologies de l’intelligence artificielle, si vous le permettez. .
Et c'était également un homme avec une relation particulière au temps. En effet, les tâches que Korolev confiait à ses employés nécessitaient un rythme de développement très rapide. Pour avoir une idée de la vitesse de travail de son équipe hétéroclite, réunie à partir de dizaines de collectifs de plusieurs instituts, on peut rappeler que, par exemple, l'appareil destiné à photographier le revers de la Lune (« Luna-3 ») a été conçu, fabriqué, testé et lancé en 6 mois — et ce n'est pas surprenant, car c'est à ce rythme qu'il était peut-être possible d'atteindre les objectifs ambitieux du concepteur. Les subordonnés de Korolev, tout comme lui, travaillaient du matin au soir, souvent sans week-end ni jours fériés. Il ne tolérait pas le moindre retard et détestait le report des décisions ou le lancement des fusées.
Une image prise par l'appareil « Luna-3 »
Et pourtant, dans certaines circonstances, Korolev était le premier à demander un report de délai. Il y avait deux choses qui forçaient cet homme volontaire, énergique et incroyablement travailleur à manquer ses délais — la sécurité des personnes et la qualité du travail. Lors d'une réunion, il a déclaré en termes clairs : «Quel type de protection utiliser — cela, vous le déciderez mieux que moi et sans moi. Mais je vous demande juste de vous rappeler fermement des délais, de la fiabilité et de l'absolue sécurité des personnes.». C'est lui qui a introduit, au lieu de contrôles aléatoires (comme c'est habituel dans la production en série), de grands essais de contrôle pour les appareils spatiaux. Korolev attachait une grande importance aux essais et s'efforçait de former ses employés dans le même esprit ; l'un d'eux écrit : «Mais quelque chose s'est produit, quelque chose ne va pas… Le testeur doit immédiatement arrêter le travail, analyser minutieusement les raisons de l'incident et prendre des mesures pour remédier aux dysfonctionnements. Dans ce cas, l'économie de temps passe au second plan.» Un autre employé se souvient de la façon dont Korolev a réagi à la découverte de graves dysfonctionnements dans le système d'atterrissage, ce qui a complètement désorganisé l'équipe au point que le temps de retard prévu était bien inférieur au temps réel : «Et le Chef Concepteur n'a jamais explosé de colère, ne nous a jamais reproché, à nous, les testeurs. Puis, après le vol, lorsque les cosmonautes se sont posés en toute sécurité, il a dit : « C'est comme cela qu'il faut agir. S'il y a le moindre doute, arrête-toi, examine les choses et élimine la cause. » Ce conseil, nous l'avons toujours gardé à l'esprit.»
À cet égard, Korolev donnait lui-même l'exemple à ses employés. Il passait beaucoup de temps à visionner des films de vol. Il réfléchissait soigneusement à toutes les décisions importantes en écoutant d'abord les opinions des autres, les notant, et en terminant la réunion par ces mots : «Vous avez tous compris, mais moi, j'ai besoin de réfléchir.». Et cela malgré le fait qu'il n'était pas de ceux qui s'attribuent uniquement les succès : il était le premier à informer la « direction » des retards et des échecs, prenant le blâme sur lui.
Sergueï Korolev, Alexeï Leonov, la femme de Youri Gagarine, Valentina, Youri Gagarine et Grigori Postnikov.
Que tirer de tout cela ?
«Maintenant, on ne peut plus exiger des gens qu'ils travaillent plus vite et mieux. Il ne reste plus qu'à se tenir devant eux, s'incliner profondément et leur demander cela.»
Sergueï Korolev.
Si l'on s'attarde sur les déclarations et les actions de Korolev, ses principes de travail peuvent être résumés en quelques positions fondamentales.
Annonce Sergueï Korolev.
«Ne te précipite pas.»
Si l'on y réfléchit, de nombreuses décisions erronées sont prises parce qu'elles le sont dans un état de précipitation. Nous voyons que quelque chose ne va pas - et nous essayons hâtivement de corriger cela. Cela vous dit quelque chose ? Je suis prêt à parier que chacun peut raconter une histoire sur le fait qu'en se dépêchant, il a juste empiré les choses.
«Prévoyez suffisamment de temps.»
Malgré son impatience et ses objectifs ultra-ambitieux dignes de la science-fiction, Korolev n'était pas de ces personnes qui promettent d'exécuter quelque chose en un éclair, puis se rendent soudain compte qu'il faut cinq fois plus de temps pour accomplir ce type de tâche. Un jour, lors d'une visite en Allemagne, dont le but était d'examiner les fusées V2, sa direction lui demanda combien de temps il lui faudrait pour copier ces fusées. Un des ingénieurs répondit : « 20 électriciens et un mois de travail. » Korolev a évalué les délais autrement : «Un institut ni et un nouveau secteur industriel.«Et beaucoup d'entre vous ont-ils répondu de cette manière ? Je pense que vos supérieurs ont souvent entendu quelque chose comme «3 heures», pour ensuite attendre des résultats pendant 3 jours.
«Fais le travail correctement, ne compte pas sur le « peut-être »»
L'un des principaux péchés des gens modernes : faire tout rapidement, pour mettre un « check » et se débarrasser d'une tâche ennuyeuse. Souviens-toi : si quelque chose peut mal tourner, cela tournera sûrement mal (ce principe s'appelle la loi de Murphy et est étrangement décrit sur Wikipédia comme un « principe philosophique humoristique ». Je ne vois rien d'humoristique là-dedans. Soit dit en passant, cette « loi » a été inventée par des fabricants d'avions). Ne laisse jamais trop de variables aléatoires. Si tu vois un point faible — assure une vérification et une garantie.
«Ne te précipite pas dans tes réflexions, mais avec suffisamment d'informations, prends une décision rapidement»
Pour beaucoup d'entre nous, le principal critère de la qualité du travail est la vitesse d'exécution. Ce paradigme doit être repensé, afin que notre référence soit une grande vitesse d'exécution des idées, mais pas de la préparation de solutions. Mais lorsqu'il s'agit de résoudre des questions critiques (chaque secteur a les siennes), la vitesse ne doit idéalement pas être le critère. Ce doit être la qualité qui prime — c'est-à-dire la certitude que la solution a été suffisamment bien testée pour qu'elle fonctionne globalement correctement, et dans les moments critiques — de manière idéale.
Bien sûr, on ne peut pas dire qu'il est nécessaire ou même possible de se passer totalement de la vitesse en tant que métrique. Il existe, après tout, différentes tâches, et comme d'habitude, il n'y a pas de solution universelle pour tous les maux. Par exemple, lors de la phase de prototypage, c'est précisément la vitesse qui est déterminante. Mais même en phase de production, elle joue également un rôle clé pour les affaires. Il est impossible de toujours s'enfoncer trop profondément dans les détails, sinon cela conduit à stagner, et pendant que vous prenez une décision, tout autour de vous aura changé mille fois — c'est comme essayer de voir un éléphant en regardant dans sa trompe. Il faut simplement parvenir à une grande rapidité d'apprentissage, de réaction et de prise de décision par les bonnes méthodes. Le même Korolev savait saisir l'information sur le vif : il pouvait comprendre les nuances d'un simple coup d'œil aux plans généraux (cela lui était permis par sa vaste expertise et son immense expérience, ainsi que par des processus clairs dans l'entreprise et une compréhension intuitive du processus de prise de décision).
Mais cet article n'est pas sur la résolution de tous les problèmes en un seul coup, ni sur des instructions spécifiques, mais sur un principe général : construisons pour des siècles ! Construire non pas plus vite, mais mieux. Pensez-y : à bord de la station spatiale internationale, ils volent encore avec les « Soyouz », développés par l'équipe de Korolev ! Les meilleures choses ne se créent pas en un clin d'œil, elles demandent du temps. Si vous consacrez beaucoup de temps à l'élaboration d'une solution, vous ne le perdez pas, mais vous faites ce que vous devez faire. Pour revenir à la littérature : Léon Tolstoï a écrit et réécrit « Guerre et Paix » pendant 6 ans. Il y a même des informations selon lesquelles il a réécrit le texte du roman à la main 8 fois. Un travail égyptien, mais l'essentiel est que ce n'est pas sisyphéen. Et un excellent exemple de la bonne attitude envers son travail.
Léon Tolstoï au moment du début (à gauche) et de la fin de l'écriture de « Guerre et Paix »
Je sais qu'il y a plusieurs choses auxquelles on peut s'opposer à tout ce qui a été dit. Par exemple, que CI/CD, agile et lean existent pour attraper les erreurs à temps. Mais si c'est le désordre dans votre tête, même avec tous ces outils, il y aura moyen de faire du travail bâclé. Certains peuvent dire que dans le travail réel, vous n'avez souvent pas le choix — faites simplement, et ne posez pas de questions. Je suis d'accord, et je peux me souvenir de telles histoires de mon expérience. Dans un de mes emplois précédents, nous analysions des données clients et préparions des rapports analytiques pour eux. Souvent, dans les rapports déjà prêts, il fallait changer quelque chose, ajouter ou remodeler pour satisfaire les caprices du client. Il en est venu au point où on m'a dit qu'il fallait analyser une nouvelle série de données et envoyer le rapport dans quelques heures. À ce moment-là, j'ai dit directement à mon supérieur : « Je peux le faire correctement, mais le délai devra être repoussé, ou je peux le faire rapidement, mais alors je ne garantis pas la qualité des données. C'est à toi de décider. ». On m'a alors dit : fais-le rapidement. J'ai donc hoché la tête et l'ai fait rapidement — après tout, il ne s'agissait pas de lancer des fusées, donc en cas d'erreurs, les gens ne risquaient pas d'être en danger, mon responsable aurait dû répondre au client lui-même, et ma conscience resterait tranquille.
Donc je ne parle pas de ça. Je sais très bien à quoi cela ressemble dans la vie réelle. Mais en me regardant et en observant les nombreuses personnes autour de moi, j'ai envie de faire un changement dans ma tête vers une orientation générale sur la durabilité de ce que l'on fait, et sur la prise de conscience que si le temps pour résoudre un problème est limité, vous faites en réalité face à un choix : soit bien, soit rapidement. Il faut être prêt à ce que, toute sa vie, quelqu'un exige une mauvaise prestation, mais rapide. Fais-le vite, éteins ce feu rapidement là-bas. Mais dans la plupart des cas, il n'y a qu'une seule personne qui vous pousse sans cesse, vous oblige à vous agiter, à prendre de mauvaises décisions et à bâcler. C'est vous-même.
Sources
Dans la rédaction de cet article, j'ai utilisé des informations provenant de souvenirs dont les auteurs étaient :
Kryukov S. S., Voltsifin A. N., Glazunov M. G., Novozhilov P. V., Maximov G. Y., Syromyatnikov V. G., Shabanov E. V., Shapovalov V. I., Shumakov B. G., Chernov V. V., Prudnikov I. S., Rublev B. V., Aparteva B. E.
Tous les souvenirs mentionnés ont été rassemblés dans le livre « S.P. Korolev. Scientifique. Ingénieur. Homme. Portrait créatif à travers les souvenirs de ses contemporains » (« Science », 1986), dont le matériel a été mis à disposition du public par le projet (pour quoi je lui exprime ma sincère gratitude). J'ai également tiré certaines informations de diverses interviews avec le cosmonaute Leonov A. A. et du livre de souvenirs du cosmonaute Grechko G. M., dont le texte est accessible à .
Source : habr.com
