Je ne suis pas le prophète auquel vous avez peut-être pensé. Je suis le prophète qui n'est pas dans son pays. Je ne joue pas au jeu populaire « attrape-moi si tu peux ». Vous n’avez pas besoin de m’attraper, je suis toujours à portée de main. Je suis toujours occupé. Je ne me contente pas de travailler, d'accomplir des tâches et de suivre des instructions, comme la plupart, mais j'essaie d'améliorer au moins quelque chose autour de moi.
Malheureusement, je suis un homme de la vieille école. J'ai soixante ans et je suis un intellectuel. Aujourd’hui, comme au cours des cent dernières années, ce mot sonne soit comme une malédiction, soit comme une excuse pour l’inaction, la faiblesse de volonté et l’immaturité. Mais je n'ai rien à justifier.
Je fais partie de ces personnes sur lesquelles repose notre usine. Mais, comme il ressort des premières phrases de mon histoire, personne ne se soucie de ce fait. Plus précisément, ce n’était pas le cas. L'autre jour, un certain roi est apparu dans notre région (il n'a jamais donné son nom et c'était très gênant de communiquer). Hier, il est venu me voir. Nous avons parlé longtemps - pour être honnête, je ne m'attendais pas à ce que ce jeune homme se révèle être une personne aussi instruite, intéressante et profonde. Il m'a expliqué que j'étais un prophète.
À la fin de la conversation, le roi m’a laissé lire le livre de Jim Collins « Good to Great » et m’a recommandé de porter une attention particulière au chapitre sur les leaders de niveau 5. Pour être honnête, je suis amusé par ces tendances modernes en inventant divers grades, marches, ceintures et autres marquages, mais le roi a réussi à m'intéresser en disant que le livre a été écrit sur la base des résultats de recherches sérieuses. Grâce à ce livre, j'ai réalisé ce que je devrais devenir, mais que je ne deviendrai jamais : un chef d'entreprise.
Le livre raconte simplement et clairement, à l'aide de l'exemple de plusieurs entreprises étrangères, comment des personnes ayant un destin, une expérience et une vision du monde similaires aux miennes réussissent brillamment dans la gestion d'entreprises. Une description détaillée des raisons pour lesquelles cela se produit et des raisons pour lesquelles un véritable leader doit grandir au sein de l'entreprise et ne pas être amené de l'extérieur est donnée. Seule une personne qui a grandi dans l'entreprise, qui a parcouru un long chemin - de préférence à l'âge de 15 ans - la comprend et la ressent, au sens littéral du terme.
Mais, comme vous pouvez le deviner, un tel sort ne m'est pas destiné - nous ne vivons pas à cette époque. L’heure est désormais aux managers « efficaces ». J'observe ce phénomène depuis longtemps et je souhaite partager quelques réflexions à ce sujet. Et j’espère que vous serez convaincus que l’époque actuelle est exactement la même qu’elle l’a toujours été.
Dans les usines, à tous les niveaux, il y a toujours eu trois types de personnes. La classification est la mienne, je m'excuse donc si elle coïncide ou ne coïncide pas avec l'une des classifications existantes, incl. - avec votre.
Les premiers sont ceux qui sont venus juste pour travailler, ils sont majoritaires. Ouvriers, magasiniers, chauffeurs, comptables, économistes, fournisseurs, designers, technologues, etc. – presque toutes les spécialités. De nombreux cadres intermédiaires nommés après de nombreuses années de bons services appartiennent également à ce type. Des gens bons, agréables et honnêtes. Mais il y a aussi un inconvénient: dans l'ensemble, ils ne se soucient pas de l'entreprise dans laquelle ils travaillent. Ils ne voudraient pas que l'entreprise s'effondre, qu'elle réduise ses effectifs ou qu'elle commence à mettre en œuvre des changements, parce que... ils seront confrontés à une perturbation de la stabilité de leur vie - l'événement le plus désagréable pour eux.
Les seconds sont ceux qui sont venus créer, améliorer et avancer. Il s’agit de créer, et non de se préparer à créer, de se préparer à créer, de discuter, de planifier ou de se mettre d’accord sur la création de quelque chose. Silencieusement, avec persistance, avec âme, sans épargner aucun effort ni temps. Il y a peu de telles personnes. Les gens du deuxième type aiment sincèrement leur entreprise, mais voici ce qui est intéressant : ils ne s’améliorent pas parce qu’ils aiment, mais ils aiment parce qu’ils s’améliorent. Ils ont un système de feedback où vous commencez à aimer ce qui vous tient à cœur. De plus, les éleveurs de chiens tombent amoureux de chacun de leurs animaux de compagnie, car il n’y a pas d’amour avant de l’acheter, cela apparaît dans le processus. Les gens du deuxième type aiment chaque travail, chaque entreprise et veulent sincèrement les améliorer.
En fait, ce sont des prophètes que personne ne veut remarquer. Je me suis trompé : ils sont remarqués, connus, appréciés et aimés. Les gens du premier type. Et je pense que la raison pour laquelle ils ne prennent jamais la barre est déjà claire. Parce qu'il y a des gens comme le numéro trois.
Le troisième type est celui de ceux qui sont venus recevoir. En fait, un autre mot convient ici, issu du lexique moderne, mais je ne m'abaisserai pas à leur niveau et j'essaierai d'exprimer mes pensées dans un russe civilisé. J'espère que tu comprends.
Les personnes du troisième type étaient toujours présentes dans les entreprises, mais elles étaient appelées différemment. À l’époque soviétique, il s’agissait généralement de travailleurs politiques et des enfants d’autres travailleurs politiques plus expérimentés. Ils n'ont fait que peu de mal, parce que... ils n'avaient rien à faire pour... Peu importe. Ils n’avaient rien à faire. Ils sont venus pour recevoir – et ils ont reçu. Tout simplement parce qu’ils appartiennent à une caste.
Dans les postes de direction qui impliquaient un véritable travail, une prise de décision et des responsabilités, il y avait alors des personnes du premier ou du deuxième type. Il était tout simplement impossible de faire autrement : l’économie planifiée fonctionnait. Désormais, avec une mauvaise gestion, une entreprise peut tout simplement disparaître, incl. physiquement, se transformant en un autre centre commercial. À l'époque soviétique, l'usine ne pouvait disparaître que sur ordre - comme par exemple lors de l'évacuation de 1941-42. C'était une sorte d'autodéfense du système contre une gestion inefficace.
Dans les années 90, il y a eu un échec : les personnes du troisième type ont pratiquement disparu des ateliers. Nous ne pouvons citer que les « frères » – eux aussi venaient recevoir. Mais, en règle générale, leurs visites se limitaient aux hautes fonctions. Parfois, cela nous parvenait lors de deux prises de contrôle de raiders. Mais, je le répète, ils n'ont pas beaucoup interféré en la matière, seulement au niveau des performances générales de la plante (elle était absente lors de la saisie, pour des raisons naturelles).
Vous connaissez le troisième type de personnes qui existe désormais dans presque toutes les entreprises : ce sont les managers très « efficaces ». Ils viennent à l'usine pour recevoir. Mais ce n’est pas facile de recevoir – de recevoir dans le cadre du « sujet ». Je m'excuse, je n'ai pas trouvé de synonyme décent et compréhensible pour ce « sujet ». Le mot, en soi, n’est pas mauvais, mais le sens qu’on lui donne ne résiste pas à la critique.
Le point est simple : voir un "sujet" populaire, lire quelques (au mieux) livres sur le sujet, se souvenir des premiers mouvements pour mettre en œuvre le "sujet" (comme Ostap Bender connaissait le premier coup d'une partie d'échecs), et " vendez-vous avec compétence. Il existe de nombreuses informations sur Internet pour chaque composante, notamment sur la « vente » comme pratique universelle et interthématique.
Il existe de nombreux « sujets ». Les premiers à nous rejoindre, autant que je me souvienne, ont été les créateurs de sites Web à la fin des années 90. A cette époque, ce service coûtait beaucoup d’argent, le réalisateur n’a donc pas fait un tel investissement.
Puis il y a eu l’automatisation, dans les premières versions de la plateforme désormais populaire. Ces gars-là ont déjà réussi à s'intégrer chez nous et, en général, il y avait un besoin, notamment dans le domaine de la comptabilité.
Vient ensuite la certification selon les normes internationales de la série ISO. Peut-être n’ai-je jamais rien vu de plus déraisonnable et en même temps de plus brillant de ma vie. Vous comprendrez immédiatement le caractère déraisonnable si vous réfléchissez à l'objectif du système de normes : décrire les processus standard de la plupart des entreprises. Cela revient à développer un GOST unique pour toutes les industries.
En principe, rien n'est impossible - si vous supprimez les détails d'une production spécifique, vous obtiendrez une sorte de norme universelle. Mais que restera-t-il si vous supprimez ces détails d’une production spécifique ? « Travaillez dur, essayez dur, aimez vos clients, payez vos factures à temps et planifiez votre production » ? Donc même dans cette formulation il y a des points qui ne sont pas pertinents pour plusieurs productions que j'ai personnellement vues.
Qu'est-ce que le génie ? Le fait est que, malgré le caractère objectivement déraisonnable de l’idée, elle s’est très bien vendue. Cette norme a été mise en œuvre par toutes les entreprises manufacturières de Russie. Le « thème » et la capacité des personnes du troisième type à le « vendre » sont si forts.
Vers le milieu des années 2000, selon mes observations, un changement radical s’est produit qui a donné naissance à ces managers les plus « efficaces ». Vous avez remarqué que jusqu'à présent, les « sujets » arrivaient à l'usine de l'extérieur - il s'agissait littéralement d'entreprises externes, d'entrepreneurs avec lesquels nous avons conclu un accord, travaillé ensemble sur quelque chose et, d'une manière ou d'une autre, nous nous sommes séparés. Et au milieu des années 2000, certaines personnes ont commencé à se séparer des entrepreneurs.
Ces personnes en particulier ont saisi le « thème » : cela n'a aucun sens de siéger dans une entreprise sous-traitante, de travailler sous contrat, de recevoir un petit salaire à la pièce ou un pourcentage du montant. Nous devons aller là où la totalité du montant attend : à l’usine.
Les premiers à arriver furent les implémenteurs 1C. Nous vivions, toutes les usines fonctionnaient, et tout à coup, il s'est avéré que personne ne pouvait vivre sans automatisation, et bien sûr - sur 1C. De nulle part, une masse de spécialistes sont apparus qui comprenaient parfaitement les processus commerciaux, savaient comment choisir les bonnes solutions, mais, pour une raison quelconque, n'ont jamais obtenu de résultats significatifs pour l'usine et, en même temps, ont exigé d'énormes sommes d'argent. pour leur travail. Même maintenant, un programmeur 1C décent coûte plus cher qu'un bon technologue, concepteur et souvent un ingénieur en chef, un comptable en chef, un directeur financier, etc.
Puis les programmeurs se sont soudainement transformés, comme par magie, en DSI. Alors qu'ils étaient assis devant leur ordinateur dans leur environnement de développement, l'utilité de leur travail pouvait encore être débattue - mais au moins ils faisaient quelque chose de leurs mains. Après être devenus CIO, ils ont complètement arrêté de travailler. Pour être honnête, mon avis personnel : les managers les plus « efficaces » sont les DSI.
Les spécialistes de la mise en œuvre ISO sont venus ensuite. J'ai moi-même vu comment des gens honnêtes, des ingénieurs qui travaillaient dans notre entreprise, ont ressenti ce «thème». C'était littéralement comme ça. L'usine a décidé d'obtenir un certificat ISO, ce qui était nécessaire pour obtenir des contacts auprès des bureaux de représentation d'entreprises étrangères.
Nous avons invité un consultant, un auditeur certifié. Il est venu, a enseigné, aidé, a reçu son argent, mais a aussi décidé de se montrer et de dire aux ingénieurs combien il gagnait. Autant que je me souvienne, il s'agissait d'environ mille euros par jour de travail du commissaire aux comptes pour un audit sur place. C'était vers 2005, l'euro coûtait quarante roubles. Imaginez le feu qui s'est allumé dans les yeux des ingénieurs qui recevaient, Dieu nous en préserve, quinze mille roubles par mois.
Tout ce que vous avez à faire est d'obtenir un certificat d'auditeur. Bien sûr, les audits sur place n'ont pas lieu tous les jours, mais il n'y a toujours pas de fin de clients et il y a une pénurie de spécialistes - après tout, peu de gens ont senti le « sujet ». Et les ingénieurs l'ont suivi. Cinq personnes sont parties, deux sont effectivement devenues auditeurs - je ne sais pas si elles étaient les principales, mais elles ont certainement été impliquées. C'est vrai, maintenant ils végètent quelque part dans le service QMS ou contrôle qualité.
Avec les implémenteurs ISO, une histoire similaire à la transformation des programmeurs 1C en CIO s'est produite - presque chaque usine avait un directeur qualité. Ou un ancien auditeur, ou un ancien consultant, ou un ancien participant à la mise en œuvre de l’ISO du côté du client. En tout cas, une personne qui a senti un « sujet ».
Tous les « sujets », à mon avis, sont très similaires les uns aux autres. Leur principale caractéristique est que personne ne peut vraiment expliquer pourquoi la plante en a besoin. Sans slogans ni tentatives de se vendre, mais dans le langage au moins de l'économie ou de la logique élémentaire. Il existe très peu d’exemples de croissance réussie d’indicateurs financiers ou économiques clairement provoquée par l’automatisation ou l’introduction d’une norme. Et, en règle générale, pas de la pratique russe, mais des fondateurs de ces pratiques, ou du moins de leurs adeptes directs.
J'ai observé que ce ne sont pas seulement les ingénieurs et les programmeurs qui deviennent accros au « sujet ». Un professeur que je connais a également réalisé à un moment donné que quelque chose devait changer et est devenu consultant. C'est un homme vraiment intelligent et, parmi tous les sujets populaires, il a choisi la théorie des contraintes des systèmes de Goldratt. Je l'ai étudié en profondeur, de toutes sources, j'ai étudié toute la pratique, je m'en suis profondément imprégné et j'ai commencé à me « vendre ».
Au début, cela a eu beaucoup de succès : le « thème » a fonctionné et a généré des revenus. Mais bientôt le « sujet » a disparu - et, selon le professeur, cela ne dépend en aucun cas du succès de l'utilisation d'une technique particulière. Il y a simplement une certaine mode créée par ces mêmes managers « efficaces ». Soit ils font l'éloge de la TOC, soit ils s'arrêtent et commencent à promouvoir autre chose - plus facile à comprendre et à étudier, plus difficile à mettre en œuvre (afin de rester longtemps dans l'entreprise) et avec des résultats plus diffus, cachés et incompréhensibles.
Les entreprises réagissent à la mode et arrêtent de commander la même TOC, et demandent Scrum. Le professeur est passé à cette technique. Encore une fois, je l'ai étudié en profondeur - comme il sied à un scientifique sérieux. Tant la méthodologie elle-même que celles sur lesquelles elle se base. Il avait désormais deux instruments à vendre dans son portefeuille.
Mais, étonnamment, chacun n’a besoin que de celui qu’il entend. Littéralement comme ceci : un professeur vient voir le directeur, étudie les problèmes et dit : vous avez besoin de TOC. Non, répond le directeur, nous avons besoin de Scrum. Le professeur explique en détail, en chiffres, que TOS apportera une réelle augmentation des bénéfices dans des domaines spécifiques, grâce à des actions compréhensibles. Non, dit le directeur, nous voulons Scrum. Parce que là et là, ils ont déjà implémenté Scrum. Le professeur n’en peut plus et propose de faire tapis : réaliser le projet gratuitement, mais obtenir une petite part de l’augmentation des bénéfices. Non, répond le directeur, seulement Scrum.
Le professeur n'a plus le choix : il ne peut pas vendre quelque chose qui aidera les clients. Il vend ce que les clients demandent, ce qui est à la mode, ce qui est populaire. De plus, il comprend parfaitement que l'essence du même Scrum, c'est un euphémisme... Ce n'est pas qu'il ait été copié à partir d'une source quelconque. Il reprend entièrement plusieurs techniques qui existaient en Union soviétique.
Par exemple, si quelqu'un s'en souvient, il existait de telles brigades de comptage de chevaux. Exactement une équipe Scrum (par exemple, le groupe autonome de journalistes dans une Égypte déchirée par la révolution décrit dans le livre de Jeff Sutherland). Une équipe presque totalement autonome est chargée de réaliser autant de pièces. Pour le volume libéré, le contremaître recevra de l'argent, qu'il répartira au sein de l'équipe à sa discrétion. Le brigadier est un poste élu. La façon dont le management est construit de l'intérieur est l'affaire de l'équipe elle-même ; personne de l'extérieur n'interfère. Pas de méthodes, livres, séminaires, stand-ups, tableaux ou autres guirlandes - seules les méthodes qui vous aident à obtenir des résultats plus rapidement s'enracinent. Et cela a fonctionné, dans chaque usine, sans managers « efficaces » et sans jeunes gens confiants des réseaux sociaux, en T-shirts clairs, avec une barbe partout sur le visage et une bonne connaissance des langues étrangères.
Si vous êtes intéressé, lisez une étude très intéressante d’Alexandre Petrovitch Prokhorov intitulée « Le modèle russe de gestion ». Il s'agit précisément de recherche - sur chaque page il y a au moins un lien vers la source (articles dans des revues scientifiques, livres, études, biographies, mémoires). Malheureusement, ces livres ne sont presque plus écrits. Un ouvrage moderne sur le management, s'il contient des références, ne concerne que des ouvrages antérieurs du même auteur.
En général, il est très facile de distinguer un manager « efficace ». Il est comme un vendeur dans un magasin d'électronique. Cela vous est-il déjà arrivé - vous venez acheter, par exemple, un téléphone ou un ordinateur portable, vous regardez attentivement, un consultant arrive et vous propose de l'aide. Vous demandez, quel téléphone dispose d’un disque dur haute vitesse ? Que fait-il? C'est vrai, il commence à lire les étiquettes avec vous. Soit il sort son téléphone, ouvre le site internet (pas forcément celui de son entreprise), et y cherche.
Comparez, par exemple, avec un vendeur d'outils électriques sur le marché - quelqu'un qui possède lui-même un magasin depuis de nombreuses années. Pour nous, c'est Sergueï Ivanovitch, sur le marché de la radio. Il connaît son produit de fond en comble. Il l'échangera toujours si quelque chose est cassé, sans reçus ni reçus. Il viendra toujours au domicile de l’acheteur et lui montrera comment utiliser l’appareil. Il ne connaît rien aux téléphones, aux téléviseurs et aux ordinateurs, et ne prétend pas le savoir. J'ai choisi la voie des outils électriques, je l'ai étudié en profondeur et cela fonctionne. Depuis combien d’années le marché de la radio existe-t-il, tant vaut la boutique de Sergueï Ivanovitch. Oui, il n'a pas le même chiffre d'affaires et le même bénéfice que Leroy Merlin ou Castorama. Mais je veux travailler avec lui, et non avec un consultant du magasin. Car le professionnalisme est toujours important, même s’il a été largement neutralisé par la domination de managers « efficaces ».
Dans notre institut, il y avait un professeur qui aimait plaisanter avec ses élèves. Peu importe combien d'années il travaille, il convainc tout son entourage : vous êtes les étudiants les plus médiocres, et chaque année c'est pire. Sa blague préférée : si vous, ingénieurs, êtes envoyés dans une usine pour récupérer un seau de tension, vous irez ! Juste pour vous amuser, essayez de demander au consultant du magasin : quelle est la majoration matricielle dichotomique de ce téléphone ? Va-t-il le découvrir, qu'en pensez-vous ? J'ai essayé - il est parti. Parce que je ne l'ai pas trouvé sur Internet.
Les « sujets » évoluent, et il y a de plus en plus de managers « efficaces ». Je serai comme mon professeur et je dirai que même les managers « efficaces » étaient meilleurs. Chaque année, ils deviennent plus jeunes et, malheureusement, moins talentueux. Ils ont même oublié comment parler et discuter.
Je ne suis pas un vieux gamin têtu qui se dispute avec tout le monde, juste pour le plaisir de se disputer. Je veux vraiment comprendre, essayer d’appliquer et obtenir des résultats de ce qu’ils prêchent. Mais, hélas, eux-mêmes ne comprennent pas ce qu'ils vendent. Ce sont des garçons consultants d’un magasin d’électronique.
J'ai lu des livres sur toutes les techniques incluses dans la liste des « sujets ». J'en ai implémenté certains en production, et ils ont apporté des résultats. Par exemple, Kanban n'est pas celui qui est soudainement devenu une méthodologie de gestion du développement logiciel, mais celui qui a été inventé par Taiichi Ohno dans les usines Toyota et qui a servi à accélérer le cycle de vie des produits en réduisant les stocks interopérationnels. Que pensez-vous, lorsqu'un autre manager « efficace » est venu nous voir avec l'intention de mettre en œuvre Kanban, sur quoi portait notre conversation ?
Qu'il est temps pour moi de prendre ma retraite. Le fait que Kanban ait évolué et soit devenu... Ici, le manager « efficace » était un peu confus, réfléchit, mais ne pouvait pas vraiment expliquer en quoi le bon vieux Kanban était devenu. Réalisant que la conversation allait dans la mauvaise direction, le manager est passé à l'agressivité. Il m'a accusé de faire obstacle au progrès et de ramener l'entreprise à l'âge de pierre. Il a arrêté de me parler et s'est tourné vers le réalisateur. Vous savez à quel point ces conversations étranges se déroulent - la personne semble répondre à votre question, mais pas à vous, sans vous mentionner et en regardant l'autre personne. Il ne me regardait plus, il ne me regardait que de temps en temps.
C'est un trait assez caractéristique des managers « efficaces ». Un jour, j'ai trouvé une explication à ce comportement dans un film que mon fils m'a recommandé : « Ils fument ici ». Le point est simple : il s’agit d’un différend, pas d’un échange. La tâche n’est pas de le convaincre qu’il a raison, mais de le convaincre que j’ai tort. D’ailleurs, pas moi, mais ceux qui m’entourent. Alors la logique est simple : si j’ai tort, alors il a raison. Bizarrement, ça marche très bien.
Il suffit de m’accuser, moi ou n’importe quel autre employé de la vieille garde, d’inertie, de conservatisme, d’obstruction au changement ou de trop grande attention aux détails, car les décideurs prennent immédiatement le parti du manager « efficace ». Il comprend que nous, gens de la vieille école, intelligents et, malheureusement, valorisant déjà beaucoup notre place dans l'entreprise, ne nous abaisserons tout simplement pas à son niveau pour discuter, accuser, trouver des excuses et utiliser des astuces. Nous allons simplement nous retirer et attendre la fin.
Car aucun dirigeant « efficace » d’une entreprise manufacturière du secteur réel de l’économie ne restera longtemps. Il n'en a pas besoin lui-même - il est venu écumer la crème et s'est enfui avant qu'ils ne réalisent qu'il était un autre fraudeur. Nous, les prophètes, parvenons tant bien que mal à soutenir et à développer l’entreprise dans les intervalles entre managers « efficaces ». Même si, pour être honnête, nous n’avons parfois que le temps de panser nos blessures.
Récemment, un autre d'entre eux a pris son envol, le CIO. Certes, ce même roi a laissé entendre que tout n'y était pas si simple. Je n’aime pas ces secrets du tribunal de Madrid, c’est pour cela que je ne me suis pas intéressé plus en détail. S'il le souhaite, il vous le dira lui-même. Mais non, rien, et ils n’attendaient pas de tels rois.
Il vient d'apporter un autre « sujet ». Oui, c’est probablement mieux que les précédents. Cela profitera peut-être à l’entreprise. Il est possible que ce « thème » fasse son chemin. Mais ce n’est encore qu’un « sujet ». Mode, oiseau migrateur, contreplaqué au-dessus de Paris. Et tous ces secrets, surnoms, stratagèmes astucieux d’infiltration dans l’usine, la motivation du directeur pour le changement ne sont que des attributs qui aident le roi à se « vendre ».
Aujourd'hui j'ai rendez-vous avec le Roi et le directeur. Apparemment, il y aura à nouveau un différend entre trois. Je vais prendre quelques comprimés à l'avance et essayer de ne pas me lancer dans des disputes inutiles. La santé n'est plus la même.
Source: habr.com