Attrape-moi si tu peux. Version du Roi

On m'appelle le Roi. Si je devais utiliser des étiquettes familières, je suis consultant. Plus précisément, propriétaire d'une société de conseil nouvelle génération. J'ai conçu un schéma grâce auquel mon entreprise génère systématiquement des revenus très solides tout en, étrangement, apportant une valeur ajoutée à mes clients.

Que pensez-vous de la nature de mon schéma commercial ? Vous ne devinerez jamais. Je vends aux usines leurs propres programmeurs et leur propre automatisation. En bien plus cher, bien entendu.

Comme vous l'avez compris d'après mon récit précédent, j'étais un directeur assez prospère. Beaucoup d'entre vous ne me croient pas — mais avec un peu de diligence, vous trouverez mes anciennes publications, où vous découvrirez mon vrai nom et lirez sur mes succès. Cependant, je préfère ne pas me mettre en avant.

À une époque, j'ai compris la valeur d'un système automatisé et des programmeurs. Je précise — pas la valeur de l'automatisation en tant que processus. Ce qui est génial, c'est justement le système d'automatisation que vous avez. Et le programmeur que vous avez — c'est de l'or. Mais vous ne le comprendrez que dans un des deux cas : soit il partira (la probabilité que vous le compreniez — faible), soit je vous le vendrai.

Commençons par le début. En décidant de me lancer dans ce business, j'ai choisi le marché. Je n'ai pas hésité longtemps — j'avais de l'expérience dans la gestion d'une ferme avicole. Si on abstrait un peu, on obtient les paramètres suivants : une vieille entreprise, créée à l'époque soviétique, de nombreux employés — encore de cette époque, un nouveau propriétaire qui ne comprend rien à ce business, un directeur engagé — important qu'il ne fasse pas partie des anciens employés, et surtout — la province.

L'idée de choisir ce domaine de travail n'est pas la mienne, je l'ai observée chez deux gars. L'un s'occupait de l'implémentation des normes ISO à l'époque où tout le monde pensait que ce certificat avait de l'importance. L'autre s'occupait de l'automatisation des usines sur 1C entre 2005 et 2010, quand il était risqué pour une usine de travailler sur autre chose (ce qui est, en somme, inexplicable aussi).

Ces gars avaient d'autres raisons pour ce choix. Tout d'abord, l'éloignement du propriétaire et ses rares visites offraient une certaine liberté aux directeurs locaux. Deuxièmement, il y a un problème de main-d'œuvre dans la province, ce qui signifie qu'on peut « accrocher » quelqu'un pour un bon moment. Troisièmement, la même pénurie de personnel touchait en premier lieu le management. Il y avait toutes sortes de responsables qui dirigeaient ces usines.

C'est probablement pour cela qu'ils réagissaient à tout, sauf à la grève de la faim. ISO, donc ISO. 1C, donc 1C. Site, donc site. Etc.

En fait, ces gars-là m'ont préparé un magnifique marché. Là où ISO a été implanté, personne ne comprenait comment travailler. Autrefois, il n'y avait pas de processus, l'usine bougeait, se développait, et n'avait pas d'avis négatif sur elle-même. Et la norme ISO est un moyen parfait de créer un sentiment de culpabilité à partir de rien. Ils se sont écrits des documents avec des processus, mais ils fonctionnent selon un schéma moyen – les choses essentielles comme la production, les ventes, l'approvisionnement, etc., se font comme avant, et toutes les formalités, comme les contrats, les approbations, etc., se font selon ISO.

Ceux qui travaillent selon ISO reprochent périodiquement aux « traditionalistes » d'être coincés à l'âge de pierre. Tout le monde sait qu'il ne faut pas travailler selon ISO, mais le subconscient dit – non, les gars, vous êtes simplement maladroits, c'est pourquoi vous ne pouvez pas fonctionner selon des processus. Il aurait été préférable qu'ils ne sachent même pas ce qu'est l'ISO.

L'automatisation a préparé le terrain encore mieux. Tout produit logiciel, site, service dans une usine provinciale peut être caractérisé par un mot : mal implanté. Les gens qui s'occupent de l'automatisation ne veulent pas le reconnaître, même si c'est un énorme marché, si on sait s'y prendre.

Mais il y a une particularité : le produit est mal implanté juste un peu. Mais pour comprendre cela, il faut s'y plonger. Et seul un programmeur peut, veut et saura s'y plonger.

Si vous voulez vérifier si un système d'information est implanté dans l'usine ou non, posez une simple question : montrez-moi le rapport où sont rassemblés tous les matériaux et semi-finis manquants à l'heure actuelle. Il est important qu'il soit dans le système, et non dans Excel, qu'il ne soit pas calculé par les économistes en début de mois ou de semaine, et non saisi manuellement (certains le font ainsi).

Si la réponse est « non », alors le système est sous-implémenté. Si vous êtes programmeur, vous comprenez qu'il ne reste qu'une étape avant la victoire : rassembler toutes les données dans un seul formulaire. Et les données sont déjà là. C'est une tâche élémentaire de distribution d'un tableau à un autre, en tenant compte des priorités de consommation et de l'interchangeabilité des matériaux, et voilà – vous avez devant vous une liste complète et précise de ce qu'il faut acheter.

Mais personne ne fait cette dernière étape. Le responsable des approvisionnements n'entrera pas dans les détails, il se plaint simplement qu'on ne lui a pas automatisé quelque chose. Le directeur en a déjà assez d'écouter cela et ne réagit tout simplement pas. Et le programmeur s'en moque, parce qu'il se fait constamment critiquer – un seau de moins, un seau de plus, quelle différence ? Quand on vous critique, il vaut mieux ne pas ouvrir la bouche – vous allez en recevoir une gorgée. Tout le monde a depuis longtemps pris leurs plumes, comme des oies – ça coule, pendant que vous allez de la réunion à votre terrier.

Donc, voici notre usine. Ça fonctionne d'une certaine manière, mais elle pense que c'est mal. Les processus sont mauvais, l'automatisation est inexistante, le site n'apporte aucun bénéfice, même nous, nous avons honte d'y aller. Si on se rend sur place à ce moment, on peut les prendre à chaud. Mais, malheureusement, ce moment passe très vite – c'est le « patriotisme viscéral » à l'échelle locale qui entre en jeu.

Tout comme une personne finit par se convaincre que tout va bien, l'entreprise le fait aussi, surtout le directeur. D'abord, avec colère, parce qu'il ne peut rien changer, même faire face à des problèmes manifestes. Ils abandonnent simplement les initiatives et travaillent comme ils le peuvent. Puis naît l'humour, alimenté par de nombreuses histoires amusantes sur des consultants incompétents, des fausses solutions miracles et des projets d'implémentation échoués. C'est alors que le patriotisme apparaît. Il semble que nous sommes ce que nous sommes, et toute cette folie – c'est du diabolique, et il n'y a aucun profit à en tirer.

Il est très difficile de vendre tout type de conseil à un directeur de ce genre d'usine. Il est très probable qu'il ne sera même pas d'accord pour vous rencontrer. Il ne lit plus de livres ni d'articles depuis longtemps. Il ne va pas à des conférences. Pratiquement tous les chemins vers son esprit et son âme sont fermés aux consultants. Et c'est là que j'ai trouvé une solution intéressante.

Pour comprendre son sens, souvenez-vous du film « Inception » de Christopher Nolan, avec Leonardo DiCaprio dans le rôle principal. Là-bas, ils savent se connecter à un homme endormi, entrer dans son rêve et lui implanter une idée. Ils appellent ce processus « implantation ». L'idée est qu'après son réveil, l'homme pense que l'idée est la sienne, et non imposée de l'extérieur. C'est seulement dans ce cas qu'il se mettra à sa réalisation.

Bien sûr, je ne sais pas entrer dans les rêves, mais j'ai trouvé une solution. J'implante des « idiots » – j'en ai toute une division. Comme « idiot », je fais appel au directeur informatique.

Étrangement, les usines provinciales aiment embaucher des directeurs informatiques de la capitale qui se retrouvent, par le destin, dans leurs contrées. Tout est réfléchi – nous nous faisons même faire une adresse locale pour lui, nous inventons une légende, comme par exemple que sa grand-mère y vit, ou qu'il a toujours rêvé de vivre près de la rivière, ou qu'il est un downshifter inachevé (il continue à travailler), et plusieurs autres variantes. L'essentiel est que « l’idiot » ne ressemble pas à un étranger, mais semble être des leurs.

Et voilà qu'il arrive à l'usine, apporte ses diplômes, que je fournis généreusement à tous les « idiots », et il est accueilli avec joie. Il a de vraies recommandations, car entre ses « idioties », il travaille comme « sauveur » (nous en parlerons plus tard), donc aucun RH ne pourra lui reprocher quoi que ce soit, surtout en milieu rural.

Ensuite, la tâche de « l’idiot » est simple : être un idiot. À peu près comme le prince Mychkine de Dostoïevski. J'ai pris l'idée dans un livre en ligne « Les stéroïdes de carrière » – là, cette méthode s'appelle « Klika », mais je l'ai modifiée – j'ai des klikas stupides. Un klika est celui qui souligne ouvertement les problèmes de l'entreprise, mais sait comment les résoudre. C'est un moyen d'attirer l'attention, et quand cela fonctionne – résoudre brillamment le problème. Et un klika stupide ne sait pas résoudre quoi que ce soit.

Imagine a regular weekly meeting. The director asks everyone in turn how things are going. Everyone is complaining about minor issues. For instance, production points a finger at supply – they're missing some small part, which is causing the product assembly to halt. Well, the supply team dropped the ball and didn't order it in time. Usually, everyone stays silent; at most, they might assign a task to the supply manager, like 'take this under personal control.' But our clueless chatterbox raises their hand and, like the hero Makovetsky in 'Twelve,' says – wait, friends, let’s figure this out!

And they start asking smart questions with a foolish look. How could they possibly not buy such a simple part? If it were a complex item, maybe, transporting it from Korea under sanctions, but this can be made in any garage. And production is stalled because of it. How could this happen?

Since our 'idiot' is relatively new, they're not sent away immediately. They try to explain, but it goes poorly. The supply manager mumbles something about people working in multitasking mode, constantly being distracted, not getting money on time, and the creditors are piling up; everything is hanging by a thread. It even gets to the point where the production manager steps in for them – noticing that the comrade has gotten into an uncomfortable position. Meanwhile, our idiot is sitting there, fluttering their eyelashes, nodding their head, and asking new guiding questions. It helps to open things up.

As you can see, the main goal of this interview is the director, who is sitting and listening. He’s not used to this kind of conversation – it seems like there's no arguing, and they’re discussing routine processes, but from an unusual angle. Gradually, he becomes interested because he himself hasn’t asked such questions in a long time – ever since he became a patriot.

La situation se répète plusieurs fois, sous toutes sortes de variations. Enfin, notre « idiot » commence à énerver les gens – ils cessent de se justifier et passent à l'attaque. Ce qui était prévu. L'« idiot » lève immédiatement les mains en signe d'apaisement et essaie de calmer tout le monde – comme si de rien n'était, je voulais juste comprendre les causes des problèmes. Je suis avec vous, nous formons une seule équipe, bla-bla-bla. Il enchaîne quelques phrases apprises par cœur, telles que « il faut parler ouvertement des problèmes », « si un problème n'est pas désigné, il ne sera pas résolu », etc. Après un tel dérapage, il est presque toujours soutenu par le directeur.

Et le voilà presque à nous, il ne reste plus qu'une étape. Le directeur commence à croire que l'« idiot » comprend quelque chose et peut aider à résoudre les problèmes qu'il a lui-même déterrés. Un bon manipulateur le ferait, mais nous, je le rappelle, avons affaire à un manipulateur maladroit. Le directeur l'invite à discuter et demande – dis donc, mec, tu es génial, prenons en charge les problèmes de l'usine. Je ne veux travailler qu'avec toi, les autres sont figés, la langue coincée, ne pensent qu'à leur propre poste. Mais toi, je vois, tu n'as peur de rien ni de personne, tu peux prendre des responsabilités, je te donnerai carte blanche.

L'« idiot » a monté le directeur contre l'équipe des autres « patriotes de la résistance », comme prévu. Maintenant, il doit échouer. Il prend en charge un projet de transformation à court terme, pas nécessairement lié à l'informatique, et échoue. De manière fracassante, bruyante et avec des éclats de fumée. Il ne faut pas donner l'impression que « ça a failli marcher » — ça doit être absolument mauvais.

C'est ici que l'équation se clôt encore plus. Le directeur se souvient encore qu'il a plein de problèmes dans son usine. Il pense toujours que toute l'équipe est complaisante, ne lui signalant pas les difficultés, les cachant sous le tapis. Il rêve encore de résoudre les problèmes. Mais il comprend déjà que personne dans l'usine ne lui viendra en aide. Même l'« idiot » – le directeur informatique, qui l'a aidé à voir la réalité. Ce qui est le plus important, c'est que le directeur se souvient encore de tous les problèmes, un par un. Littéralement, il a une liste écrite dans son carnet.

Il licencie naturellement l'« idiot » – pour idiotisme, bien sûr. Nous le poussons nous-mêmes à cela. Il arrive que le directeur traîne avec le licenciement – alors notre « idiot » feint l'honnête et s'en va de lui-même – comme si de rien n'était, je n'ai pas réussi, je ne veux plus vous embêter.

Et voilà – le moment. Le directeur est chaleureux. C’est là que j’apparais. Et avec quoi – je raconterai un peu plus tard. D’abord, parlons du programmeur.

Avec le programmeur du constructeur, ce n'est pas simple. Ils jouent généralement l'un des trois rôles – geek, froid ou indifférent. Le geek est celui sur qui tout le monde crie, qui est toujours coupable de quelque chose, ne fait rien de concret, juste à traîner. Le froid a appris à montrer les dents, donc personne ne l’approche vraiment, sauf les nouveaux dirigeants, et il s'occupe de ses affaires – comme des petits boulots. L'indifférent fait ce qu'on lui dit, même si c'est une totale absurdité.

Le résultat est le même : le programmeur ne fait rien d'utile. Le geek peut même ne pas en avoir conscience – il n’a pas le temps. Le froid et l'indifférent se moquent en secret, et parfois ouvertement, des tâches qui leur sont assignées, mais cela n’apporte aucune utilité non plus. Les programmeurs se vantent même de cette situation – disant que nous sommes intelligents, et les autres sont des idiots, mais nous ne leur dirons pas.

Et moi, j'ai besoin d'un programmeur, sans lui le résultat sera moins bon. Avant, j'agissais simplement – mon « idiot » parlait honnêtement avec lui et expliquait sa « mission idiote ». Le résultat était désastreux – le programmeur exposait le directeur informatique. Principalement, par peur, pour ne pas garder en lui un secret qui pourrait lui coûter cher. Après quelques tentatives infructueuses, j'ai changé l'approche pour les « idiots ».

Maintenant, ils se comportaient devant les programmeurs encore plus mal qu’avec leurs collègues dirigeants. En fait, ils apparaissaient encore plus comme des idiots, ce qui n’est pas difficile – le programmeur est intelligent. Il suffit de balancer quelques absurdités sur l’automatisation, le code, le refactoring, etc. Mieux encore – commencer à mettre la pression sur le programmeur, lui créer des situations d'urgence, des audits externes, lui faire porter le chapeau. Éveiller le maximum de haine à leur égard.

Je pense que vous comprenez pourquoi. Lorsque pour l'« idiot », cela commence à chauffer, le programmeur se retrouve en première ligne parmi ceux qui veulent jeter une pierre à celui qui se noie. Mais, alors que les autres se réjouissent simplement, le programmeur veut enfoncer l'« idiot » dans la boue. Et il se révèle, pensant qu'il donne des informations « en passant ».

Il parle honnêtement de tous les problèmes d'automatisation que l'« idiot » n'a pas pu voir. Il énumère toutes les relations entre les personnes qui entravent le développement de l'entreprise – qui est le parent de qui, qui n'a aucune idée de ce qui se passe, qui pose des questions idiotes, puis ne profite pas des résultats de l'automatisation, etc. Il déverse tout, avec un but unique – montrer qu'il, en tant que programmeur, est plus intelligent que le directeur informatique de la capitale. L'un d'eux a même écrit un article sur Internet.

Tout cela se passe juste avant le licenciement de l'« idiot », et c'est à ce moment-là que son moment arrive. Il n'y a plus de temps pour réfléchir, et surtout, plus de raisons de révéler le secret au programmeur, puisque le directeur informatique s'en va. L'« idiot » raconte honnêtement sa mission – soit en personne, soit par écrit. Celui qui a écrit l'article reçoit également un article en réponse. Peu importe la façon, mais l'important est que l'idée soit transmise.

L'idée est simple : toi, programmeur, tu fais des futilités, alors que tu pourrais accomplir quelque chose de concret. Viens chez nous. Nous organiserons ton déménagement, nous te louerons un appartement pour un an, et nous te paierons un bon salaire à Moscou, au-dessus de la moyenne de la capitale.

Et surtout – tu automatiseras l'entreprise dont tu t'es éloigné. Mais pour beaucoup plus d'argent, dans une équipe de programmeurs expérimentés, tout comme toi, et de ces mêmes « idiots » qui jouent parfois le rôle de « sauveurs ». Until now, no programmer has refused.

Ensuite, c'est simple. Pendant que l'« idiot » travaillait à l'usine – ce qui a duré au maximum six mois – nous avons obtenu toutes les informations nécessaires sur les problèmes de l'entreprise. Nous n'avons pas besoin d'une copie du système d'information, ou de données – il suffit de connaître la version du système et une description verbale des ajustements effectués et des processus en cours.

Pendant que l'« idiot » souffre, nous préparons une solution. Comme vous l'avez déjà compris, ce n'est pas une sorte d'« nous résoudrons tous vos problèmes », comme le font d'autres consultants – il s'agit d'une solution concrète, claire, contextuelle aux problèmes spécifiques d'une entreprise donnée. L'expérience et les connaissances que nous avons accumulées nous permettent de le faire très rapidement.

Si une usine rencontre des problèmes de livraison à temps – ce qui concerne environ 90 % de nos clients – nous préparons et configurer un module spécial pour le calcul des besoins. Si le principal problème est des ruptures de trésorerie, nous mettons en place un système pour les détecter et les prévenir à temps. Si la douleur de l'usine est des délais de validation trop longs, nous apportons un contrôleur de processus configuré avec un Iceberg intégré, et en prime – un système de motivation qui exclut à coup sûr les arrêts de processus. Ce qui est important, c'est qu'il nous faut quelques jours seulement pour effectuer les travaux, pas plus. Nous ne passons pas six mois à chipoter dans le code, car nous savons que les problèmes sont déjà presque résolus dans le système d'information du client.

Mais la cerise sur le gâteau, nous la laissons au programmeur. Entre son déménagement chez nous et ma rencontre avec le directeur, il s'écoule généralement pas plus de quelques jours. Ce délai est suffisant pour que le programmeur puisse fusionner le système d'information de l'entreprise avec les travaux que nous avons réalisés. Parfois, un jour suffit, car nos outils sont abstraits et s'intègrent facilement, et le programmeur connaît mieux que quiconque le système spécifique.

En fait, c'est à mon tour d'agir. J'écris ou j'appelle le directeur et je demande une réunion. Je n'ai jamais été refusé, car je choisis le bon Moment.

Je vais essayer d'expliquer pour que vous compreniez. Chacun d'entre vous a déjà vu de la publicité contextuelle sur Internet. Vous avez à peu près une idée du nombre de personnes qui cliquent dessus. Ce n'est pas compliqué – rappelez-vous combien de fois vous avez cliqué. Les autres – c'est le même nombre. Et maintenant, rappelez-vous quand et sur quelle publicité vous avez cliqué.

Évitons les cas où le produit annoncé ne vous intéresse pas, juste parce que la bannière était sympa – cela arrive rarement. Je ne sais pas pour vous, mais je ne clique que si le produit dont il s'agit m'est nécessaire à ce moment précis. Un produit sans lequel je ressens une douleur.

Par exemple, j'ai mal aux dents. J'ai déjà pris les comprimés que je prends habituellement contre la douleur, mais ils n'aident pas beaucoup. Je ne peux pas aller chez le médecin pour diverses raisons. Et puis, je vois une publicité – des comprimés qui soulagent incroyablement la douleur dentaire et éliminent l'inflammation. Oui, je comprends intellectuellement que j'ai vu cette pub parce que j'ai récemment recherché des informations similaires sur un moteur de recherche. Mais cela m'est égal, car j'ai mal – et je clique sur la publicité.

C'est pareil pour les directeurs d'usine. Ils sont sensibles et chaleureux, car mon "idiot" a réveillé chez eux une douleur. Il a rouvert de vieilles blessures, engourdies par un "patriotisme de choucroute". Il a plongé dans leurs blessures avec ses questions idiotes, naïves mais frappant juste au but. Il a assaisonné leurs blessures de sel, en s'impliquant dans un projet de changements et en le faisant échouer. La plaie du directeur ne fait pas que faire mal – elle gicle du sang, l'empêchant d'oublier.

Voilà que j'émerge, comme une publicité contextuelle. Bonjour, cher , je m'appelle Roi, je viens de , je peux résoudre votre problème d'approvisionnement pour l'entrepôt n° 7. Ou vos difficultés de trésorerie liées aux contrats publics. Ou réduire les délais d'approbation des contrats et des documents de deux semaines à un jour. Vous comprenez ?

Je ne suis pas Google, je ne dois pas me battre avec des probabilités de rencontrer un problème. Je ne frappe pas à l'aveuglette, je vise juste. Avec des mentions de postes spécifiques, de noms, de lieux, de chiffres, de processus, de produits, etc. L'effet est stupéfiant.

Surtout quand je m'absente pendant une demi-heure dans le service informatique, puis je montre les résultats sur le système d'information de l'usine. En général, il faut plus de temps pour que le directeur se connecte – il ne se rappelle jamais de son identifiant et de son mot de passe, car depuis l'installation, il n'est presque jamais revenu. Et ensuite, il perçoit tout cela comme un miracle.

Bien sûr, il demande d'où proviennent les informations sur leurs problèmes. Je dis avec des yeux écarquillés qu'elles viennent de sources ouvertes. Vos programmeurs ont interrogé des forums, les approvisionneurs ont consulté mes connaissances, les employés licenciés ont parlé lors des entretiens d'embauche dans de nouveaux endroits, etc. Il y a plein d'endroits, si on cherche.

Mais l'essentiel, c'est que nous avons une énorme expérience dans la résolution de problèmes d'entreprises comme la vôtre. Ici, il n'est plus nécessaire de mentir, nous pouvons énumérer des usines concrètes avec les contacts des directeurs. Souvent, la liste inclut ses connaissances, et après un appel, il ne pourra plus s'échapper.

Nous lançons des projets de changement. Ceux qui les dirigent sont ces mêmes « idiots », mais venant d'autres usines, afin de ne pas avoir à déblayer un tas de ressentiments envers une personne spécifique. Les « idiots » changent tout le temps - parfois ils se laissent aller, parfois ils sauvent l'usine. Les CV s'enrichissent rapidement.

L'essence du projet n'est généralement pas dans le développement d'une technologie spécifique, comme un système informatique, mais dans l'implémentation, c'est-à-dire la réorganisation des processus, le changement de motivation, le contrôle de nouveaux indicateurs, etc. En général, cela prend moins de six mois, car nous venons avec un système prêt.

Et quand le travail est fait, nous partons. Rester et tirer de l'argent de l'usine n'est pas notre méthode. L'énergie et le potentiel que nous laissons suffisent à l'usine pour plusieurs années de développement autonome. Bien sûr, le moment viendra où tout s'arrêtera, le marais grandira à nouveau et la douleur apparaîtra. Mais là, il ne s'agira plus de consultants, mais d'un Nain.

C'est intéressant, qui est le Nain dans cette usine ? J'aimerais entendre sa version.

Source : habr.com