Attrape-moi si tu peux. Version du directeur

«Attrape-moi si tu peux». C'est le titre d'un film de Steven Spielberg. Je l'ai regardé, c'était intéressant. Mais ce n'est pas vrai, même si c'est basé sur des faits réels.

En réalité, « attrape-moi si tu peux » est un jeu. Je vois ce jeu tous les jours, et j'y participe même. Et je me sens à peu près comme le protagoniste du film de Spielberg – celui que joue Tom Hanks. Je me sens idiot. Un idiot impuissant qui se fait berner, en regardant dans les yeux, chaque jour. J'ai du pouvoir, mais tout ce que je peux faire avec est de licencier. Bien que, même cela n'aide pas – un nouvel employé arrive, et le jeu recommence.

Vous avez sûrement entendu ce beau dicton : si vous avez engagé un professionnel qualifié, vous devez faire ce qu'il dit, et non lui dire ce qu'il doit faire. Avez-vous essayé de faire ce que disent ces professionnels qualifiés ? J'ai essayé. Et je vais être franc : c'est totalement absurde.

Récemment, j'ai renvoyé un autre directeur informatique. Peu après, pour une raison inconnue, mon seul programmeur a brusquement décidé de partir pour Moscou, bien que je lui avais récemment augmenté son salaire. Passons, tant pis pour le programmeur. Avant, il était bon, précieux, utile, intéressant, inspiré – un véritable professionnel dont on avait envie d'écouter et de suivre les conseils. Et puis, comme tout le monde, il a commencé à jouer à « attrape-moi si tu peux ».

Quel est ce jeu ? Vous l'appelez « travail », « exécution de vos obligations », « maintien de l'infrastructure informatique », « automatisation de l'entreprise », « développement d'une application web », etc. Votre seul objectif dans ce jeu est de ne pas vous faire attraper.

Selon votre position dans la hiérarchie, la personne qui doit vous attraper peut être votre supérieur, le directeur, des collègues, des clients internes, des clients externes, ou je ne sais qui d'autre. Dans une usine respectable, il y a toujours quelqu'un de qui courir.

Parfois, vous rejoignez des équipes et vous courez tous ensemble, y compris – le supérieur avec ses subordonnés peut courir, par exemple, pour échapper au directeur. Dans les livres, cela s'appelle « solidarité de base », et cela fait partie des caractéristiques importantes des Russes, dans le contexte de leur gestion. Si des managers rejoignent l'équipe, on obtient plutôt « la responsabilité collective ». L'idée demeure la même.

Alors, le directeur informatique est venu me voir – celui que j'ai renvoyé il y a quelques jours. Son CV – impressionnant. Son expérience – incroyable. Son niveau de compréhension des affaires – pas moins bon que le mien. Adapter la stratégie de développement des affaires en stratégie IT pour lui – un jeu d'enfant. Et ensuite ?

Ensuite, moi, comme un idiot convenable, je suis les conseils de gens intelligents qui disent qu'il faut écouter un spécialiste qualifié. Et je l'ai écouté. C'est exactement ce qui s'est passé – il est venu travailler, je l'ai invité, il est venu, s'est assis et… il reste silencieux. Une minute, deux, cinq, dix. Et je suis là, j'écoute. Lors de l'entretien, il avait apparemment mentionné une de ses caractéristiques, comme la « proactivité ».

Bon, peut-être que je n'avais pas compris ce que c'était que la proactivité quand je lisais des livres. Je n'ai pas pu résister, alors je lui ai dit – eh bien, vas-y, mec ! Enfin, nous avons dans notre entreprise quelqu'un qui sait résoudre des problèmes d'affaires avec des IT (quand j'ai dit cela, il s'est un peu voûté). Et de nouveau le silence. Et moi, je suis là, j'écoute. Le silence.

Et là, le jeu a commencé. Que pensez-vous que ce fut comme première phrase ? Évidemment, c'était : « d'abord, je dois comprendre la situation, plonger dans les problèmes ». Excellent mouvement, ça commence toujours comme ça. Non, ne vous méprenez pas, je ne suis pas un idiot à penser qu'il pourrait faire des propositions le premier jour. Je sais juste exactement ce qui va suivre.

Ensuite, il est parti plonger dans le sujet. Un jour, une semaine, un mois. Je me dis – voilà, il a plongé. Je l'invite encore. Je reste silencieux. Et lui aussi reste silencieux. Je ne tiens plus – je demande à nouveau : que peut-on améliorer ? Quels problèmes d'affaires peut-on résoudre avec des IT ? Allez, je suis prêt, je veux, je te soutiendrai !

Vous savez ce qu'il a répondu ? Il dit qu'il faut mettre en place un système de gestion des tâches. Non, peut-être que je ne comprends pas quelque chose, mais pourquoi chaque nouveau directeur IT commence par mettre en place un nouveau système de gestion des tâches, des projets, des incidents ou quelque chose dans ce genre ?

Je suis un vieil homme malade vivant dans une petite ville, travaillant comme directeur salarié d'une usine. Je suis très loin de l'informatique. Mais au fil des années, j'ai mémorisé quelques mots étranges pour moi. Écoutez ceci : Cascade, Spirale, Kanban, Scrum, Jira, Trello, 1C: Gestion documentaire, ITIL et ITILIUM (frères ?), Microsoft Project, Tâches dans Outlook, Directum, Bitrix24, Portail corporatif, Yandex Tracker, métriques, SLA, time-to-market. Je n'ai pas seulement mémorisé ces mots – j'ai utilisé ces systèmes, je me suis impliqué dans ces méthodologies, du mieux que je pouvais. Tous ces trucs m'ont été amenés par des directeurs informatiques.

Vous vous souvenez du film 'Un roman au service'? Chaque nouveau chef commence par rénover son propre bureau. Et chaque nouveau directeur informatique commence par l'implémentation d'un nouveau système de gestion des tâches, de projets et d'interactions. J'ai l'intuition qu'ils ne savent pas faire grand-chose d'autre. Ah oui, ils savent – la plupart d'entre eux sont d'anciens administrateurs systèmes, capables d'acheter de nouveaux serveurs (en touchant des commissions de la part des vendeurs), de mettre à jour les cartes réseau et de secouer une cartouche lorsqu'il y a des bandes qui apparaissent.

J'ai encore de la chance – il n'est pas nécessaire d'implémenter un système d'information d'entreprise, mon programmeur s'en est déjà occupé depuis longtemps. Sinon, chaque nouveau directeur informatique proposerait d'automatiser, il aurait appelé un intégrateur, celui-ci aurait tout gâché avec mon argent, et au final, il aurait fallu embaucher un programmeur, et renvoyer le directeur informatique pour qu'il cherche un autre bleu, touche son salaire, et des commissions des intégrateurs, des fournisseurs. serveurs et tout le reste.

Bon, je me suis écarté. Je sais maintenant avec certitude que l'implémentation de tout système de gestion des tâches n'aide en rien l'entreprise. Celui que je dirige n'a pas été aidé. Simplement, les tâches à accomplir migrent périodiquement d'un système à un autre. Lors du transfert, les tâches obtiennent une indulgence – celles en retard cessent magiquement de l'être. Comme on me l'a expliqué, il n'est pas possible d'ajouter une tâche avec une date limite qui est déjà passée.

Avec les tâches, l'indulgence revient au directeur informatique. Tout d'abord, pendant l'implémentation du nouveau système, il ne faut pas le déranger – il est occupé. Deuxièmement, il a des tâches anciennes, mais avec de nouveaux délais. Troisièmement, « il faut toutes les actualiser ». Cela commence alors une enquête rapide, des entretiens avec les utilisateurs métier, la priorisation des projets, la recherche de ressources, l'approbation des budgets, etc. Tout ce que nous avons déjà traversé plusieurs fois.

Ainsi, le directeur informatique peut tenir toute une année. Et on ne peut pas l'attraper, il est occupé. Il a une tâche.

Puis commence l'exploitation. Et tout revient à la normale. Certains projets sont réalisés. Certaines tâches sont résolues. Une certaine fonctionnalité apparaît. Et du point de vue des affaires, rien ne change. Non, en fait, les dépenses en informatique augmentent.

Les tâches en retard sont restées aussi nombreuses qu'au départ. De plus en plus d'automatisation inutile, qui n'automatise rien. Ensuite, il faut aussi le mettre à jour et faire un certain refactoring, parfois – un réingénierie. Eh bien, c'est ce qu'ils disent quand je perds mon calme et que je demande quand les problèmes d'affaires seront résolus.

Peut-être que vous pourriez m'expliquer, moi l'idiot ? Pourquoi, par exemple, automatiser le travail d'un comptable ? Il y a cinq comptables. Ils sont là depuis longtemps. Même à l'époque où le système était fait maison, ils y étaient. Et ils géraient tout leur travail. Ils faisaient toutes les opérations nécessaires, clôturaient, soumettaient des rapports, aidaient à optimiser la fiscalité. Ils travaillaient de 8 à 17 heures.

Eh bien, nous avons automatisé leur travail. Nous avons acheté un système d'information moderne, nous avons déménagé dessus, formé les comptables, et commencé à travailler. Ils gèrent à nouveau leur travail. Ils font toutes les opérations nécessaires, clôturent, soumettent des rapports, aident à optimiser la fiscalité. Ils travaillent de 8 à 17 heures.

Tout à coup, de nulle part, apparaissent des tâches liées à l'automatisation de la comptabilité. Ils doivent compléter certaines choses, ici un document, là quelque chose n'est pas rempli. D'accord, l'informatique le fait – soit eux-mêmes, soit ils appellent des intégrateurs externes. Et au final ? Vous comprenez. Les comptables gèrent toujours leur travail. Ils effectuent toutes les opérations nécessaires, clôturent, soumettent des rapports, aident à optimiser la fiscalité. Ils travaillent de 8 à 17 heures. Oui, et il y a toujours cinq comptables.

Quel est donc le sens ? Pouvez-vous expliquer ? Du point de vue des affaires, la seule chose qui s'est passée – c'est que j'ai dépensé de l'argent pour l'automatisation. Voilà, rien de plus. Le nombre de personnes n'a pas diminué, ce qui signifie que les coûts n'ont pas été réduits. Ils n'ont pris aucune charge supplémentaire. La vitesse d'entrée et de traitement des opérations n'a pas changé. Rien n'a changé, juste l'écran. Et l'argent, comme on dit, a été payé.

Lorsque le dernier directeur informatique a également proposé de mettre en place un nouveau système de gestion des tâches, j'ai poussé un lourd soupir et, comme je le pouvais poliment, je lui ai expliqué mon avis sur de tels projets. Mais il a réussi à me surprendre – il a dit que tous les précédents directeurs informatiques m'avaient trompé. Ce n'est pas cela qui m'a surpris – chacun d'eux avant lui critiquait ses prédécesseurs, jetant solennellement leurs systèmes à la poubelle et mettant en œuvre les siens.

Celui-ci a proposé de créer un système nous-mêmes. Selon lui, le principal problème des systèmes et services achetés est la mauvaise personnalisation (voilà un autre mot dans mon vocabulaire). Il faut s'adapter à ces systèmes, modifier ses processus, faire des sacrifices, tolérer des inconvénients. Mais nous allons créer un système par nous-mêmes, selon nos exigences, et tout ira bien. J'ai réfléchi et j'ai accepté.

Et au final ? En fait, je soupçonne qu'il n'a pas développé de système, mais qu'il l'a volé quelque part – il est apparu trop rapidement. Il me l'a présenté et a montré l'avantage clé – nous, dit-il, allons classer les tâches en fonction de leur utilité pour l'entreprise. J'étais, bon sang, ravi ! Enfin, il y a quelqu'un qui comprend ce dont j'ai besoin !

Mais la joie ne dura pas longtemps – environ cinq minutes. Jusqu'à ce que nous nous asseyions tous les deux pour définir cette fameuse utilité. Vous savez à quoi ça ressemble ? Pour être franc, je pensais qu'il y aurait une sorte d'évaluation par points-multiplicateurs, nous entrerions un tas de paramètres, y compris les coûts de mise en œuvre, et le système nous donnerait un calcul. J'avais entendu parler de ça dans une conférence. Et qu'avons-nous ?

Eh bien, nous avons, bon sang, dans chaque tâche un champ – « Utilité pour l'entreprise ». Et on peut choisir une valeur dans la liste : « très utile », « utile », « aucun », « nuisible », « très nuisible ». C'est tout ! C'est ça « classer les tâches en fonction de leur utilité pour l'entreprise » ! Il suffit de choisir l'utilité parmi cinq options, et c'est tout, Karl !

Je me suis retenu de rire. Alors, je dis, qui va définir l'utilité de cette tâche pour l'entreprise ? Toi, dit-il ! Le directeur va le faire ! Et puis… Tu te souviens, n'est-ce pas ? Faire ce que disent les spécialistes qualifiés.

D'accord, je vais essayer. Regardons la première tâche – automatiser le travail de la QC, la liste des exigences est jointe. Hmm… Comment évaluer l'utilité de cette tâche pour l'entreprise ? C'est la question que je me suis posée. J'ai réfléchi un peu – je ne sais pas.

Je demande au directeur informatique – peut-être que tu sais comment la résolution de cette tâche va impacter l'entreprise ? Mais il joue bien son rôle, tu ne peux pas l'attraper. Il commence à tourner autour du pot, à parler de la rapidité du traitement des opérations, de la transparence de la comptabilité, de la traçabilité des lots… Stop, dis-je. Qu'est-ce que ça apporte à l'entreprise d'accélérer le traitement des opérations ? Pourrait-on réduire la journée de travail de la QC ? Licencier quelqu'un ? Ajouter des responsabilités ?

Non, je ne l'ai pas attrapé. Il dit, invitons un utilisateur métier. Le responsable de la QC, Kolia. Il sait, je me demande, ce qu'est un utilisateur métier ? Et j'ai commencé à trouver ça intéressant, même si le directeur informatique a probablement pensé que j'allais abandonner, remettre ça à plus tard et oublier. Non, j'ai appelé Kolia, il est venu en courant.

Je demande à Kolia – c'est ta tâche ? Il regarde, se gratte la tête, dit – probablement. Il ne l'a pas écrite lui-même, c'est quelqu'un de son équipe. Comment, je demande, cher utilisateur métier, la résolution de cette tâche va-t-elle affecter les affaires ? Kolia est dans le coup depuis longtemps, il ne se laisse pas berner. Je ne sais pas, dit-il, ça relève de vos affaires, informatiques et commerciales, mon rôle est minime.

Je ne me décourage pas – tu vois, dis-je, il faut attribuer une utilité à cette tâche. Kolia ne se démonte pas – annule-la, dit-il, et on vivra bien comme ça. Kolia est comme ça – peu importe où tu t'assois, c'est là que tu descends. Et il ajoute qu'il a des affaires urgentes, qu'il doit partir. Je ne le laisse pas partir – c'est intéressant après tout.

Puisque la tâche est annulée, cela signifie qu'il n'y a pas besoin d'automatisation. D'accord, qui pourrait s'opposer. Et comment, je demande, Kolia, peux-tu aider notre entreprise ? Kolia est malin – je dis, qu'est-ce que, je travaille mal ou quoi ? Pourquoi y aurait-il des réclamations contre moi ?

Que Dieu m'en préserve, Kolia, quelles réclamations ! Mais nous avons ici un enjeu commercial, et nous avons la tâche de – augmenter les bénéfices. Cette tâche est toujours présente. Parfois, je ne vais pas mentir, il faut augmenter les bénéfices jusqu'à zéro. Je vois que Kolia commence à s'inquiéter. D'accord, j'ai décidé d'apaiser la situation.

Je me suis adressé à eux deux – les gars, je leur dis, vous êtes des représentants de mondes différents, des spécialistes qualifiés dans votre domaine. L'un vérifie le matériel, l'autre conquiert des mondes virtuels. Les deux sont des managers. Donc, ce ne sont pas des naïfs, vous comprenez tout. L'entreprise doit augmenter ses bénéfices. C'est un défi. Il ne peut être relevé que par des employés – comme vous.

Et maintenant, je vous pose un défi commercial – augmentez les bénéfices. Alors, à vous de jouer !
Les gars se sont froncés les sourcils, ont réfléchi un instant, mais bientôt ils ont lâché presque en même temps – il faut faire en sorte que les vendeurs vendent plus ! Alors, les bénéfices augmenteront ! Bravo…

Non, je leur dis, tout le monde peut dire ça. Trouvez-moi comment, avec les forces de vos départements, vos connaissances et compétences, votre expérience, nous pouvons augmenter les bénéfices. Que peut-on faire en contrôle qualité pour que les bénéfices augmentent ? Et, bien sûr, dans l'IT.

Ils se taisent. Kolya se fronce de plus en plus les sourcils. Il ne peut plus tenir, dit – donnez-moi une tâche, je la réaliserai. Alors, quelque chose que je comprenne, ce qu'il faut faire. Sinon, ça ressemble à un conte de fées – allez là-bas, je ne sais pas où...

Et là, j'ai eu une révélation ! J'ai compris l'essence de ce jeu ! Voilà pourquoi je ne peux jamais attraper personne ! J'étais si heureux que j'ai libéré mes chers managers – leur ai dit que je réfléchirai à des tâches pour eux.
Une tâche ! Une tâche ! Une tâche ! Le plus important dans ce jeu – c'est la tâche ! C'est un totem, un immunité, une protection contre tous les désordres ! L'essentiel est d'avoir une tâche !

Tant que vous avez une tâche, on ne peut rien faire contre vous. Quand vous n'avez pas de tâche, vous êtes presque sur le billot – car vous recevez un salaire pour rien. Rien ne pèse autant sur la psyché que l'absence de tâche au travail. Surtout si l'absence de tâche est évidente.

S'il n'y a pas de tâche, il faut en trouver une, à tout prix. La dénicher parmi les collègues, dans d'autres départements, ou inventer soi-même, après tout. Surtout, les informaticiens ont tendance à faire ça.

Et il n'y a aucune différence entre l'utilité d'une tâche pour l'entreprise ou non. Et si quelqu'un commence à s'enflammer à ce sujet (comme moi, par exemple) – ajoutons-lui un champ « Utilité pour l'entreprise », qu'il puisse classer. Pour une personne, peu importe quelle tâche elle exécute en premier, et laquelle en deuxième. L'important, c'est qu'il y ait des tâches, et qu'il y en ait beaucoup.

Je me sens parfois en trop dans l'entreprise à cause des tâches. Littéralement comme un visiteur, une sorte de collégien en excursion. Tu entres dans n'importe quel bureau, surtout dans le siège, tu demandes à quelqu'un – es-tu occupé ? Oh oui ! – dira-t-il. Extrêmement occupé !

Mais occupé avec quoi ? Là, il commence à énumérer, et tu te tiens là en sentant comme si tes oreilles se fanaient. Quelle absurdité il racontera ! Fournir des informations, coordonner les informations fournies, vérifier la coordination des informations fournies, analyser les informations fournies, coordonner l'analyse des informations fournies, vérifier la coordination de l'analyse des informations fournies.

Parfois, on a l'impression d'avoir ouvert ses entrailles, désolé, et d'être horrifié. Tu pensais que ça fonctionnait comme une horloge, mais là-dedans – des vers grouillent. Tu leur demandes – hé, les gars, que faites-vous ici ? Ils te raconteront à peu près la même chose.

L'entreprise vit sa propre vie, d'où viennent toutes ces connexions, processus, tâches, cela reste un mystère. Dans la plupart des cas, il est même impossible de savoir qui a inventé ces tâches, pourquoi les faire et pourquoi de cette manière.

Et le pire, c'est que tu ne peux attraper personne. Eh bien, je vais trouver une tâche stupide. Je dirai à quelqu'un de ne plus s'occuper de cette absurdité. Que crois-tu qu'il va se passer ? Rien du tout. Tâche annulée ? Je ferai UNE AUTRE !

Peu de gens ont la patience de fouiller longtemps dans ce méli-mélo de tâches. Et les employés le savent. Le directeur viendra, fouillera un peu, puis partira. Les tâches demeureront, et elles seront toujours là. Stupides, sans sens, inutiles. Et ce sera un jeu.

Je ne sais pas quoi faire, honnêtement. N'importe quel idiot, tout comme Kolya et le directeur informatique, dira – pour augmenter les bénéfices, il faut augmenter les ventes et réduire les coûts. Quelqu'un peut-être ajoutera l'augmentation des volumes de production. Et voilà. Ce sont là tous les leviers que nous avons.

Les tentatives de décomposer ces leviers n'aboutiront à rien. Oui, quelqu'un suggérera encore pour réduire les coûts d'imprimer sur des brouillons. Et d'éteindre les moniteurs la nuit pour économiser de l'électricité. Voilà. Ils suivront des idées pour économiser des centaines de milliers par mois, et ils s'empresseront de les exécuter – ils ont de toute façon des tâches.

Et tout le monde s’en fiche, tout le monde a des tâches. Augmenter les profits est la tâche du directeur. Et le directeur ne connaît pas l'IT. Le directeur ne connaît pas très bien les finances. Il ne comprend pas les subtilités de la comptabilité. La production comprend moins bien que le chef d'atelier. Mais le directeur doit donner une tâche à chacun d'eux.

Dans la formulation du directeur («augmenter les profits»), la tâche n’est pas adéquate. Tout le monde a besoin d'explications – comment exactement ils peuvent augmenter les profits. Heureusement, personne, à part le service IT, ne demande de cahier des charges.

Et que dois-je faire ? Comment puis-je rédiger une tâche dans des termes que je ne comprends pas ? Essayez, si vous en avez l’occasion, d’expliquer à un chirurgien où vous devez faire l'incision, quel scalpel utiliser, que faire si le sang coule, et avec quels fils le suturer. C'est à peu près aussi difficile pour moi de définir une tâche en IT.

Je ne peux pas faire ça. Et je continue à définir des tâches comme je les comprends. Et je n'arrive à convaincre personne. Tout le monde a des tâches. Et la mienne n'est pas adéquate. Et la formulation est mauvaise, et je n'ai pas de temps, et en général – ce n'est pas une tâche. Il faut ruser, au moins.

Je dois procéder à des licenciements. C'est tout ce que je peux faire. Et aucune analyse ne m'aidera – j'ai essayé. Ils sont tout aussi incapables, rêvant d'une TÂCHE. Ils arrivent et étalent leur marchandise, comme des gitans. Ça c'est – TOS, ça c'est – ISO, ça c'est – Lean, et cela – je ne sais quoi d'autre. Choisissez, payez, et nous allons l'implémenter. Ce que vous choisirez, cela deviendra la TÂCHE.

Quand ils auront implémenté, ils recevront leur paiement et s'en iront. Ils ont résolu leur tâche. La leur. C'est ce qu'ils cherchaient. Et personne ne résoudra la mienne. Il faut que je trouve un moyen de m'en sortir. Comme toujours.

D'accord, ça suffit, j’ai un peu trop râlé. Je sais que vous vous en fichez. Et que vous n'êtes pas d'accord avec moi. Et je n'ai pas besoin de votre accord – vous êtes aussi dans le jeu, vous avez vos propres tâches. J'ai même peur de demander lesquelles, de qui, et pourquoi.

Il faut avancer. J'ai licencié le directeur IT. Je pensais me passer d'un programmeur – pourquoi lui faut-il un intermédiaire comme le directeur IT ? Mais le gars est parti à Moscou. Je vais chercher quelqu’un d’autre.

Ce type ne sort pas de ma tête, comment il s'appelle... Ah, le Roi. C'est un surnom bizarre. Demain réunion, et je n'ai absolument aucune idée de qui il est et ce qu'il lui faut. Il dit que c’est dans mes intérêts. J’irai, que puis-je faire.

Peut-être qu'il me donnera une tâche. Je vais aussi jouer.

Source : habr.com