Attrape-moi si tu peux. C'est ce qu'ils se disent. Les directeurs attrapent leurs adjoints, ils attrapent les employés ordinaires, les uns les autres, mais personne ne peut attraper qui que ce soit. Ils n'essaient même pas. Pour eux, l'essentiel est le jeu, le processus. C'est le jeu pour lequel ils vont travailler. Ils ne gagneront jamais. Je gagnerai.
Plus précisément, j'ai déjà gagné. Et je continue de gagner. Et je continuerai à gagner. J'ai créé un schéma commercial unique, un mécanisme délicat qui fonctionne comme une horloge. Ce qui est important, c’est que ce n’est pas seulement moi qui gagne, mais tout le monde. Oui, j'ai réussi. Je suis un roi.
Je vous explique tout de suite l’origine de mon surnom pour que vous ne pensiez pas que j’ai la folie des grandeurs. Ma petite fille adore jouer à ce jeu : elle se tient dans l'embrasure de la porte, la ferme avec ses mains et ne la laisse pas passer en demandant le mot de passe. Je fais semblant de ne pas connaître le mot de passe, et elle dit : le mot de passe, c'est que le roi est assis sur le pot. Alors, considérez-moi comme le roi sur le pot, avec une auto-ironie normale, une compréhension de vos défauts et de votre supériorité sur moi.
Okay allons-y. Je vais vous parler brièvement de moi - cela clarifiera les outils que j'utilise en entreprise et les conclusions sur la base desquelles j'ai construit un tel schéma.
Il se trouve que très tôt je suis devenu directeur d’une grande entreprise. Pour être plus précis, c'était une ferme avicole. J'avais alors 25 ans. Avant cela, j'ai dirigé une agence de marketing pendant trois ans.
L'agence et la ferme avicole appartenaient au même propriétaire. Je suis arrivé au marketing juste après l’université, l’agence était un échec – un ensemble de services standard et inutiles, des résultats moyens, une publicité terne, des études de marché vides de sens, des articles incompétents et un filet d’argent à peine visible dans la poche du propriétaire. Au début, j'étais spécialiste du marketing, mais... il était jeune et sexy, et commençait, comme on dit, à faire bouger les choses. Il a parlé ouvertement des problèmes et de la médiocrité de nos activités, du manque d'ambition du directeur et de la qualité extrêmement faible du travail avec les clients. Naturellement, il a décidé de me virer. Nous avons eu une « dernière conversation » très émouvante, mais heureusement, le propriétaire passait par la salle de réunion à ce moment-là. C'est une personne simple, datant des années 90, donc il n'a pas hésité et est venu.
Comme je l'ai découvert plus tard, il était depuis longtemps en colère contre le réalisateur, et cette fois il est venu avec son objectif traditionnel : se disputer et écouter un autre mensonge sur la façon dont les nouvelles méthodes de gestion, l'initiative personnelle du directeur et une équipe unie « élèveront l'entreprise cette fois. " de mes genoux. " Le propriétaire a fait taire le directeur et m'a écouté. A partir de ce jour, l'agence de marketing a un nouveau directeur.
Dès la première année, l'agence de marketing est devenue le leader en termes de croissance en termes relatifs du portefeuille d'investissement du propriétaire. Au cours de la deuxième année, nous sommes devenus leaders dans la région en termes de volumes de ventes et de portefeuille de projets. Durant la troisième année, nous avons écrasé plusieurs régions voisines.
Le moment critique est arrivé : il était nécessaire de déménager l'entreprise à Moscou. Le propriétaire, tel un homme des années 90, vivait là où se trouvaient ses principaux actifs et n'envisageait même pas de déménager dans le futur. En général, je ne voulais pas non plus aller à Moscou. Nous avons eu une conversation à cœur ouvert avec lui et avons décidé que je devrais être transféré dans une ferme avicole et laisser partir l'agence de commercialisation.
Une ferme avicole est devenue un défi encore plus puissant qu’une agence de marketing. Premièrement, elle était aussi presque allongée sur le côté. Deuxièmement, je ne connaissais rien aux activités des élevages de volailles. Troisièmement, il y avait là un contingent fondamentalement différent - pas des jeunes des bureaux de la ville, mais des rois de guilde de village, des princes et des gars torse nu.
Naturellement, ils se sont presque moqués de moi - un gars de la ville est venu « nous relever de nos genoux ». Au début, j'ai entendu beaucoup de phrases commençant par « savez-vous au moins… », puis il y a eu des informations spécifiques liées aux poulets, à leur vie et à leur mort, à la production d'aliments et de saucisses, au travail des poulets. l'incubateur, etc. Les gars espéraient ouvertement que je deviendrais un « général de mariage » - un directeur insignifiant, ce que deviennent souvent les managers qui viennent en province. Ils siègent aux réunions, hochent la tête, disent quelque chose comme « nous devons suivre les flux de trésorerie », mais en réalité, ils ne sont pas du tout impliqués dans la gestion. Ils sont simplement assis magnifiquement et sourient. Ou alors ils froncent les sourcils, parfois.
Mais ma situation était différente : j'étais déjà presque un ami du propriétaire. J'avais carte blanche totale. Mais je ne voulais pas simplement brandir un sabre : à quoi bon licencier, par exemple, les gérants de poulaillers s'il n'y a nulle part où en embaucher de nouveaux ? Il n'y a qu'un seul village à proximité.
J'ai décidé de faire quelque chose qu'aucun directeur « nouveau venu » sensé ne fait : comprendre l'entreprise que je gère. Cela m'a pris un an.
Cette pratique, autant que je sache, est répandue en dehors de la Russie - un manager est littéralement conduit à travers toutes les étapes, divisions et ateliers. J'ai fait la même chose. J'ai élaboré le planning suivant : dans la première moitié de la journée, j'effectue les activités managériales nécessaires, telles que les opérations, les réunions, les discussions, le contrôle de projet, la définition des tâches, les débriefings. Et après le déjeuner, je vais là où la valeur est créée (les Japonais semblent l'appeler « gemba »).
J'ai travaillé dans des poulaillers, à la fois dans ceux où les poules pondent et dans ceux où les poulets de chair sont élevés pour l'abattage. J'ai participé à plusieurs reprises au tri de poules récemment écloses d'œufs. J'ai travaillé à contrecœur dans un abattoir de volailles. Quelques jours - et il n'y avait plus aucun dégoût, aucune peur, aucun dégoût. J'ai personnellement administré aux poulets des injections d'antibiotiques et de vitamines. J'ai conduit avec quelques hommes dans une vieille ZIL jusqu'à un dépôt de fumier pour enterrer les crottes de poulet. J'ai passé plusieurs jours dans le fumoir, où ils marchaient dans la graisse jusqu'aux genoux. J'ai travaillé dans l'atelier de produits finis, où l'on fabrique des saucisses, des petits pains, etc. Avec des assistants de laboratoire, j'ai mené des recherches sur les céréales qui nous arrivaient de toute la région. Je me suis allongé sous un vieux camion KAMAZ, j'ai aidé les hommes à tailler une roue T-150 et je suis devenu convaincu de l'absurdité de la procédure de remplissage d'une feuille de route alors que je participais à la vie de l'atelier de transport.
Il a ensuite travaillé dans tous les bureaux de la direction de l'usine. J'ai étudié la fiabilité des partenaires avec des avocats. J'ai appris les bases du principe de la partie double, le plan comptable RAS, les écritures de base (accent sur la deuxième syllabe, ce n'est pas de l'affichage pour vous), les ficelles de la fiscalité, l'imitation des coûts et les merveilles du regroupement avec la comptabilité . J'ai personnellement visité des fermes céréalières, appelé l'Afrique du Sud au sujet de la baisse des prix des épices et suis allé résoudre des problèmes avec les douanes lorsque je travaillais avec des fournisseurs. J'ai appris la différence entre les paires torsadées STP et UTP lorsque, avec les administrateurs système, je l'ai fait passer dans le grenier d'un poulailler. J'ai appris ce qu'est le « vepeering », comment créer des macros et la raison pour laquelle les économistes mettent si longtemps à soumettre des rapports (« foutue comptabilité, quand clôtureront-ils leur mois »). Et j'ai laissé le programmeur pour la fin.
Il n'y avait qu'un seul programmeur à l'usine, il travaillait depuis longtemps, il était assis dans un petit chenil séparé. Je ne l'ai pas mis à la fin de mon plan de formation parce que je pensais qu'être programmeur était un dessert. Au contraire, je pensais que rien d'utile ne résulterait de la communication avec lui. Comme vous l'avez compris, je suis un fervent humanitaire. Je m'attendais à ne pas tenir même un jour - je ne pourrais tout simplement pas regarder le code du programme, les bibliothèques, les bases de données et les T-shirts sales que je n'ai pas compris longtemps.
Dire que je me suis trompé, c'est ne rien dire. Comme vous vous en souvenez peut-être, je me considérais comme un pionnier de l’approche « apprendre le business de l’intérieur ». Mais il s'est avéré que je n'étais que deuxième. Le premier était le programmeur.
Il s'est avéré que le programmeur travaillait également dans presque tous les départements de l'usine. Bien sûr, il n'essayait pas de faire la même chose que les employés - le programmeur s'occupait de ses propres affaires, de l'automatisation. Mais une automatisation réelle et appropriée est impossible sans comprendre le processus avec lequel vous travaillez. En ce sens, le métier de programmeur s'apparente à celui d'un leader, me semble-t-il.
J'ai fait le tour de l'installation de stockage de fumier comme ça, et le programmeur a calibré le capteur et le tracker du système de positionnement, ainsi que le capteur de contrôle de la consommation de carburant. J'ai pris une seringue et j'ai injecté des médicaments au poulet, et le programmeur a observé le processus de côté et savait exactement combien de ces seringues étaient gâtées, jetées et "disparues quelque part". J'ai transporté de la viande et des produits semi-finis entre les étapes de transformation dans l'atelier de transformation, et le programmeur a pesé cette viande entre les étapes, détectant et arrêtant la possibilité même de vol. J'ai déploré avec les chauffeurs le processus complexe de coordination et d'émission d'une feuille de route, et le programmeur a automatisé sa création en la connectant à un tracker, découvrant en même temps que les chauffeurs transportaient des charges à gauche. J'en savais plus que lui sur l'abattoir : il y avait une ligne automatisée néerlandaise qui y circulait, et le programmeur n'avait absolument rien à faire.
Pour les employés de bureau, la situation est similaire. J'ai vérifié auprès des avocats la fiabilité des partenaires, et le programmeur a sélectionné, configuré, intégré et mis en place un service qui vérifie cette même fiabilité et informe automatiquement des changements de statut des contreparties. Je parlais avec des comptables du principe de la double partie, et le programmeur m'a dit que la veille de cette conversation, le chef comptable était venu vers lui et lui avait demandé de lui expliquer ce principe, car les comptables modernes sont, pour la plupart, des saisies de données. opérateurs dans un programme bien connu. Les économistes et moi avons réalisé des rapports dans Excel, et le programmeur a montré comment ces rapports sont construits dans le système en une seconde, et a en même temps expliqué pourquoi les économistes continuent de travailler dans Excel - ils ont peur d'être licenciés. Mais il n'insiste pas, parce que... comprend tout - à part la ferme avicole et le kiosque, il n'y avait pas d'employeurs dans le village.
J'ai passé plus de temps avec le programmeur que dans n'importe quel autre département. J'ai reçu un plaisir vrai et varié à communiquer avec ce type.
Premièrement, j’ai beaucoup appris sur tous les domaines de l’entreprise que je dirigeais. Cela n’avait rien à voir avec ce que j’avais vu de mes propres yeux. Naturellement, tous les départements savaient que j'étais le directeur et préparaient mon arrivée. Je n'ai pas caché le déroulement de mes études commerciales et tout était prêt pour ma comparution. Bien sûr, j'ai rampé dans des coins sombres, sans me préparer à un examen minutieux - comme Elena Letuchaya dans "Revizorro", mais j'ai peu entendu parler de la vérité. Et qui aurait peur d’un programmeur ? Les gens de sa profession dans les usines de province ont longtemps été considérés comme une sorte d'annexe au système, voire à l'ordinateur. Vous pouvez même danser nue avec lui – quelle différence cela fait-il de ce que pense ce cinglé ?
Deuxièmement, le programmeur s'est avéré être une personne très intelligente et polyvalente. À l'époque, je pensais qu'il s'agissait uniquement de ce type en particulier, mais je suis devenu plus tard convaincu que la plupart des programmeurs d'usine ont un esprit large, et pas seulement dans leur métier. Parmi toutes les spécialités représentées à l'usine, seuls les programmeurs disposent de communautés professionnelles où ils communiquent, partagent leurs expériences et discutent de problématiques indirectement liées à l'automatisation. Les autres ne lisent que les actualités, les rires et les Instagram des stars. Eh bien, à de rares exceptions près, comme le chef comptable et l'investigateur, qui surveillent l'évolution de la législation, les taux de refinancement et la révocation des licences bancaires.
Troisièmement, j'ai été étonné par les capacités du système d'information qui a fonctionné pour nous. Deux aspects m'ont frappé : les données et la rapidité de modification.
Lorsque je dirigeais une agence de marketing, nous devions souvent travailler avec des données clients. Mais nous ne nous sommes jamais particulièrement intéressés à la manière dont ces données sont obtenues. Nous avons simplement envoyé une demande contenant quelque chose comme « Ayons tout ce que nous avons, sous forme de tableaux liés par des identifiants uniques, dans n'importe quel format de la liste », et avons reçu en réponse un large éventail d'informations, que les analystes ont déformées au mieux. ils pourraient. Maintenant, je voyais ces données sous une forme structurée et primaire.
Le programmeur a honnêtement dit que personne n'avait besoin de ces données. Et son travail pour garantir la qualité de ces données l’est encore plus. De plus, le programmeur l'a fait non seulement comme il lui était venu à l'esprit, mais selon la science. J'avais déjà entendu le mot « contrôle » auparavant, mais je pensais qu'il s'agissait d'une sorte de contrôle (comme le Présent Continu du mot « contrôle »). Il s'est avéré qu'il s'agit d'une science à part entière et le programmeur a pris en compte les exigences en matière de données sur la base desquelles la gestion doit être effectuée. Pour que vous n'ayez pas à vous lever deux fois, voici les exigences (tirées de ):
Prise en charge des informations :
- exactitude en fait (ce qui est rapporté correspond à ce qui est demandé)
- exactitude de la forme (le message correspond à la forme prédéfinie du message)
- fiabilité (ce qui est rapporté correspond au fait)
- précision (l'erreur dans le message est connue)
- rapidité (à l'heure)
Transfert et/ou transformation d'informations :
- authenticité du fait (le fait n'a pas été modifié)
- authenticité de la source (la source n'a pas été modifiée)
- exactitude des transformations de l'information (le rapport est correct en transmission hiérarchique)
- conservation archivistique des originaux (analyse du fonctionnement et des pannes)
- gestion des droits d'accès (contenu du document)
- enregistrement des modifications (manipulations)
Le programmeur a fourni à l'entreprise des données de haute qualité, qui auraient dû servir de base à la gestion, mais cela n'a pas été le cas. La gestion s'effectuait, comme partout ailleurs, manuellement, sur la base de contacts personnels et de frictions. Ce qu'on appelle "attrape-moi si tu peux".
Le deuxième aspect qui m'a frappé a été la rapidité de création et de mise en œuvre des changements dans le système. J'ai demandé à plusieurs reprises au programmeur de me montrer comment il faisait, et j'ai été surpris à chaque fois.
Par exemple, je lui demande de calculer et d'enregistrer dans le système un indicateur tel que « Pourcentage de pénuries d'approvisionnement », en quantité ou en roubles, par rapport au volume total des besoins. Savez-vous combien de temps il a fallu au programmeur pour effectuer ce travail ? Dix minutes. Il l'a fait devant moi. J'ai vu le vrai numéro sur l'écran. Entre-temps, je suis allé à mon bureau chercher un bloc-notes pour noter le numéro et aller au fond des choses lors de la réunion avec le responsable des approvisionnements, le numéro a réussi à changer, et le programmeur m'a montré un graphique de deux points.
Plus je travaillais avec le programmeur, plus le sentiment étrange et contradictoire devenait fort - un mélange de plaisir et de colère.
Bon, l’enthousiasme est compréhensible, j’ai déjà beaucoup parlé de lui.
Et la colère est due à l’utilisation incroyablement faible des capacités et des données du système par les chefs de service et les employés. On avait le sentiment que l'automatisation vivait sa propre vie, incompréhensible pour quiconque, et que l'entreprise vivait la sienne. Au début, j’espérais que les dirigeants ne savaient tout simplement pas ce qui leur manquait. Mais le programmeur m'a montré à quel point j'étais aveugle.
L'une de ses propres inventions était ce qu'on appelle. CIFA – Statistiques sur l’utilisation des fonctionnalités d’automatisation. Un système universel élémentaire (selon le programmeur) qui suit quelle personne utilise quoi - documents, rapports, formulaires, indicateurs, etc. Je suis allé regarder les indicateurs et SIFA les a retenus. Qui a démarré l’outil, quand, combien de temps il y est resté, quand il l’a quitté. Le programmeur a généré des données sur les managers - et j'ai été horrifié.
Le chef comptable ne regarde que le bilan, certains rapports de contrôle des impôts et plusieurs déclarations (TVA, bénéfice, autre). Mais il ne regarde pas les indicateurs de coûts comptables, les rapports avec les montants et leur durée de vie, les écarts analytiques, etc. Findir examine deux rapports : sur le flux d'argent et sur le budget élargi. Mais il ne s’intéresse pas aux prévisions des déficits de trésorerie ni à la structure des coûts. Le gestionnaire de l'offre contrôle les paiements, surveille les soldes, mais ne connaît rien de la liste des déficits ni du calendrier des besoins.
Le programmeur a avancé sa théorie expliquant pourquoi cela se produit. Il a appelé ce que les gestionnaires utilisent les informations primaires : des rapports analytiques créés sur la base des transactions. Le revenu de l’argent, la dépense de l’argent sont des informations primaires. Un rapport qui montre les recettes et les dépenses d'argent est également une information primaire, simplement collectée sous une seule forme. Les informations primaires sont simples et compréhensibles ; vous n’avez pas besoin de beaucoup d’intelligence pour les utiliser. Mais…
Mais les informations primaires ne suffisent pas à la direction. Essayez de prendre une décision de gestion sur la base des informations suivantes : « Les paiements d'un million de roubles sont arrivés hier », « Il y a 1 bagues dans l'entrepôt » ou « Le programmeur a résolu 10 problèmes en une semaine ». Sentez-vous ce qui manque ? « Combien cela devrait-il coûter ? »
Il s'agit de « Combien cela devrait-il coûter ? » tous les managers préfèrent garder cela en tête. Sinon, comme l'a dit le programmeur, ils peuvent être remplacés par un script. En fait, c’est ce qu’il a essayé de faire : il a développé des outils de gestion de deuxième et troisième ordre (sa propre classification).
Le premier ordre est « ce qui est ». La seconde est « ce qui est et comment cela devrait être ». La troisième est « qu’est-ce qui est, comment cela devrait être et que faire ». Le même script qui remplace le manager, au moins en partie. De plus, les outils de troisième ordre ne sont pas de simples assemblages de chiffres, ce sont des tâches créées dans le système, avec un contrôle automatique de leur exécution. Amiablement ignoré par tous les salariés de l’entreprise. Les dirigeants les ignoraient volontairement, leurs subordonnés les ignoraient sur ordre de leurs dirigeants.
Même si c'était amusant de s'asseoir avec un programmeur, j'ai décidé de terminer ma formation. J'avais un désir ardent d'élever de toute urgence le rang de ce type dans l'entreprise - il est impossible que de telles connaissances, compétences et désir d'amélioration pourrissent dans un petit chenil. Mais après mûre réflexion et après avoir consulté le programmeur lui-même, j'ai décidé d'en rester là. Il y avait un risque très élevé qu'une fois élevé, il devienne lui-même un leader ordinaire. Le programmeur lui-même en avait peur - il a dit qu'il avait déjà eu une telle expérience dans son emploi précédent.
Le programmeur est donc resté dans le chenil. Nous avons gardé secrets nos relations étroites et nos interactions étroites. Pour tous ses collègues, le programmeur est resté un programmeur. Et j'ai multiplié par quatre ses revenus - par les miens, pour que personne ne le sache.
De retour au poste de directeur, comme on dit, à temps plein, j'ai commencé à secouer l'entreprise comme une poire. J'ai bercé tout le monde, de haut en bas et de gauche à droite. Personne ne pouvait plus jouer avec moi au jeu du « attrape-moi si tu peux » : je savais tout.
Il n'y avait plus aucun doute sur ma compétence, car... Je pourrais remplacer, sinon tous les employés ordinaires, du moins n'importe quel manager - bien sûr. Personne ne pouvait me dire des conneries quand les choses tournaient mal. Je connaissais les détails et paramètres clés de tous les processus. J'ai suscité des sentiments très contradictoires parmi mes subordonnés. D'une part, j'étais respecté et craint - non pas à cause des crises de colère de la direction ou de mon caractère imprévisible, mais à cause de mes compétences. D’un autre côté, ils me détestaient parce que je devais travailler pour de vrai. Pour certains, pour la première fois de leur vie.
J'ai mis en œuvre des outils de deuxième et troisième ordre très simplement : j'ai commencé à les utiliser moi-même. Et j'ai parlé aux managers à travers le prisme de ces outils.
Par exemple, j'appelle un chercheur et je lui dis : dans une semaine, vous aurez un déficit de trésorerie non garanti. Il fait rouler les yeux - d'où vient l'information ? J'ouvre le système et je le montre. Il est clair qu'il le voit pour la première fois. Il ajoute que cela ne prend pas en compte les dépôts en devises, que nous utilisons pour nous assurer contre de telles situations dans des cas extrêmes. Je commence à creuser et découvre qu'une partie importante du chiffre d'affaires est gelée sur ces dépôts - malgré le fait que j'ai lancé des activités d'investissement très actives. Findir est touché et veut s'enfuir, mais je ne lâche pas prise - je dis de restituer les dépôts, d'autant plus qu'ils sont à court terme, mais non pas pour combler les déficits de trésorerie avec eux, mais pour les orienter vers le budget du construction d'un nouveau magasin d'alimentation. Le déficit de trésorerie reste donc un problème. Findir esquive, disant que le système produit des données étranges. Je pose une question directe : connaissez-vous cet outil ? Il dit qu'il sait. J'ouvre SIFA - pfft, findir n'y est jamais allé. Je vous rappelle que je n'ai pas besoin de me montrer. Sans conteste - et au programmeur, et dans une semaine, il n'y aura plus d'excuses pour que le système produise des chiffres incorrects. Après 5 minutes, le programmeur écrit que le chercheur est arrivé. Deux heures plus tard, il écrit que tout est fait. Et il en va de même pour tout le monde.
En plusieurs mois, j'ai déclassé quinze managers, dont trois directeurs adjoints. Tous étaient originaires d'un village voisin et, curieusement, ont accepté d'être rétrogradés au rang de spécialistes de premier plan. J’en ai viré cinq – ceux qui venaient de la ville.
J’avais l’entreprise, comme l’a dit Bill Gates, à portée de main. Je savais tout ce qui se passait - les succès, les problèmes, les temps d'arrêt, l'efficacité, la structure des coûts et les raisons de ses distorsions, les flux de trésorerie, les plans de développement.
En deux ans, j'ai transformé l'élevage de volailles en exploitation agricole. Nous disposons désormais d'un magasin d'aliments moderne, d'un complexe porcin, d'un deuxième site de transformation en profondeur (on y fabriquait des saucisses de porc), de notre propre réseau de vente au détail, d'une marque reconnaissable dans plusieurs régions, d'un service logistique normal (pas des vieux camions KAMAZ), de notre possédant notre propre superficie de céréales, nous avons reçu plusieurs prix fédéraux et régionaux prestigieux dans le domaine de la qualité et des ressources humaines.
Pensez-vous que c'est ici que le roi est né ? Non. J'étais simplement un directeur prospère d'une exploitation agricole. Et un ancien directeur à succès d’une agence de marketing.
Le roi est né lorsque j’ai réalisé à quel point j’étais différent des autres dirigeants. J'ai analysé mon parcours, mes succès et mes échecs, mes approches de gestion, mon attitude envers l'automatisation et le programmeur, mon niveau de compréhension de l'entreprise et les moyens d'atteindre ce niveau, et j'ai pu comparer tout cela avec l'expérience de mes collègues.
Les résultats de cette analyse m’ont étonné. A tel point que j'ai décidé de démissionner de mon poste. J'ai vu exactement et clairement ce que je devais faire. Où exactement vais-je devenir roi.
La conversation avec le propriétaire n'a pas été des plus faciles, mais il m'a laissé partir. Un bon gars, quoique un peu dur. Il m’a versé une énorme indemnité de départ, même si je ne l’avais pas demandée. Par la suite, cet argent m’a beaucoup aidé dans l’ascension du Roi.
Source: habr.com