Les changements organisationnels posent deux problèmes clés : commencer et ne pas abandonner. Étonnamment, ne pas abandonner est plus difficile que de commencer.
Il est difficile de commencer lorsque les changements prévus sont importants. Ce problème se résout facilement : il faut commencer petit à petit, par étapes. Pour les connaisseurs, je rappelle que cela s'appelle agile, et aussi - fail fast, fail cheap. On fait un pas, on évalue, soit on abandonne, soit on continue, puis on fait le suivant. Pour ceux qui ont une formation plus sérieuse, je dirais que c'est un cycle de Deming banal, et non une invention à la mode des hipsters.
Mais ensuite, les changements s'essoufflent. L'enthousiasme diminue, de nouvelles étapes ne se font pas, et même ne se proposent pas. Peu à peu, même les changements qui ont été réalisés décroissent. Et tout revient à la case départ.
D'après mes observations, l'abandon se produit presque toujours au cours du deuxième mois.
Dans la vie de l'usine, je me souviens que la même chose se produisait. Le premier mois - oh là là, tout le monde court, s'agite, produit de l'efficacité, l'enthousiasme fuser, "eh bien maintenant tout sera différent !".
Mais au deuxième mois, il y a presque toujours un effondrement. Les indicateurs chutent inexorablement vers des valeurs précédentes. L'enthousiasme s'éteint, il y a un épuisement, tout le monde se dispute, râle et abandonne les changements en cours. Au grand plaisir des critiques et des observateurs. Évidemment, les instigateurs des changements ne s'engagent plus dans de telles balivernes par la suite.
C'est la malédiction du deuxième mois. À cause de cela, les changements s'arrêtent. Mais, le plus désastreux, c'est que les participants aux changements renoncent non seulement à ce qu'ils faisaient le premier mois, mais aussi à toute idée de changement. Au point de devenir des critiques et des observateurs eux-mêmes ("je n'y suis pas parvenu, donc toi non plus n'essaie pas").
En réalité, il n'y a pas de malédiction, si on l'examine de près. Essayons.
La première question est : d'où vient ce mois ? C'est assez banal : la plupart des entreprises ont une comptabilité mensuelle traditionnelle. L'objectif des changements est fixé sur un mois ("ce mois-ci, nous devons..."). Cela se surmonte facilement : travailler par semaines (c'est ce que nous faisions à l'usine), par décennies (c'est ainsi qu'une usine connue fonctionnait), ou utiliser des sprints de longueur appropriée.
Deuxièmement, le début des changements se fait « manuellement ». Au cours du premier mois, les processus, le système et les outils ne sont pas encore en place. Tout se fait à la main, rapidement, par des méthodes simples, « allez, allez » etc. Le résultat est rapide, mais pas systémique. La réelle restructuration n'a pas encore eu lieu, tout le monde s'est juste serré les fesses et a couru vers la ligne d'arrivée.
Au cours du deuxième mois, on prend conscience qu'il n'est pas confortable de courir avec les fesses serrées. On souhaite de la systématicité, de l'ordre, de la clarté et de la transparence. Et c'est un désir commun. L'initiateur des changements est fatigué de courir dans le brouillard, de faire du micromanagement, de surveiller toutes les tâches et de sursauter à la moindre déviation. Les gens en ont assez de ce changement constant de cap, des règles qui changent chaque jour, de la pression constante et des exhortations.
Troisièmement, certaines méthodes du premier mois doivent être abandonnées. Malheureusement, ce sont souvent des méthodes qui ont apporté un ajout considérable au résultat. À court terme, elles étaient efficaces, mais il est impossible de les appliquer de manière continue.
Tout cela se traduit par la malédiction du deuxième mois. Il y a un choix à faire : continuer à courir avec une épine dans le flanc, ou s'arrêter, réfléchir et systématiser les activités. Il n'est pas difficile de deviner quel choix les gens font.
Cependant, un nouveau problème surgit : il s'avère que systématiser l'expérience de la course à travers des obstacles n'est pas si simple. D'un côté, c'est une chose de dessiner un processus qui apporte de l'efficacité. D'un autre, c'en est une totalement différente d'en être ce processus. On appelle souvent cela « être immergé dans la gestion opérationnelle ».
Tant que tu cours et distribues des tapes amicales, tout fonctionne. Dès que tu pars en vacances ou que tu t'assoies pour te reposer, les gens cessent de travailler avec le même engagement. Parce qu'il n'y a pas de processus, d'instructions, de méthodologie sur la façon d'agir. Il n'y a que toi avec tes tapes, tes encouragements et ton aide.
Et que faire ? Accepter la malédiction du deuxième mois comme un mal inévitable. Essayer, bien sûr, de ne pas échouer, ou de ne pas trop échouer.
Mais l'essentiel est de transformer l'expérience du premier mois en un système. Le premier mois est fait pour cela : des expérimentations, des vérifications d'hypothèses, ce fameux agilité et échouer vite, échouer à moindre coût. Son but est de comprendre rapidement quelles méthodes fonctionnent et lesquelles ne fonctionnent pas. Ne pas perdre beaucoup de temps et d'argent sur l'automatisation, les outils techniques, les conversations. Créer une empreinte, un modèle de processus opérationnel.
Et au cours du deuxième mois, le transformer en un système. Sans se soucier du fait que le résultat pourrait diminuer.
Cependant, il y a aussi un autre aspect : les clients des changements. On comprend qu'il y aura un échec au cours du deuxième mois, qu'il faut tout stabiliser et mettre sur les rails. Mais les clients ne savent pas et exigent une nouvelle croissance.
Donne-leur, aux clients, à lire ce texte. S'ils veulent un résultat immédiat avec de fortes pertes, ils continueront à te mettre la pression. S'ils souhaitent une croissance durable, ils te donneront le temps pour systématiser les changements.
Cependant, n'oublie pas qu'il n'existe pas de malédiction du troisième mois.
Source : habr.com
