Bonjour à tous. Après six mois se sont déjà écoulés, durant lesquels j'ai eu l'occasion de prendre la parole à deux autres conférences et de donner des cours sur la gestion des connaissances dans deux grandes entreprises de l'IT. En discutant avec mes collègues, j'ai compris qu'il est encore possible de parler de gestion des connaissances dans le secteur IT à un niveau « débutant », ou plutôt, de simplement réaliser que la gestion des connaissances est nécessaire pour tout département de toute entreprise. Aujourd'hui, je partagerai peu de mon expérience personnelle – je voudrais examiner les standards internationaux existants dans le domaine de la gestion des connaissances.
Commençons probablement par la marque la plus populaire dans le domaine de la normalisation – ISO. Imaginez qu'il existe une norme distincte consacrée aux systèmes de gestion des connaissances (ISO 30401:2018). Mais aujourd'hui, je ne vais pas m'attarder là-dessus. Avant de discuter de « comment » doit se présenter et fonctionner un système de gestion des connaissances, il faut s'accorder sur le fait qu'il est, en principe, nécessaire.
Prenons, par exemple, ISO 9001:2015 (Systèmes de gestion de la qualité). Comme son nom l'indique, c'est une norme consacrée au système de gestion de la qualité. Pour obtenir la certification selon cette norme, une organisation doit assurer la transparence et la continuité des processus de travail et des produits et/ou services fournis. En d'autres termes, le certificat signifie que dans votre entreprise, tout fonctionne clairement et de manière coordonnée, vous comprenez les risques liés à l'organisation actuelle des processus, vous savez comment contrôler ces risques et vous cherchez à les minimiser.
Qu'est-ce que cela a à voir avec la gestion des connaissances ? Voici en quoi :
7.1.6 Connaissances de l'organisation
L'organisation doit identifier les connaissances nécessaires au bon fonctionnement de ses processus et à l'atteinte de la conformité des produits et services.
Les connaissances doivent être maintenues et accessibles en volume nécessaire.
Lors de l'examen des besoins et tendances changeants, l'organisation doit prendre en compte les connaissances dont elle dispose et déterminer comment obtenir ou assurer l'accès à des connaissances supplémentaires et leur mise à jour.
REMARQUE 1. Les connaissances de l'organisation sont des connaissances spécifiques à l'organisation, principalement acquises par l'expérience.
Les connaissances sont des informations utilisées et échangées pour atteindre les objectifs de l'organisation.
REMARQUE 2. La base des connaissances de l'organisation peut être :
a) sources internes (par exemple, propriété intellectuelle ; connaissances acquises par l'expérience ; enseignements tirés de projets ratés ou réussis ; collecte et partage de connaissances et d'expériences non documentées ; résultats des améliorations des processus, des produits et des services) ;
b) sources externes (par exemple, normes, communauté scientifique, conférences, connaissances provenant des consommateurs et des fournisseurs externes).
Et ci-dessous, dans les annexes :
Les exigences liées aux connaissances de l'organisation ont été introduites dans le but de :
a) protéger l'organisation contre la perte de connaissances, par exemple, en raison de :
- le turnover du personnel ;
- l'impossibilité d'obtenir et d'échanger des informations ;
b) inciter l'organisation à acquérir des connaissances, par exemple, sur la base de :
- l'apprentissage par l'expérience ;
- le mentorat ;
- le benchmarking.
Ainsi, la norme ISO dans le domaine de la gestion de la qualité affirme que pour garantir la qualité de ses activités, une entreprise doit gérer ses connaissances. C'est ainsi, sans alternative – « doit ». Sinon, non-conformité, et adieu. Déjà, ce fait suggère que ce n'est pas un aspect facultatif dans l'organisation, comme la gestion des connaissances en TI est souvent perçue, mais un élément obligatoire des processus métiers.
De plus, la norme indique quels risques la gestion des connaissances est censée éliminer. En réalité, ils sont assez évidents.
Imaginons... non, pas comme ça – rappelez-vous, s'il vous plaît, une situation de votre carrière où vous aviez vraiment besoin d'une certaine information pour le travail, et son unique détenteur était à ce moment-là en vacances/en mission, avait quitté l'entreprise ou était simplement malade. Vous vous en souvenez ? Je pense qu'il est arrivé à pratiquement chacun d'entre nous de faire face à cela. Que ressentiez-vous à ce moment-là ?
Si, après un certain temps, la direction du département examine le retard du projet, elle trouvera bien sûr un responsable et se contentera de cela. Mais pour vous, personnellement, au moment où vous aviez besoin de ces connaissances, le fait de comprendre que « c'est la faute du PM, qui est parti à Bali et n'a laissé aucune instruction en cas de questions » ne vous a pas du tout aidé. Sans aucun doute, il est responsable. Mais cela ne vous aidera pas à résoudre votre tâche.
Si les connaissances sont documentées dans un système accessible aux personnes qui en ont besoin, alors l'histoire « touristique » décrite devient pratiquement impossible. Cela assure la continuité des processus d'affaires, et donc les congés, les départs des employés et ce fameux bus factor ne sont pas un problème pour l'entreprise – la qualité du produit/service restera à son niveau habituel.
Si une entreprise dispose d'un espace pour échanger et stocker les informations et expériences, et qu'une culture (habitude) d'utilisation de cet espace est établie, les employés n'ont pas à attendre plusieurs jours la réponse d'un collègue (ou à chercher ce collègue pendant plusieurs jours) et à mettre leurs tâches en attente à cause de cela.
Pourquoi parler d'habitude ? Parce qu'il ne suffit pas de créer une base de connaissances pour qu'elle soit utilisée. Nous avons tous l'habitude de chercher des réponses à nos questions sur Google, tandis que l'intranet est souvent associé à des demandes de congé et à un tableau d'affichage. Nous n'avons pas l'habitude de « chercher des informations sur les frameworks Agile » (par exemple) sur l'intranet. Par conséquent, même si nous avons une excellente base de connaissances à un instant donné, personne ne commencera à l'utiliser à l'instant suivant (et même dans le mois qui suit) – il n’y a pas d’habitude. Changer ses habitudes est douloureux et long. Tout le monde n'est pas prêt à cela. Surtout après 15 ans de « ça a toujours fonctionné comme ça ». Mais sans cela, l'initiative de gestion des connaissances dans l'entreprise est vouée à l'échec. C’est pourquoi les experts en gestion des connaissances associent inextricablement la gestion des connaissances à la gestion du changement.
Il convient également de noter que « Lorsqu'elle examine les besoins et tendances changeants, l'organisation doit tenir compte des connaissances dont elle dispose... », c'est-à-dire développer une culture de référence à l'expérience passée lors de la prise de décisions dans un monde en mutation. Et remarquez, encore une fois « doit ».
D'ailleurs, ce petit point de la norme parle beaucoup d'expérience. Généralement, lorsque l'on évoque la gestion des connaissances, les stéréotypes tendent à donner l'image d'une base de connaissances avec des centaines de documents présentés sous forme de fichiers (règlements, exigences). Mais l'ISO parle d'expérience. Les connaissances acquises par le passé par l'entreprise et chacun de ses employés constituent ce qui permet d'éviter le risque de répétition des erreurs, de prendre immédiatement des décisions plus avantageuses et même de créer un nouveau produit. Dans les entreprises les plus matures en matière de gestion des connaissances (y compris, d'ailleurs, les entreprises russes), la gestion des connaissances est considérée comme un moyen d'augmenter la capitalisation de l'entreprise, de créer de nouveaux produits, de développer de nouvelles idées et d'optimiser les processus. Ce n'est pas une base de connaissances, c'est un mécanisme pour l'innovation. Pour approfondir ce sujet, nous aide Le guide PMBOK de l'organisation PMI.
PMBOK est le manuel des connaissances en gestion de projet, le livre de chevet des PM. Dans la sixième édition (2016) de ce manuel, une section dédiée à la gestion de l'intégration du projet a été ajoutée, qui comprend, à son tour, un sous-domaine sur la gestion des connaissances du projet. Ce point a été créé « sur la base des commentaires des utilisateurs du manuel », c'est-à-dire qu'il a été le fruit de l'expérience d'utilisation des versions précédentes du guide dans des conditions réelles. Et la réalité exigeait une gestion des connaissances !
La principale sortie du nouveau point est le « registre des leçons tirées » (qui est également mentionné dans la norme ISO décrite ci-dessus). De surcroît, selon le guide, l'élaboration de ce registre doit être effectuée tout au long de la réalisation du projet et non à sa conclusion, lorsque vient le moment d'analyser le résultat. À mon avis, cela résonne beaucoup avec les rétrospectives en agile, mais j'écrirai un post séparé à ce sujet. Textuellement, le passage dans le PMBOK se lit comme suit :
La gestion des connaissances du projet est le processus d'utilisation des connaissances existantes et de création de nouvelles connaissances pour atteindre les objectifs du projet et favoriser l'apprentissage au sein de l'organisation.
Le domaine de connaissance « gestion de l'intégration du projet » nécessite la combinaison des résultats obtenus dans toutes les autres domaines de connaissance.
Les tendances émergentes dans les processus d'intégration incluent, entre autres :
…
• Gestion des connaissances du projet
La nature de plus en plus mobile et interchangeable de la main-d'œuvre exige un processus plus rigoureux pour identifier les connaissances tout au long du cycle de vie du projet et les transmettre aux publics cibles afin d'éviter la perte de savoir
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Les principaux avantages de ce processus résident dans le fait que les connaissances acquises précédemment par l'organisation sont utilisées pour obtenir ou améliorer les résultats du projet, tandis que les connaissances acquises lors de la mise en œuvre du projet actuel restent accessibles pour assurer les opérations de l'organisation et ses projets ou phases futurs. Ce processus se déroule tout au long du projet.
Je ne vais pas copier ici toute la grande section du guide. Vous pouvez le consulter vous-même et tirer les conclusions appropriées. Les citations présentées ci-dessus sont selon moi tout à fait suffisantes. Il semble que la nécessité d'une telle précision dans la tâche du PM concernant la gestion des connaissances du projet souligne l'importance de cet aspect dans le travail sur les projets. Par ailleurs, j'entends souvent l'argument : « Qui a besoin de nos connaissances dans d'autres départements ? » Autrement dit, qui a besoin de ces leçons apprises ?
En réalité, on constate souvent que le département se considère comme « une unité dans le vide ». Nous avons notre petite bibliothèque, et puis il y a toute l'entreprise, dont les connaissances sur notre bibliothèque ne lui seront d'aucune utilité. Peut-être que pour la bibliothèque, oui. Mais pour les processus connexes ?
Un exemple banal : lors du travail sur un projet, il y a eu des interactions avec un sous-traitant. Par exemple, un designer. Le sous-traitant s'est avéré moyen, il a retardé les délais et a refusé de retravailler sans paiement supplémentaire. Le PM a consigné dans le registre des leçons apprises qu'il ne fallait pas travailler avec ce sous-traitant peu fiable. Pendant ce temps, quelqu'un dans le marketing cherchait également un designer et est tombé sur le même sous-traitant. À ce moment-là, il y a deux options :
a) Si l'entreprise a bien établit une culture du partage d'expérience, un collègue du marketing pourra rechercher dans le registre des leçons apprises si quelqu'un a déjà travaillé avec ce sous-traitant, verra des retours négatifs de notre PM et ne perdra ni temps ni argent à communiquer avec ce sous-traitant peu fiable.
b) si une entreprise n'a pas cette culture, le responsable marketing fera appel au même prestataire peu fiable, perdra de l'argent, du temps et pourrait compromettre une campagne promotionnelle importante et urgente, par exemple.
Quelle option semble la plus réussie ? Et notez que l'information utile n'était pas sur le produit en développement, mais sur les processus associés. Et elle a été utile, non pas à un autre chef de projet, mais à un employé d'un domaine complètement différent. D'où la conclusion : il ne faut pas considérer le développement séparément des ventes, le support technique de l'analyse commerciale, et le service informatique du service client. Tout le monde dans l'entreprise a de l'expérience qui pourrait être bénéfique à quelqu'un d'autre dans l'entreprise. Et il n'est pas nécessaire que ce soient des représentants de domaines connexes.
Cependant, l'aspect technique du projet peut aussi être utile. Essayez de procéder à un audit des projets de votre entreprise au cours des dernières années. Vous serez surpris de constater combien de solutions ont été inventées pour résoudre des problèmes similaires. Pourquoi ? Parce que les processus d'échange de connaissances ne sont pas établis.
Ainsi, selon le guide du PMI, la gestion des connaissances est l'une des tâches d'un chef de projet. Comme nous le voyons, deux organisations bien connues qui réalisent des certifications payantes selon leurs standards incluent la gestion des connaissances dans les outils indispensables de contrôle de qualité et de gestion de projets. Pourquoi les managers dans les entreprises IT croient-ils encore que la gestion des connaissances se résume à la documentation ? Pourquoi les centres d'échange de connaissances restent-ils la machine à café et l'aire de repos ? Tout est une question de compréhension et d'habitudes. J'espère qu'avec le temps, la compréhension du domaine de la gestion des connaissances par les managers IT s'améliorera, et que la tradition orale cessera d'être un outil de conservation des connaissances dans l'entreprise. Étudiez les standards de votre travail - il y a beaucoup de choses intéressantes !
Source : habr.com
