J'ai un ami qui s'intéresse à une activité assez étrange : il écrit des textes pour les dirigeants et salariés de son entreprise. Je ne sais pas comment les classer correctement - ils ne sont ni un manuel, ni un guide d'action, ni une instruction, ni un processus. Juste un texto, en bref.
Curieusement, il a emprunté l'idée à Boris Berezovsky. Quelque part, il était une fois, il a lu que Berezovsky, alors qu'il travaillait encore en Russie, avait écrit un manuel pour les employés de son entreprise. Eh bien, j'ai décidé de l'essayer.
Il affirme que ces textes apportent des bénéfices tangibles à l'entreprise. Principalement parce qu’ils ne sont pas écrits de manière formelle et sans séparation du contexte. Il s'agit de la réalité qui les entoure chaque jour. Et à travers des textes, il apprend aux salariés à faire face à cette réalité.
Je ne m'engage pas à juger s'il a raison ou tort, je soumets donc les textes à votre jugement. Il m'a donné deux courts chapitres à publier qui expliquent deux principes de management. Ne faites pas attention au mode de présentation, je ne l'ai pas refait pour ne pas perdre la saveur.
Je suis intéressé par votre opinion à la fois sur le texte et sur le genre – la traduction des vérités du livre dans un contexte spécifique.
Contrôler
Le principe le plus important de la gestion opérationnelle qui mérite d'être maîtrisé, maîtrisé et appliqué est le contrôle. Tout le reste est une méthode auxiliaire pour augmenter l'efficacité du contrôle.
Je note sur une ligne séparée : peu importe que vous gériez une équipe ou vous-même. Seul le nombre d'objets de contrôle change, mais l'essence reste la même. Comprenez-vous que dans toute entreprise, vous êtes à 90 pour cent votre propre manager ?
Le contrôle est une gestion basée sur des chiffres.
Imaginez que le contrôle soit effectué par un appareil automatique. Par exemple, la climatisation dans une voiture. Cela fonctionne simplement. Le but de l'appareil est de maintenir une certaine température dans la cabine, par exemple 20 degrés Celsius. La température dans l'habitacle est influencée par de nombreux facteurs - le soleil, la température extérieure, le nombre de personnes dans la voiture, la propreté des filtres, l'efficacité du climatiseur, le mode de fonctionnement du moteur (y compris le moteur peut être éteint ).
La climatisation dispose de deux outils principaux : un chauffage et un climatiseur avec différents modes de fonctionnement, dont la direction du flux d'air. Par exemple, lors du refroidissement, il essaie de souffler dans les déflecteurs supérieurs, et lors du chauffage, dans les déflecteurs inférieurs, qui se trouvent sous vos pieds.
C'est là que commence la gestion. La climatisation mesure la température dans l'habitacle, c'est-à-dire reçoit un chiffre reflétant la situation réelle. Compare le nombre réel avec la cible (20 degrés) et prend une décision sur ce qu'il faut faire.
S'il fait +40 dans la cabine, la climatisation active la climatisation au maximum, incl. ferme le registre pour exclure l'influence de l'environnement extérieur. S'il fait -20 dans l'habitacle, la climatisation allume le chauffage au maximum afin d'atteindre rapidement l'objectif.
La climatisation concerne le contrôle, la gestion basée sur les chiffres. C'est là son objectif direct, principal et presque unique. Mais le plaisir commence ensuite.
La climatisation surveille en permanence le résultat et modifie la force et parfois la structure de l'action de contrôle. Il peut augmenter l’intensité du refroidissement s’il se rend compte que rien ne fonctionne. Peut ouvrir le registre pour laisser entrer de l'air frais si la cible est proche. Peut allumer le chauffage au lieu du refroidissement s'il commence à pleuvoir et que la température baisse fortement.
Essentiellement, le contrôle climatique surveille à la fois la réalisation de l'objectif et l'efficacité de ses actions de contrôle. Il gère à la fois le système confié et lui-même. Se gérer soi-même en fonction des chiffres est généralement appelé maîtrise de soi.
Imaginez maintenant que la climatisation, en tant qu'élément de contrôle, manque d'un élément de contrôle.
Par exemple, il n'y a pas de capteur de température, ce qui signifie qu'il n'y a pas de chiffres. Puisqu’il n’y a pas de chiffres, on ne sait pas quoi faire. C'est impossible à gérer. Il y a deux options - ou ne rien faire du tout, c'est-à-dire n'allumez ni le poêle ni le climatiseur, et n'allumez pas tout à fond, mieux - en même temps, pour que tout le monde pense que la climatisation fonctionne et contrôle la situation. Parfois, cela s’appelle MII – imitation d’une activité vigoureuse.
Une situation similaire se produira si le capteur de température fonctionne, mais que la climatisation n'utilise pas ses lectures. Les chiffres indiquent qu’il doit être refroidi, mais la climatisation fait fonctionner le chauffage à plein régime. S’il avait été un homme, il aurait ajouté : « Je sais mieux, j’ai mes propres méthodes ! »
Une option intéressante est que lorsque le capteur de température fonctionne, il produit des chiffres, mais rarement. Une fois toutes les demi-heures, par exemple. Vous êtes monté dans la voiture, la climatisation a déterminé - oui, elle doit être refroidie, et de toute urgence. Il allume le climatiseur à fond et s'assoit, les bras croisés, attendant la prochaine session de communication avec le capteur de température. Il fait déjà 15 degrés dans l'habitacle, vous avez froid, vous ne pouvez pas respirer parce que le registre est fermé, mais - pouf... La climatisation reçoit des données une fois toutes les demi-heures et ne peut pas fournir d'action de contrôle plus souvent.
Le temps que la climatisation reçoive les données et se rende compte qu’elle a fait une mauvaise action au cours des vingt dernières minutes, il sera trop tard. Vous êtes déjà arrivé là où vous vouliez, et d'humeur dégoûtante, maudissant cet automatisme débile, vous vous êtes mis au travail. Le responsable de la climatisation dans une telle situation est une vraie poubelle.
S’il était conscient du contrôle climatique et sans chiffres opportuns, il gérerait comme la plupart des managers humains – sur la base d’informations indirectes.
Par exemple, se concentrer non pas sur le degré d'atteinte de l'objectif, mais sur l'humeur du client. Dans la voiture, le client, c'est vous. Au travail, il y a au moins deux clients : le client et votre patron. La climatisation pourrait, par exemple, s'intéresser à votre teint. Si votre visage est rouge, vous devez le refroidir. S'il est bleu, il est probablement temps d'augmenter le feu. Si, en tant que client, vous ne faites pas du tout attention à la température - par exemple, vous êtes emporté par la communication avec les passagers, alors la climatisation pousse un soupir de soulagement et ne fait rien du tout.
Appliquez maintenant l’exemple de la climatisation à votre propre travail.
Tout d’abord, avez-vous un objectif ? Généralement oui. Par exemple, un plan pour résoudre des problèmes ou des ventes.
Deuxièmement, disposez-vous de chiffres montrant la situation réelle à l’heure actuelle ? Eh bien pas vraiment. Quelque chose est entré dans le système comptable, quelque chose dans ma tête, quelque chose dans l'en-cours, quelque chose que j'ai oublié.
Troisièmement, quelle est la fréquence de mise à jour de ces chiffres ? Un exemple trivial : vous avez une tâche de 40 heures. Disons que vous ne faites aucun progrès tant que vous n'avez pas terminé la tâche. Cela signifie que vous vivrez sans chiffres actuels pendant une semaine. Cela signifie que vous ne pourrez pas gérer vos activités pendant une semaine, car... vous ne comprendrez pas clairement votre position par rapport à l'objectif.
Quatrièmement, gérez-vous par chiffres ? Ceux. exercez-vous un quelconque contrôle ? Ou, comme pour la climatisation, tenez-vous uniquement compte de l'humeur de vos supérieurs ?
Par exemple, vous avez un forfait de 120 heures, c’est le milieu du mois, c’est fermé à 20 heures. Que faut-il faire ? La logique veut qu’il faille accélérer. Trouvez-vous un emploi et faites-le rapidement. C'est l'action de contrôle qui doit être mise en œuvre.
Y parviendrez-vous ? Allez-vous monter le climatiseur et la cuisinière ? Ou « ça fera l'affaire » ?
Essentiellement, l’action de contrôle est un changement. Si tout se passe comme prévu, il n’est pas nécessaire de changer quoi que ce soit. Si le plan est terminé au milieu du mois, vous pouvez faire un changement « ça y est, je rentre à la maison ». Si le plan tourne mal, il faut faire un changement : « putain, ça y est, je vais m'asseoir pour travailler normalement ».
D'une part, tout est très simple, il faut être d'accord. D’un autre côté, c’est incompréhensiblement difficile. Contrôler est une discipline. Discipline de gestion.
Tenir des chiffres, les consulter au quotidien, déterminer sa position, inventer et mettre en œuvre des changements est très difficile.
Il est beaucoup plus facile de s'engager dans la gestion des mères porteuses, dont je parlerai ci-dessous.
Le contrôle a des limites raisonnables. Il ne faut pas prendre en compte plusieurs indicateurs à la fois : il est facile de se perdre et de commencer à produire des effets contradictoires. C'est une technique différente, la gestion des flux, une sorte de contrôle de contrôle.
L'essentiel est l'équilibre entre la fréquence des chiffres et le contrôle. Habituellement, les chiffres arrivent trop rarement.
Il y a ici une règle simple : vous ne pouvez pas exercer une action de contrôle plus souvent que vous ne recevez de chiffres. Nous parlons bien sûr d’influences adéquates, et non de « euh, créatures, travaillons normalement ! »
Si vous connaissez les chiffres une fois par mois, vous gérez une fois par mois. Parce que Notre période de reporting est d'un mois, alors dans cet état de fait vous n'êtes plus manager, mais pathologiste. Le mois est fini, rien ne peut être fait, ils vous ont apporté un corps, le résultat du travail. Ouvrez et dégustez, il ne reste plus rien.
Si vos programmeurs contribuent à la progression du système une fois par semaine, alors vous gérez une fois par semaine. En gros, vous êtes le capitaine du navire, mais vous ne pouvez venir à la barre que 4 fois par mois.
Il existe un autre extrême : le dépassement de contrôle, lorsque vous avez besoin de chiffres toutes les 5 minutes. Dans une centrale nucléaire ou dans le domaine de la climatisation, cela est justifié, mais vous n'êtes qu'une personne. Vous n'êtes pas en mesure d'émettre des commandes adéquates toutes les 5 minutes, vous ne devriez donc pas torturer les gens pour le bien de votre propre ego.
À chacun selon ses capacités - obtenez des chiffres aussi souvent que possible. C’est ça gérer. Cela doit être fait, cela a aussi des coûts de main d'œuvre, des difficultés et de la qualité.
Gestion de l'espoir
Imaginez que vous gérez le renseignement sur le front de la Grande Guerre patriotique. Vous avez plusieurs groupes de reconnaissance sous votre commandement. Votre tâche est d'envoyer ces personnes intrépides derrière la ligne de front pour accomplir diverses tâches. Disons que nous sommes en 1943. Il n'y a pas de téléphones portables, d'e-mails ou de télégrammes. Il existe des talkies-walkies, mais personne ne les transporte en mission de reconnaissance, c'est trop lourd.
Comment sera structurée la gestion ? Pendant que le groupe de reconnaissance est à la base, vous préparez soigneusement l'opération. Avec les gars, regardez la carte, discutez des meilleures opportunités pour atteindre l'objectif et revenir, sélectionnez les armes et les munitions, mettez-vous d'accord sur les points de contrôle, réfléchissez à ce qui pourrait mal tourner et à ce qu'il faut faire. Et puis vint le jour et l’heure du début de l’opération.
Les gars ont tranquillement rampé pour traverser la ligne de front, et vous êtes resté derrière. Je vous rappelle qu'il n'y a aucun lien. Vous ne pouvez exercer aucune influence de contrôle - sauf peut-être organiser un bombardement d'artillerie distrayant pour permettre au groupe de reconnaissance d'atteindre plus facilement l'arrière de l'ennemi.
Il ne reste plus qu’à espérer que tout ira bien. Vous ne pouvez rien faire. Attendez et espérez que tout s'arrangera. Vous vous demandez si l'opération a été élaborée dans le détail. Avez-vous dit tout ce que vous pouviez, saviez et vouliez ? Avez-vous donné suffisamment de munitions ? Avez-vous réuni les bonnes personnes dans un groupe ? Avez-vous raté quelque chose ?
Il ne vous reste plus que l'espoir et vous vivez grâce à lui. Vous y parvenez rarement. Presque tout votre temps est occupé par l’espoir.
Maintenant, revenez en arrière et imaginez que vous êtes le leader de quelque chose. Groupe de développement, projet, service d'assistance, département, bureau - peu importe.
Votre peuple ne part pas en mission de reconnaissance. En général, ils ne disparaissent pas longtemps. Ils sont presque toujours en contact, via plusieurs canaux en même temps. Y compris les verbaux. Bref, ils sont assis à proximité.
Mais vous vous comportez comme si vous dirigiez des groupes de reconnaissance.
Vous répartissez les tâches, attribuez des délais, les responsables et... Vous partez. Une heure, deux, un jour, deux – et vous n’y êtes toujours pas. Vous êtes assis quelque part et espérez que tout ira bien, que les problèmes seront résolus, que nous respecterons les délais, que les gens ne vous laisseront pas tomber.
Vous créez des opportunités de développement - notes, cours, dites à chacun d'étudier les cadres, d'améliorer ses compétences et... Vous partez. Cela ne vous intéresse pas depuis des mois de savoir comment ça évolue ? Vous vous asseyez simplement, vous occupez de vos propres affaires et espérez que les gens ne pensent qu'à la manière d'accomplir votre Message.
Vous dites au programmeur - faites cette tâche, estimée à 40 heures, en 20 ou 30. Essayez, il n'y a rien de compliqué là-bas. Et tu repars. Vous n'êtes pas dans le processus. Vous restez assis là et espérez que le programmeur sera inspiré par votre demande.
Vous vous fixez un objectif pour le mois : augmenter la production, ou la conversion, ou autre chose. Vous donnez des instructions, des méthodes, des exemples et disparaissez à nouveau. Vous restez assis pendant un mois et espérez que tout se passera. Et puis vous réalisez que vos espoirs étaient vains.
Tout cela n’est que gestion de l’espoir. Ne pas gérer avec espoir, mais gérer avec espoir. Bien sûr, j'ai embelli cela.
Il n’y a souvent aucun espoir. Le directeur a simplement donné l'ordre, est parti et l'a oublié. Il ne se soucie pas de savoir si ça marche ou non. Son travail consiste à définir une tâche et à indiquer si elle est terminée ou non. Tous. Mais cela ne vous concerne bien sûr pas. Au moins tu as de l'espoir.
Comme l’a déclaré une source inconnue : « Les cadres intermédiaires s’inquiètent de savoir « est-ce que cela a déjà été fait » et « de ce que les gens vont penser ». Pour les bons, il est important que le problème soit résolu.
Afin de ne pas vous engager dans la gestion de l'espoir, vous devez vous engager dans le contrôle - voir le texte ci-dessus. La gestion de l’espoir est un substitut. Pas même la direction, pour être honnête.
Ma fille est impliquée dans la gestion de l'espoir. Un jour, elle m'a demandé pourquoi je gagnais si peu (j'étais alors directeur informatique). Je dis que je ne sais pas. Elle a demandé : que fais-tu au travail ? J'ai répondu - j'écris des programmes, des lettres, je gère des gens. Elle ne comprenait pas tout, seulement que je travaillais sur l'ordinateur.
Et elle a donné une excellente action de contrôle dans l'esprit de gestion de l'espoir : Papa, tu appuies simplement sur les boutons plus vite et tu gagneras plus.
Malheureusement, cela n’a pas aidé. Le contraire a aidé - appuyez sur moins de boutons, communiquez davantage avec les gens, incl. - exercer un contrôle. Mais cela n’a probablement pas d’importance pour la fille. C’est la gestion de l’espoir.
Source: habr.com