Connaissez-vous la situation où les besoins de votre entreprise augmentent, mais il n'y a pas assez de personnes pour les mettre en œuvre ? Que faire dans ce cas ? Où chercher des personnes possédant les compétences nécessaires et est-ce que cela vaut la peine de le faire ?
Puisque le problème, à vrai dire, n’est pas nouveau, il existe déjà des moyens de le résoudre. Certaines entreprises ont recours à la sous-traitance et font appel à des spécialistes d'organisations externes. D'autres élargissent leur zone géographique de recherche et utilisent les services d'agences de recrutement. Et d’autres encore trouvent des gens sans expérience et les élèvent à leur convenance.
L'un de nos projets les plus sérieux pour former des analystes de systèmes à partir de zéro était probablement l'École d'analyse des systèmes, dont Kirill Kapranov a parlé lors de l'événement de novembre. . Cependant, avant de nous lancer dans le projet, nous avons décidé de mener une expérience, avons pris une personne sans expérience et avons essayé de la transformer en un analyste de systèmes qui répondrait à nos exigences. Sous la coupe se trouve la manière dont l’analyste a été préparé et ce qui est finalement ressorti de cette entreprise.
J'ai rencontré Dasha à , organisé par les employés d'Alfa-Bank. Le même jour, on m'a proposé de devenir son mentor et de procéder à l'intégration d'un analyste à partir de zéro. J'ai été d'accord.
L'intégration a commencé en octobre. En général, ce n'était pas très différent de l'intégration d'un analyste système expérimenté (plus de détails sur la sélection, l'intégration et le développement des analystes système chez Alfa-Bank dans le rapport de Svetlana Mikheeva sur ). Dasha et moi avons dû passer par les mêmes étapes : élaborer un « plan de 100 jours », réussir une évaluation intermédiaire et terminer avec succès la période probatoire. Cependant, chaque étape avait ses propres caractéristiques.
plan de 100 jours
Pour chaque nouvel analyste, nous créons un plan sur 100 jours. Il enregistre une liste des objectifs et des indicateurs du nouvel employé pour évaluer sa réussite. Mais si les objectifs et les indicateurs sont plus ou moins clairs pour les spécialistes expérimentés (puisqu'il existe une base de plans accumulée), alors quelles analyses doivent être mises en place à partir de zéro ? Enfin, à part se rappeler qui s’appelle quoi, ce que nous faisons ici de toute façon et où nous pouvons manger un morceau.
Pour répondre à cette question, nous avons organisé une réunion avec la participation de leads. Nous avons formulé les attentes d'un nouvel analyste en 100 jours. Et ils ont été enregistrés dans le plan sous la forme de trois blocs - Scrum, Architecture, Analytics.
Scrum. Dasha a été formée pour une équipe produit, et la plupart de nos équipes produit travaillent selon Scrum (en tenant compte de nos caractéristiques bien sûr). Par conséquent, grâce à ce plan, nous nous attendions à ce que le nouvel analyste comprenne la terminologie et l'approche acceptée pour développer les produits de la Banque.
Architecture. Nos analystes sont des « mini-architectes », qui conçoivent l'architecture du futur produit. Il est clair qu’on ne deviendra pas architecte (même « mini ») en 100 jours. Mais comprenant les principes de l'architecture d'entreprise, le processus de conception des applications d'une nouvelle banque en ligne pour les personnes morales et les entrepreneurs individuels (l'intégration a eu lieu dans l'équipe développant des applications pour ce canal), leur structure devrait prendre forme.
Analytique. Les deux premiers blocs constituaient 10 % et 20 % conditionnels de réussite du plan de 100 jours. L'attention principale a été accordée au développement de compétences techniques - la capacité de travailler avec des modules individuels des systèmes maîtres et des applications développées, la capacité d'identifier les incohérences dans la mise en œuvre des exigences énoncées et de rédiger des déclarations pour les éliminer, la capacité de maintenir le structure de la documentation pour les projets et maintien de la documentation pour les différentes couches d'applications. Nous n'avons pas non plus négligé les soft skills, qui jouent un rôle important, par exemple, dans la recherche des informations dont l'équipe a besoin. Cependant, ils ont compris que ce n’était pas la chose la plus rapide, c’est pourquoi l’accent a été mis davantage sur la première catégorie de compétences.
Au sein de chaque bloc, des objectifs et des résultats attendus ont été formulés. Pour chaque objectif, du matériel a été proposé pour aider à l'atteindre (littérature recommandée, formations internes et autres choses utiles). Des critères d'évaluation de l'atteinte des résultats attendus ont été formulés.
Évaluation intermédiaire
Après un mois et demi, nous résumons les résultats intermédiaires. L’objectif est de recueillir des commentaires, d’évaluer les progrès du nouvel analyste et de procéder à des ajustements lors de son intégration si nécessaire. Une évaluation intermédiaire a également été réalisée pour Dasha.
Cinq personnes ont participé à l'évaluation, toutes issues de l'équipe dans laquelle l'intégration a eu lieu. Chaque participant a été invité à fournir des commentaires sous forme libre en répondant à une série de questions. Les questions étaient assez basiques : « Comment évaluez-vous Dasha en tant qu'analyste ? Qu’est-ce qu’elle fait bien et qu’est-ce qu’elle ne fait pas si bien ? Où devrait-il se développer ?
Il est intéressant de noter que quatre personnes sur cinq n’ont pas été en mesure de donner une note. Nous avons donc identifié le problème suivant. Toutes les tâches analytiques m'ont d'abord été confiées, puis j'en ai transféré certaines à Dasha. Les résultats du travail de Dasha ont d’abord été examinés par moi puis transmis à l’équipe. En conséquence, toutes les communications entre l'équipe et notre nouvel analyste étaient concentrées sur moi ; l'équipe ne considérait pas Dasha comme une analyste et ne pouvait pas donner de retour sur elle. Par conséquent, au cours de la seconde moitié de l’intégration, nous nous sommes concentrés sur l’établissement d’une communication directe entre le nouvel analyste et les membres de l’équipe (bonjour les compétences générales).
Fin de la période probatoire
Et maintenant, 100 jours se sont écoulés, nous résumons les résultats. Dasha a-t-elle réussi à réaliser son plan et à atteindre tous ses objectifs ? Avons-nous réussi à former un analyste à partir de zéro ?
Le plan de 100 jours a été réalisé à 80 %. Les commentaires ont été recueillis auprès de cinq membres de l’équipe. Cette fois, ils ont pu constater les aspects positifs du travail de notre nouvel analyste et lui donner des recommandations pour son développement ultérieur. Ce que Dasha a noté en résumant les résultats est intéressant. À son avis, un spécialiste expérimenté pourrait réaliser le plan qui lui a été confié en quelques semaines. À mon avis, c'est un indicateur que Dasha est entrée dans le processus de travail et comprend clairement les connaissances et les compétences qu'elle a acquises lors de l'intégration.
Après une année
Un an s'est écoulé depuis la fin de la période probatoire. Dasha démontre d'excellents résultats. Elle a déjà participé au lancement de deux nouveaux produits. Et maintenant, il analyse l'un des modules clés de la nouvelle banque Internet pour les personnes morales et les entrepreneurs individuels - le module de correspondance. De plus, Dasha est un mentor et procède à l'intégration d'un nouvel analyste expérimenté.
Grâce en partie à l'expérience acquise en créant un analyste de systèmes à partir de zéro, nous avons pu lancer l'École d'analyse des systèmes, former et embaucher sept personnes supplémentaires. Avez-vous vécu une expérience similaire dans la formation de spécialistes à partir de zéro ? Et dans quelle mesure, selon vous, cette approche de sélection de personnes possédant les compétences nécessaires est-elle justifiée ?
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Développez des spécialistes à partir de zéro :
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80,0%pratique préférée8
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20,0%ça n'en vaut pas la peine, ils utiliseront l'entreprise comme tremplin2
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Source: habr.com