Je ne suis pas le Prophète auquel vous pensez peut-être. Je suis celui qui n'est pas reconnu dans son propre pays. Je ne joue pas au jeu populaire « attrape-moi si tu peux ». Je ne dois pas être attrapé, je suis toujours à portée de main. Je suis toujours occupé à faire quelque chose. Je ne me contente pas de travailler, d'exécuter des tâches et de suivre des instructions comme la plupart, mais j'essaie d'améliorer quelque chose autour de moi.
Malheureusement, je suis un homme de l'ancienne école. J'ai soixante ans, et je suis un intellectuel. Aujourd'hui, comme au cours des cent dernières années, ce mot est soit utilisé comme une insulte, soit comme une excuse pour l'inaction, la faiblesse de caractère et l'infantilisme. Mais je n'ai rien à me reprocher.
Je suis l'une de ces personnes sur lesquelles repose notre usine. Cependant, comme il ressort des premières phrases de mon récit, ce fait n'intéresse personne. Du moins, c'était le cas. Récemment, un certain Roi est apparu dans notre région (il n'a pas donné son nom, et la communication était plutôt délicate). Hier, il est venu me voir. Nous avons longuement discuté – honnêtement, je ne m'attendais pas à ce que ce jeune homme soit si cultivé, intéressant et profond. C'est lui qui m'a expliqué que j'étais le Prophète.
À la fin de notre conversation, le Roi m'a laissé un livre à lire, celui de Jim Collins « De la bonne à la grande », et m'a recommandé de prêter une attention particulière au chapitre sur les dirigeants de 5ème niveau. Pour être honnête, ces tendances modernes à créer divers rangs, niveaux, ceintures et autres distinctions me font sourire, mais le Roi a réussi à susciter mon intérêt en disant que le livre était basé sur des recherches sérieuses. Grâce à ce livre, j'ai compris qui je devrais devenir, mais que je ne deviendrai jamais - le dirigeant d'une entreprise.
Le livre explique simplement et clairement, à travers l'exemple de plusieurs entreprises étrangères, comment des personnes avec des parcours, des expériences et une vision du monde similaires à la mienne réussissent brillamment dans la gestion d'entreprises. Il fournit une description détaillée des raisons pour lesquelles cela se produit, et pourquoi un vrai dirigeant doit grandir au sein de l'entreprise, plutôt que d'être recruté de l'extérieur. Seule une personne ayant grandi dans l'entreprise, ayant parcouru un long chemin avec elle - idéalement pendant 15 ans - comprend et ressent l'entreprise, au sens propre du terme.
Mais, comme vous pouvez l'imaginer, un tel destin ne m'est pas réservé – nous vivons à une autre époque. C'est le temps des managers « efficaces ». J'observe ce phénomène depuis longtemps, et je souhaite partager quelques réflexions à ce sujet. J'espère que vous constaterez que l'époque actuelle est exactement la même que celle d'autrefois.
Dans les usines, à tous les niveaux, il y a toujours trois types de personnes. Cette classification est la mienne, alors je m'excuse si elle coïncide ou ne coïncide pas avec l'une des existantes, y compris la vôtre.
Le premier type – ceux qui sont simplement venus travailler, et ils sont les plus nombreux. Ouvriers, magasiniers, conducteurs, comptables, économistes, approvisionneurs, concepteurs, techniciens, etc. – pratiquement tous les métiers. De nombreux cadres intermédiaires, nommés après de nombreuses années de bons services, appartiennent également à ce type. Ce sont des gens bien, agréables et honnêtes. Mais il y a un inconvénient – ils se fichent, en réalité, de l'entreprise pour laquelle ils travaillent. Ils ne souhaiteraient pas que la société s’effondre, qu'elle réduise ses effectifs, ou qu'elle commence à mettre en œuvre des changements, car cela nuirait à leur stabilité de vie – l'événement le plus désagréable pour eux.
Le deuxième type – ceux qui viennent pour créer, améliorer et faire avancer. Créer, et non se rassembler pour créer, se préparer à créer, discuter, planifier ou approuver la création de quoi que ce soit. Silencieusement, avec détermination, avec passion, sans regretter leur énergie et leur temps. Ces personnes sont rares. Les gens du second type aiment sincèrement leur entreprise, mais ce qui est intéressant, c'est qu'ils n'améliorent pas parce qu'ils aiment, mais ils aiment parce qu'ils améliorent. Ils possèdent un système de rétroaction, où l'on commence à aimer ce dont on prend soin. Les propriétaires de chiens tombent également amoureux de chaque animal de compagnie, car avant son achat, il n'y a pas d'amour, cela naît au cours du processus. Les gens du second type aiment chaque travail qu'ils font, chaque entreprise, et veulent sincèrement, s'efforcent et agissent pour l'améliorer.
En fait, ce sont les Prophètes que personne ne veut remarquer. J'ai mal formulé – on les remarque, on les connaît, on les apprécie et on les aime. Les gens du premier type. Et pourquoi ne prennent-ils jamais la barre, je pense que cela est déjà clair. Parce qu'il y a des personnes de type trois.
Le troisième type – ceux qui viennent pour recevoir. En réalité, un autre mot du lexique moderne conviendrait, mais je ne descendrai pas à leur niveau et essayerai d'exprimer ma pensée dans un français civilisé. J'espère que vous me comprendrez.
Les gens de troisième type ont toujours été présents dans les entreprises, mais ils étaient appelés différemment. À l'époque soviétique, c'étaient généralement des travailleurs politiques et les enfants d'autres travailleurs politiques de haut niveau. Leur présence était peu nuisible, car ils n'avaient rien à faire pour... Peu importe. Ils n'avaient rien à faire. Ils sont venus pour recevoir – et ils ont reçu. Juste comme ça, parce qu'ils faisaient partie de la caste.
Dans les postes de direction, qui impliquent un véritable travail, la prise de décision et la responsabilité, se trouvaient alors des gens de type premier ou type second. Il n'aurait pas pu en être autrement – l'économie était planifiée. À l'époque, en cas de mauvaise gestion, une entreprise pouvait simplement disparaître, y compris physiquement, se transformant en un autre centre commercial. À l'époque soviétique, une usine ne pouvait disparaître que sur ordre – comme, par exemple, durant l'évacuation de 1941-1942. C'était, en quelque sorte, une auto-défense du système contre une gestion inefficace.
Dans les années 90, il y a eu un effondrement – les gens de troisième type ont pratiquement disparu des ateliers. On ne peut mentionner que les « frères » – ils venaient aussi pour recevoir. Mais, en général, leurs visites étaient limitées aux bureaux hauts placés. Parfois, il nous parvenait des échos lors de deux prises de contrôle. Mais, je le répète, ils ne s'impliquaient pas beaucoup, juste au niveau de la performance générale de l'usine (durant la prise, elle faisait défaut, pour des raisons évidentes).
Vous connaissez les gens de troisième type, qui sont maintenant présents dans presque toutes les entreprises – ce sont ces « managers efficaces ». Ils viennent à l'usine pour recevoir. Mais pas simplement recevoir – recevoir dans le cadre de « l'affaire ». Je m'excuse, je n'ai pas pu trouver de synonyme convenable et compréhensible pour cette « affaire ». Le mot en lui-même n'est pas mauvais, mais le sens qu'il véhicule ne résiste à aucune critique.
Le concept est simple : voir un « sujet » populaire, lire quelques (au mieux) livres à son sujet, mémoriser les premiers pas de mise en œuvre du « sujet » (comme Ostap Bender connaissait le premier coup d'une partie d'échecs) et se « vendre » habilement. Pour chaque élément, il y a une multitude d'informations sur Internet, notamment sur la « vente », en tant que pratique universelle et inter-thématique.
Il y a plein de « sujets ». Si je me souviens bien, les créateurs de sites Web sont venus en premier à la fin des années 90. À l'époque, ce service coûtait des sommes exorbitantes, donc le directeur n'a pas voulu faire de tels investissements.
Ensuite, il y a eu l'automatisation, sur les premières versions d'une plateforme aujourd'hui populaire. Ces gars-là ont déjà réussi à se frayer un chemin vers nous, et la demande, en général, était là, surtout dans le domaine de la comptabilité.
Puis est venue la certification selon les normes internationales de la série ISO. Je n'ai rencontré rien de plus déraisonnable, et en même temps de génial, de ma vie. L'absurdité sera immédiatement évidente si vous réfléchissez à l'objectif du système de normes : décrire les processus types de la majorité des entreprises. C'est comme s'il fallait développer un GOST unique pour tous les secteurs industriels.
En principe, rien n'est impossible – si l'on enlève les détails de la production spécifique, on obtient une sorte de norme universelle. Mais que restera-t-il si l'on supprime ces mêmes détails de production spécifique ? « Travaillez bien, faites de votre mieux, aimez vos clients, payez vos factures à temps et planifiez votre production » ? Même dans cette formulation, il y a des éléments qui ne sont pas pertinents pour plusieurs secteurs que j'ai personnellement vus.
Et où est le génie ? Dans le fait que, malgré l'absurdité objective de l'idée, elle se vendait extrêmement bien. Cette norme a été mise en œuvre par toutes les entreprises de production en Russie. La « thématique » et la capacité des gens de troisième type à la « vendre » étaient si fortes.
Environ au milieu des années 2000, d'après mes observations, une rupture fondamentale est survenue, donnant naissance à ces soi-disant « managers efficaces ». Vous avez remarqué qu'avant ce moment, les « sujets » venaient de l'extérieur de l'entreprise – il s'agissait littéralement d'entreprises externes, de sous-traitants avec qui nous signions des contrats, travaillions ensemble sur quelque chose, et nous nous séparions de toute façon. Et au milieu des années 2000, des personnes spécifiques ont commencé à se détacher de ces sous-traitants.
Ces personnes spécifiques ont saisi la 'tendance' — il n'est pas logique de rester dans une entreprise sous-traitante, de faire un travail contractuel en recevant un petit salaire au taux horaire ou un pourcentage du montant. Il faut aller là où attend la totalité du montant — à l'usine.
Les premiers à arriver étaient les intégrateurs 1C. Ils vivaient leur vie, tous les usines fonctionnaient, et tout à coup, il s'est avéré que personne ne peut vivre sans automatisation, et obligatoirement – sur 1C. Comme par enchantement, une multitude de spécialistes est apparue, comprenant parfaitement les processus métier, capables de choisir les bonnes solutions, mais, pour une raison quelconque, n'atteignant jamais de résultats significatifs pour l'usine, et, en plus, demandant des sommes énormes pour leur travail. Même maintenant, un programmeur 1C de qualité coûte plus cher qu'un bon technologue, un concepteur, et souvent – qu'un chef de projet, un comptable principal, un directeur financier, etc.
Puis, les programmeurs se sont soudainement transformés en directeurs des TI comme par magie. Tant qu'ils étaient derrière leur ordinateur dans leur environnement de développement, on pouvait encore débattre de l'utilité de leur travail – mais, au moins, ils faisaient quelque chose de concret. Une fois devenus directeurs des TI, ils ont cessé complètement de travailler. Honnêtement, mon opinion personnelle : les 'managers' les plus 'efficaces' sont précisément les directeurs des TI.
Ensuite sont venus les spécialistes de l'implémentation ISO. J'ai moi-même vu comment des personnes respectables, des ingénieurs travaillant dans notre entreprise, ont soudain ressenti cette 'tendance'. C'était littéralement ainsi. L'usine a décidé d'obtenir la certification ISO – c'était nécessaire pour obtenir certains contacts des représentations des entreprises étrangères.
Ils ont fait venir un consultant, un auditeur certifié. Il est arrivé, a enseigné, a aidé, a reçu son argent, mais a encore décidé de faire le fanfaron, et a raconté aux ingénieurs combien il gagnait. Autant que je me souvienne, il s'agissait d'une somme d'un millier d'euros par jour pour le travail de l'auditeur principal lors d'un audit sur site. C'était environ en 2005, l'euro valait quarante roubles. Imaginez l'étincelle qui s'est allumée dans les yeux des ingénieurs, qui, Dieu nous en garde, gagnaient environ quinze mille roubles par mois.
Il suffit simplement d'obtenir le certificat d'auditeur. Bien sûr, les audits sur site ne se produisent pas tous les jours, mais il n'y a toujours pas de pénurie de clients, et le manque de spécialistes est évident – peu de gens ont ressenti la "tendance". Les ingénieurs se sont lancés à sa recherche. Cinq personnes sont parties, deux sont vraiment devenues auditeurs – je ne suis pas sûr qu'ils soient les principaux, mais ils étaient certainement occupés. Toutefois, maintenant, ils se retrouvent quelque part dans le SMQ ou le contrôle qualité.
Avec les implementateurs ISO, une histoire semblable à celle de la transformation des programmeurs 1C en directeurs IT s'est produite – presque chaque usine a désormais un directeur qualité. Soit un ancien auditeur, soit un ancien consultant, soit un ancien participant à la mise en œuvre de l'ISO du côté du client. Dans tous les cas, c'est une personne qui a ressenti la "tendance".
À mon avis, tous les « thèmes » se ressemblent beaucoup. Leur caractéristique principale est que personne ne peut vraiment expliquer en quoi ils sont nécessaires pour l'usine. Sans slogans et sans essayer de se vendre, mais dans un langage au moins économique ou logiquement élémentaire. Les exemples de croissance réussie des indicateurs financiers ou économiques, clairement causés par l'automatisation ou l'implémentation de normes, se comptent sur les doigts d'une main. Et, en règle générale, ils ne proviennent pas de la pratique russe, mais des pionniers de ces pratiques ou, à tout le moins, de leurs successeurs directs.
Je n'ai pas seulement observé l'addiction à la "tendance" chez les ingénieurs et les programmeurs. Un professeur que je connais aussi, à une époque, a compris qu'il fallait changer quelque chose et s'est dirigé vers le consulting. C'est un homme vraiment intelligent, et parmi tous les thèmes populaires, il a choisi la Théorie des Contraintes des Systèmes de Goldratt. Il l'a étudiée en profondeur, à travers toutes les sources, a examiné toute la pratique, s'est profondément imprégné et a commencé à se "vendre".
Au départ, cela se passait très bien – la "tendance" fonctionnait et rapportait des revenus. Mais rapidement, la "tendance" s'est envolée – d'après les dires du professeur, cela ne dépendait pas du tout du succès de l'application de telle ou telle méthodologie. Il existe simplement une certaine mode, créée par ces mêmes "gestionnaires efficaces". Tour à tour, ils célèbrent la TOC, puis cessent et commencent à promouvoir quelque chose de différent – plus simple à comprendre et à étudier, plus compliqué à mettre en œuvre (pour s'installer durablement dans l'entreprise), et avec des résultats plus flous, cachés et incompréhensibles.
Les entreprises réagissent à la mode et cessent de demander le même TOC, en réclamant maintenant du Scrum. Le professeur s'est tourné vers cette méthodologie. Encore une fois, il a étudié en profondeur – comme il se doit pour un scientifique sérieux. Tant la méthodologie elle-même que les fondements sur lesquels elle repose. Maintenant, il avait dans son portefeuille deux outils à vendre.
Mais ce qui est surprenant, c'est que tout le monde ne veut que celui qui est à la mode. Littéralement : le professeur arrive chez le directeur, examine les problèmes, et dit – vous avez besoin d'un TOC. Non, répond le directeur, nous avons besoin de Scrum. Le professeur explique en détail, avec des chiffres, que le TOC apportera une réelle augmentation des bénéfices sur des segments spécifiques, grâce à des actions claires. Non, dit le directeur, nous voulons du Scrum. Parce que là-bas et là-bas, ils ont déjà mis en place du Scrum. Le professeur ne tient plus et propose de tout risquer – de réaliser le projet gratuitement, mais d'obtenir une petite part de l'augmentation des bénéfices. Non, répond le directeur, seulement du Scrum.
Le professeur n’a plus le choix – il ne peut pas vendre ce qui aiderait ses clients. Il vend ce que les clients demandent, ce qui est à la mode, ce qui est promu. De plus, il comprend parfaitement que l'essence du Scrum… Comment dire le plus délicatement possible… Ce n'est pas exactement une copie d'une source quelconque. Elle répète entièrement plusieurs méthodologies qui existaient déjà dans l'Union Soviétique.
Par exemple, si quelqu'un se souvient, il y avait des brigades de comptabilité. Exactement comme l'équipe Scrum (par exemple, celle décrite dans le livre de Jeff Sutherland, un groupe autonome de journalistes en Égypte en pleine révolution). Une brigade pratiquement entièrement autonome reçoit une mission – produire un certain nombre de pièces. Pour le volume produit, le brigadier recevra de l'argent, qu'il distribuera au sein de l'équipe à sa discrétion. Le brigadier est une position élue. Comment se construit la gestion de l'intérieur – c'est l'affaire de l'équipe elle-même, personne n'interfère de l'extérieur. Pas de méthodologies, pas de livres, pas de séminaires, pas de stand-ups, pas de tableaux et autres fioritures – seules les méthodes qui aident à atteindre le résultat plus rapidement s'implantent. Et ça a fonctionné, dans chaque usine, sans « managers efficaces » et sans jeunes sûr d'eux des réseaux sociaux, en t-shirts colorés, avec une barbe de toute la longueur du visage et de bonnes connaissances en langues étrangères.
Si cela vous intéresse, lisez l'étude très intéressante d'Alexandre Petrovitch Prokhorov intitulée « Le modèle russe de gestion ». C'est vraiment une étude – chaque page contient au moins une référence à une source (articles de revues scientifiques, livres, recherches, biographies, mémoires). Malheureusement, de tels livres sont presque inexistants aujourd'hui. Un livre moderne sur le management, s'il contient des références, ne cite souvent que les livres précédents du même auteur.
En fait, il est très simple de distinguer un « manager efficace ». Il ressemble à un conseiller de vente dans un magasin d'électronique. Vous est-il déjà arrivé de venir acheter, par exemple, un téléphone ou un ordinateur portable, de jeter un œil, et qu'un conseiller s'approche pour proposer son aide ? Vous demandez – quel téléphone a un disque dur à grande vitesse ? Que fait-il ? Exactement, il commence à lire les étiquettes avec vous. Ou il prend le téléphone, ouvre un site (pas forcément celui de sa propre entreprise), et cherche des informations.
Comparez cela, par exemple, à un vendeur d'outils électriques sur un marché – celui qui possède sa boutique depuis de nombreuses années. Ici, c'est Sergueï Ivanovitch, sur le marché des radios. Il connaît ses produits sur le bout des doigts. Il échange toujours, si quelque chose est cassé, sans tickets de caisse ni reçus. Il se rend toujours chez le client pour montrer comment utiliser l'appareil. Il ne sait rien sur les téléphones, les téléviseurs et les ordinateurs, et ne fait pas semblant de le savoir. Il a choisi son domaine – les outils électriques, l'a étudié en profondeur et travaille. Depuis combien d'années le marché des radios existe-t-il ? C'est aussi longtemps que la boutique de Sergueï Ivanovitch. Oui, il n'a pas le même chiffre d'affaires et les mêmes bénéfices que Leroy Merlin ou Castorama. Mais on préfère travailler avec lui plutôt qu'avec un conseiller du magasin. Parce que le professionnalisme reste important, même s'il est en grande partie atténué par la prépondérance des « managers efficaces ».
Dans notre institut, il y avait un enseignant qui aimait faire des blagues aux étudiants. Depuis tant d'années qu'il y travaille, il convainc tout le monde autour de lui : vous êtes les étudiants les plus inutiles, et chaque année, c'est de pire en pire. Sa blague préférée : si on envoyait des ingénieurs à l'usine pour un seau de tension - eh bien, ils y iraient ! Par curiosité, essayez de demander à un consultant dans un magasin - quelle est la dichotomie de majoration de la matrice de ce téléphone ? Pensez-vous qu'il ira se renseigner ? J'ai essayé - il est parti. Parce qu'il n'a pas pu trouver sur Internet.
Les « thèmes » changent, mais il y a de plus en plus de « managers efficaces ». Je vais imiter mon enseignant et dire que même les « managers efficaces » d'autrefois étaient meilleurs. Ils deviennent chaque année de plus en plus jeunes et, malheureusement, de plus en plus incompétents. Ils ont même oublié comment parler et discuter.
Je ne suis pas un vieux fou têtu qui dispute tout le monde juste pour le plaisir de discuter. Je veux vraiment comprendre, essayer d'appliquer et obtenir des résultats de ce qu'ils prêchent. Mais, hélas, ils ne comprennent même pas ce qu'ils vendent. Ce sont des consultants là, dans le magasin d'électronique.
J'ai lu des livres sur toutes les méthodologies qui figurent dans la liste des « thèmes ». J'en ai implémenté certaines dans la production, et elles ont donné des résultats. Par exemple, le Kanban - ce n'est pas celui qui est soudain devenu une méthodologie de gestion du développement logiciel, mais celui qui a été conçu par Taiichi Ohno dans les usines Toyota, et a servi à accélérer le cycle de vie des produits en réduisant les stocks interopérationnels. Que pensez-vous que nous avons discuté lorsque le nouveau « manager efficace » est venu chez nous avec l'intention d'implémenter le Kanban ?
De ce qu'il était temps pour moi de prendre ma retraite. De ce que le Kanban a évolué, et s'est transformé en... À ce moment, le « manager efficace » s'est un peu embrouillé, a réfléchi, mais n'a pas réussi à expliquer clairement en quoi l'ancien Kanban s'était transformé. Réalisant que la conversation ne prenait pas la bonne direction, le manager a basculé vers l'agressivité. Il m'a accusé de freiner le progrès et de tirer l'entreprise en arrière, dans l'âge de pierre. Il a cessé de me parler - il s'est tourné vers le directeur. Vous savez comment se déroulent ces étranges conversations - la personne semble répondre à votre question, mais pas à vous, sans vous mentionner et en regardant l'autre personne. Il ne me regardait plus - juste de temps en temps, il jetait un coup d'œil.
C'est une caractéristique plutôt typique des « managers efficaces ». Une fois, j'ai trouvé une explication de ce comportement dans un film recommandé par mon fils - « Ici, on fume ». Le sens est simple : c'est une dispute, pas un commerce. L'objectif n'est pas de convaincre que je suis dans le vrai, mais de convaincre que je suis dans le faux. Et pas moi, mais ceux qui m'entourent. La logique est alors simple : si je suis dans le faux, c'est qu'il a raison. Étrangement, ça fonctionne très bien.
Il suffit de m'accuser, ou n'importe quel autre membre de l'ancienne garde, de rigidité, de conservatisme, d'entraver le changement, de prêter trop d'attention aux détails, et les décideurs prennent immédiatement le parti du « manager efficace ». Il comprend que nous, les gens de l'ancienne école, intellectuels et, malheureusement, déjà très attachés à notre place dans l'entreprise, ne descendrons tout simplement pas à son niveau pour débattre, accuser, justifier ou utiliser des ruses. Nous allons simplement nous mettre de côté et attendre.
Parce qu'aucun « manager efficace » dans une entreprise du secteur réel ne restera longtemps. Il n'en a même pas besoin - il est venu pour récolter les bénéfices et s'enfuir avant qu'on réalise qu'il est un escroc de plus. Nous, prophètes, réussissons parfois à soutenir et à développer l'entreprise entre les « managers efficaces ». Bien que, avouons-le, il nous arrive parfois de ne faire que cicatriser les blessures.
Récemment, encore un tel a été évincé, le directeur informatique. Cependant, le roi lui-même a insinué que ce n'était pas si simple. Je n'aime pas ces mystères de la cour de Madrid, donc je n'ai pas cherché à en savoir plus. S'il veut, il racontera lui-même. Sinon, peu importe, nous avons déjà survécu à d'autres rois.
Il a juste amené un nouveau « sujet ». Oui, peut-être qu'il est un peu meilleur que les précédents. Il se peut qu'il apporte quelque chose à l'entreprise. Il n'est pas exclu que ce « sujet » s'implante. Mais au fond, c'est juste un « sujet ». Une mode, un oiseau migrateur, un placage au-dessus de Paris. Et tous ces mystères, surnoms, schémas d'implémentation rusés à l'usine, motivation du directeur au changement - ne sont que des accessoires pour aider le roi à « se vendre ».
Aujourd'hui, j'ai un rendez-vous avec le roi et le directeur. Il semble que ce sera encore une dispute à trois. Je vais prendre à l'avance quelques comprimés et essayer de ne pas entrer dans des débats inutiles. La santé n'est plus ce qu'elle était.
Source : habr.com
