Bullet

Bullet est un système de rémunération. Rien de surnaturel, l'idée fait surface, les résultats ne se font pas attendre. Le nom n’a pas été inventé par moi, mais par le propriétaire de l’entreprise où ce système a été mis en œuvre. Juste comme ça, il a écouté les arguments et les fonctionnalités et a dit : « Ceci est une balle ! »

Il voulait probablement dire qu’il aimait le système, et non qu’il s’agissait d’une solution miracle mythique. En fait, le système est assez limité, notamment en termes d'application, y compris le propriétaire et les plans de développement de l'entreprise.

Le principe de Bullet est très simple : verser aux gens une part des bénéfices. Pas tout le monde, mais seulement ceux qui font partie de la chaîne de valeur. Banal, simple et ennuyeux. L’essentiel n’est pas dans le système lui-même, ni dans la répartition des bénéfices, mais dans... Eh bien, vous le découvrirez par vous-même.

Je ne revendique pas la plus haute vérité. Le nom « Bullet » n’est pas une revendication d’originalité ou d’unicité. Il est tout simplement plus pratique de discuter lorsqu’on l’appelle en un seul mot. J'ai moi-même implémenté Puli et j'ai vu d'autres le faire. Je ne vends rien. Je te le dis juste. Vous ne pouvez pas réaliser l'implémentation sans programmeur. Par conséquent, comme on dit, je suis désolé de vous contacter.

Предпосылки

La balle est née d’une lutte incessante et terriblement épuisante. Cette lutte porte de nombreux noms : développement commercial, augmentation de l’efficacité, de la fidélité et de l’engagement. Cette lutte est presque toujours inégale. D'un côté se trouvent le propriétaire et, si vous avez de la chance, le directeur. De l’autre, tous les autres amis qui travaillent dans l’entreprise.

Le propriétaire souhaite développer l’entreprise, tente de faire des efforts dans ce sens et se heurte à des résistances. Dans un premier temps, il lui semble que la résistance est apportée par l'environnement extérieur - clients, concurrents, État, etc. Puis il se rend compte que le principal obstacle se trouve à l’intérieur de l’entreprise : ces mêmes amis.

La contradiction est compréhensible et compréhensible. Les gens font quelque chose et sont payés. Ensuite, le propriétaire vient et dit que nous devons travailler plus ou mieux. Pourquoi? Pour qu'il gagne plus d'argent. Et peu importe qu’il promette de consacrer tous les bénéfices supplémentaires au développement de l’entreprise, afin que tout le monde soit content. Les gens ne sont pas idiots et ils comprennent que, au mieux, il fera évoluer son entreprise - il achètera un nouvel atelier ou construira un magasin. Eux, le peuple, ne verront pas leur salaire augmenter. Il y aura juste plus d'amis.

En gros, ceux qui travaillent aujourd’hui doivent faire des efforts pour que ceux qui travailleront demain soient bons. Nos grands-parents ont vécu quelque chose de similaire au siècle dernier. En principe, à en juger par les critiques, ils n'ont rien contre - ils disent même que c'était intéressant. Mais d’une manière ou d’une autre, je veux quelque chose pour moi et, de préférence, dans cette vie.

C’est en fait là la contradiction. Il n’est pas vraiment nécessaire de forcer les gens à travailler : ils peuvent le gérer. Mais changer quelque chose, l’améliorer, l’accélérer, l’augmenter ou le diminuer – vous n’arriverez nulle part. Et personne n'est à blâmer, il n'y a pas de méchants, chacun agit strictement dans le cadre de ses propres intérêts.

Cependant, il existe de nombreuses façons de sortir de cette situation. L'un d'eux est le même Bullet. Nous devons juste résoudre le problème clé.

Question clé

La question clé est très simple : le propriétaire est-il disposé à verser une part constante des bénéfices à ses salariés ?

Si vous y regardez bien, il verse déjà une part à ses employés. Pour toute période - mois, trimestre ou année - le fonds salarial constitue une certaine part. Certes, en termes de coûts, c'est là que cela est généralement attribué.

Le problème est que cette part évolue constamment d’une période à l’autre. Et il y a une certaine probabilité que cette part diminue. Par exemple, en faisant quelque chose d’utile avec efficacité.

L’effet peut être particulièrement visible là où les gens perçoivent un salaire. Par exemple, le propriétaire dispose d'un service de fourniture qui consomme 1 million de roubles par mois, en tenant compte des taxes, de l'amortissement, de l'électricité, du café et des biscuits. Si soudainement, comme par magie, les ventes doublent, alors le service d'approvisionnement continuera à consommer 1 million de roubles par mois et sa part des bénéfices (ou des coûts, peu importe) diminuera.

Toute la question est contenue de cette manière très « magique ». Ici, tout un camp de gitans de l'information vient à la rescousse, qui tentent de vendre leur version « comme par magie ».
Le propriétaire cédera, écoutera ce « ay-nane-nane », organisera la mise en œuvre de quelque chose comme Lean ou CRM, mais n'obtiendra aucun résultat. Autrement dit, il le reçoit, mais à l'opposé de ce qui était prévu - les factures des gitans de l'information sont impressionnantes et, clairement, sans aucun doute, elles sont incluses dans la section des dépenses. Mais les profits n’augmentent pas.

Cela peut durer assez longtemps. Certains gitans de l'information sont remplacés par d'autres, de nouvelles méthodes, systèmes, blockchains et intelligence artificielle, et le propriétaire s'attend toujours à ce que les bénéfices augmentent « comme par magie » et que la part des bénéfices qu'il donne à ses employés diminue.

Le propriétaire ne voit pas toujours que les gitans de l'information aggravent encore la contradiction qu'il tente de surmonter avec leur aide. Il avait un problème : les gens ne se souciaient pas de son envie de développer sa propre entreprise. Mais « je m’en fiche » c’est, comme vous le comprenez, de l’indifférence, de l’indifférence, rien et rien. Zéro.

Parce que le propriétaire a demandé aux gens eux-mêmes d’augmenter l’efficacité de son entreprise sans leur payer d’argent pour cela. Et voici ce qui se passe : puisque vous ne voulez pas que ce soit gratuit, voici de beaux hommes hurlants à qui je paierai des millions, et ils le feront pour vous. Eh bien, sur vous, en tant que sujets expérimentaux.

Les gens résistent naturellement. Qui veut être la base du succès des infogypsies ? Encore une fois, sans recevoir aucune augmentation pour cela. Après tout, il existe une possibilité, même minime, que les infogypsies proposent un accord. Mais eux-mêmes ne peuvent pas mettre en œuvre et lancer cette entreprise, ils ont besoin de l'aide des salariés. Y a-t-il au moins une raison de les aider ? Pour qu’ils commencent ensuite à faire référence à vous ?

En général, plus tôt le propriétaire comprendra que sa part des bénéfices n’augmentera pas « comme par magie », mieux ce sera. Non, bien sûr, si le propriétaire est intelligent ou si les gitans de l'information sont décents, alors aucune Bullet n'est nécessaire.

Mais si rien ne fonctionne, le propriétaire peut s'asseoir et réfléchir sérieusement. Vous ne pouvez pas le faire vous-même. Il en va de même pour les gitans de l'information. Cependant, il est possible que les employés s'en sortent si vous leur donnez une part des bénéfices.

La probabilité, je dois le dire, n’est pas très élevée. Mais cela ne peut pas être pire, puisque vous ne pouvez pas le faire vous-même et que vos amis extérieurs n’ont pas pu vous aider. Il vous suffit de décider vous-même si vous êtes prêt à travailler avec une part constante des bénéfices pour vous-même et une part constante des bénéfices pour vos employés.

En termes absolus, les revenus de l'entreprise pourraient augmenter. Si les actions restent inchangées, les revenus du propriétaire et ceux des salariés augmenteront en termes absolus. Ceux. Il y aura plus d’argent, mais il faudra le partager.

Si le propriétaire est prêt à essayer, vous pouvez alors commencer à mettre en œuvre le Bullet.

Auto défense

La programmation commerciale enseigne que l’autodéfense doit être intégrée à tout système. Les risques devraient être minimes et en cas d'échec, vous devriez pouvoir revenir rapidement au point de départ sans perdre beaucoup d'argent et d'affaires.

À Poole, la légitime défense fait partie du principe même. Le propriétaire s'engage à reverser aux salariés une part des bénéfices, et cette part reste inchangée. Cela signifie qu'il faut d'abord déterminer si le propriétaire est en principe satisfait de cette part.

Il arrive qu'une entreprise fonctionne déjà à perte. Dans ce cas, le Bullet ne peut pas être introduit, il faut d’abord régler les coûts.

Si le partage vous convient, vous pouvez commencer. N'oubliez pas de parler aux gens et de leur expliquer l'essence de l'expérience.

Dans ce cas, les personnes ne sont pas l’objet mais le sujet de l’expérience. En gros, le propriétaire les prend en partage et ils ont la possibilité d'influencer directement et dans une mesure significative ce qui se passe. Ils s'intéressent désormais directement au développement de l'entreprise. Plus les ventes et les bénéfices sont importants, plus leurs revenus sont élevés. Eh bien, vice versa.

Et le propriétaire, pour ainsi dire, s'écarte, presque sur un pied d'égalité. Or, si une entreprise prend un risque, c’est alors l’entreprise elle-même qui est en danger, c’est-à-dire l’ensemble de l’entreprise, et pas seulement son propriétaire. Si ça marche, tout le monde deviendra riche. Si cela ne fonctionne pas, tout le monde se retrouvera sans pantalon.

Auto-défense des employés

Je recommande d’intégrer l’autoprotection des employés dans le système. D’une part, la participation aux bénéfices permet de gagner plus. D’un autre côté, le risque est grand de gagner non seulement moins, mais beaucoup moins.

En règle générale, un employé ordinaire n'a pas une très bonne idée des risques commerciaux, car... J'ai l'habitude d'être payé. S'il y a un mois de mauvaises ventes, le propriétaire doit s'en sortir afin de rembourser d'une manière ou d'une autre les employés. Bien sûr, il réduira les primes et mettra fin au programme d'entreprise de visite de la piscine, mais cela n'arrivera pas au point douloureux - tout le monde recevra son salaire.

Par conséquent, le simple transfert vers une pure part des bénéfices est trop risqué. Les gens auront peur et, si quelque chose arrive, ils courront en criant que le propriétaire les a trompés et les a laissés sans pantalon.

Je propose une option simple : un salaire minimum. Si, selon la nouvelle méthode, sur la base de la part des bénéfices, celle-ci s'avère supérieure au salaire, payez en fonction du bénéfice. Si le salaire est plus élevé, payez-le.
Mais tout n’est pas si simple : cela s’avère trop pratique pour les employés. Mieux vaut se souvenir de la différence.

Par exemple, le premier mois, le bénéfice est mauvais et le salaire a été payé. Ok, nous survivrons. On retient seulement la différence entre le salaire et la participation aux bénéfices, et le salarié nous la devra. Le mois suivant, ils ont bien travaillé - super, obtenez un bénéfice, mais moins la différence formée le mois dernier.

Eh bien, il faut fixer la limite de la patience. Par exemple, si les salaires sont payés dans les trois mois, l'expérience peut être considérée comme un échec et annulée, revenant au point de départ. Dans ce cas, le risque, globalement, est connu à l’avance.

Oui, mais il n’est pas nécessaire de rappeler la différence positive entre le montant du bénéfice et celui du salaire. Les employés, comme le propriétaire, doivent être constamment en forme, sinon la tentation, à un moment donné, de se détendre et de percevoir un salaire sans aucun sentiment de culpabilité sera trop grande.

Battements initiaux

Je vous suggère de ne pas vous en soucier ici. Puisque le propriétaire a décidé au départ que la part de la masse salariale lui convenait, alors prenez-la comme point de départ.

Par exemple, si le salaire de fourniture représente en fait 5 % du bénéfice, ce pourcentage doit alors être considéré comme une part. Faites de même avec tout autre poste de la chaîne de valeur.

Le moyen le plus simple est généralement de contacter les vendeurs : ils paient déjà un pourcentage des bénéfices, des revenus ou des paiements. Nous devons simplement le ramener à un indicateur commun : le profit.

Là où la balle a pénétré, les vendeurs, les fournisseurs, les commerçants, les concepteurs et la production sont entrés dans la chaîne.

C'est clair avec les vendeurs, je ne vais pas l'expliquer.

Les fournisseurs en général aussi. Les ventes, la production et même le développement de la conception dépendent de leur travail : les prototypes de pièces doivent être commandés à temps.

Les commerçants - cela ne veut pas dire qu'ils sont directement dans la chaîne de valeur, mais ils ont été jetés dans la pile parce qu'ils avaient déjà un salaire presque à la pièce.

C’est également clair avec la production. Ces gars-là produisent quelque chose qu’ils vendent ensuite.

Les designers ont été inclus pour qu'au moins pendant une seconde de leur vie, ils pensent aux ventes, à l'argent, aux bénéfices et aux clients. Sinon, en tant que programmeurs, ils préfèrent rester à l'écart. Sans oublier, bien sûr, de se plaindre du fait qu’ils ne paient pas assez.

Astuce

C’est ici que vient le moment d’une astuce importante et astucieuse. La part doit être déterminée pour la fonction dans son ensemble et non pour le salarié.

Si 5 % sont pour l'approvisionnement, alors 5 % sont pour l'approvisionnement, et non 0.5 % pour l'approvisionnement (s'il y avait 10 personnes au début de l'expérience).

Eh bien, c'est vrai. Peu importe qu’il y ait 10 personnes ou 50 personnes – elles reçoivent toujours 5 % des bénéfices, pour tout le monde.

Premièrement, c’est l’un des éléments d’autodéfense du système contre le sureffectif. Dans le cas contraire, le responsable de l'approvisionnement emploiera à la fois sa femme et sa belle-mère afin de percevoir un pourcentage important des bénéfices.

Deuxièmement, c'est une incitation à améliorer l'efficacité en réduisant le personnel. Hélas, il existe encore de belles filles qui ne servent que du café au patron et impriment les procès-verbaux des réunions (avec l'aide de l'administrateur système).

Désormais, une telle fille ne sera pas un fardeau pour le propriétaire, mais pour l'ensemble du service d'approvisionnement. Y compris pour le patron. Non, si tout le service d'approvisionnement veut voir une belle fille à côté d'eux - en leur donnant un coup de pied dans la bouche, ils décident eux-mêmes où dépenser leur pourcentage des bénéfices.

graver

Il est important d'éviter l'autre extrême, celui de donner bêtement un pourcentage à un ministère pour qu'il le répartisse comme bon lui semble. En principe, cela est parfois probablement justifié. Mais les exemples que j’ai vus dans la vie suggèrent le contraire.

Si la part est simplement donnée au chef du département afin qu'il puisse la diviser à sa discrétion, alors le résultat ne sera pas une fonction efficace, mais un Overlord avec des acolytes. La condition essentielle pour obtenir un revenu élevé ne sera pas un bon travail, mais de bonnes relations avec votre patron.

Les gens honnêtes ne pourront pas travailler dans de telles conditions et partiront, même en dépit de leurs revenus potentiellement élevés. De plus, nous parlons non seulement de vendeurs, pour qui nouer des relations avec n'importe qui fait partie de leur métier, mais aussi des mêmes designers.

Les règles de partage doivent donc être transparentes – tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de la fonction. Et, de préférence, automatisé. Laissez-moi vous donner quelques exemples.

Exemples de partage

Tout est simple avec les vendeurs. Il y a une commande d'acheteur, il y a un gestionnaire dedans. Par défaut, il s'agit du manager affecté au client, mais il peut aussi s'agir de quelqu'un d'autre (en cas de vacances ou de licenciement du principal).

S'il existe deux types de vendeurs - actif et support, le pourcentage de la commande est divisé dans la proportion convenue. Actif – celui qui a trouvé le client. Escorte – celle qui formalise et accompagne la transaction.

Si deux personnes ont travaillé sur la transaction, elles doivent toutes deux être incluses dans la commande. Plus précisément, donnez-leur la possibilité de l’indiquer eux-mêmes.

Il est plus facile de répartir les fournitures selon la nomenclature. Lorsque cela a été mis en œuvre, ils l'ont divisé en catégories. Par exemple, toutes les billettes forgées et coulées sont achetées par l'un, tous les engrenages par un autre, les produits laminés par un troisième, etc.

Les parts de bénéfices sont calculées sur la base des parts du coût des matériaux et des pièces achetées par les fournisseurs. En gros, la part des bénéfices du fournisseur est égale à la part des articles qu'il achète dans le prix de revient.

Cette méthode n'est pas toujours adaptée, car... il peut y avoir des distorsions dans le coût - par exemple, si certains détails représentent la moitié du coût. Mais dans le contexte où cela a été introduit, de telles distorsions ont été peu nombreuses – de deux types.

Le premier concerne les parties lourdes du corps. Mais tout le monde s’est réuni et a décidé qu’ils avaient toujours tellement d’hémorroïdes en raison de la qualité du moulage/forgeage qu’il ne serait pas dommage de payer beaucoup d’argent à la personne qui s’en occupe. Parce que de toute façon, il n’y avait pas preneur.

La seconde concerne les petites pièces coûteuses, certains éléments de dureté accrue. Si élevé que vous ne pouvez acheter du raifort nulle part. C'est encore plus simple ici : on en a si rarement besoin, et il y a tellement de difficultés qu'il n'est pas effrayant de payer cher.

C'est plus intéressant avec les designers - ils se sont vu attribuer un pourcentage de droits d'auteur. En gros, il y a une part des bénéfices - qu'elle soit de 5 %. Ainsi, une plaque est apposée sur chaque élément de la nomenclature indiquant les parts de participation de chaque créateur.

Par exemple, un designer a dessiné une pièce du début à la fin. Il y aura une seule inscription sur la plaque avec son nom de famille et une part à 100%. Cela signifie que lors de la vente de cette pièce - séparément ou dans le cadre d'un produit - il recevra 5 % du bénéfice.

Ensuite, un autre concepteur a apporté des améliorations et a publié un avis : une deuxième ligne apparaît sur la plaque avec son nom de famille et, disons, une part de 10 %. En conséquence, le pourcentage de profit sera divisé dans un rapport de 9 pour 1.

La question se pose : que faire si le designer démissionne ? Nous avons décidé que dans ce cas, sa part « s'éteindrait ». S'il « possédait » 90 % des droits d'auteur sur ce détail, alors seulement 10 % seraient versés à ceux qui travaillent encore. Et lorsque la partie sera à nouveau finalisée, les parts seront recalculées.

À cette époque, les commerçants disposaient déjà d'un système de travail à la pièce en roubles par kilogramme de pièces expédiées/reçues/déplacées. Ce système a été abandonné, seuls les roubles par kg signifiaient désormais non plus un revenu absolu, mais une part des bénéfices.

Automation

Tout cela doit être automatisé rapidement. Il n'y a rien de particulièrement compliqué, il suffit d'ajouter les champs appropriés à l'entité, comme les commandes des acheteurs et des fournisseurs, la nomenclature, l'automatisation des notifications, etc.

L'essentiel est que votre coût soit calculé le plus rapidement et le plus précisément possible. Eh bien, et profitez-en, en conséquence. Alors que seul le propriétaire était intéressé par le profit, personne ne se souciait du fait que le calcul des coûts se terminait le 20 du mois suivant. Désormais, il est conseillé d'avoir ce chiffre dans les premiers jours du mois.

Première prise

Le premier goulot d’étranglement auquel se heurte le lancement du Bullet concerne les responsabilités professionnelles. Et c’est l’un des principaux avantages de la balle.

Revenons un peu sur notre sombre passé. Il y avait quelques départements et employés. Ils faisaient tous quelque chose – tout un tas de responsabilités. Certains règlements, instructions et processus prescrits. Les gens ont inventé l’autre partie pour eux-mêmes. La troisième partie consistait en toutes sortes d'ordres émanant de supérieurs et d'employés supérieurs et parallèles.

Les gens font quelque chose et ils obtiennent des résultats. Reliez ce que les gens font au résultat, c'est-à-dire le profit était impossible. Sauf les vendeurs, bien sûr. Mais cela n'avait d'importance pour personne - après tout, ils payaient le salaire.

Le fournisseur s'est assis et a commandé les pièces et les matériaux nécessaires. La nécessité de ces détails était déterminée par un plan, un rapport ou Dieu sait quoi d'autre. En outre, il a également rédigé une sorte de rapport, comme un état du déficit. Ils l’ont également parfois forcé à prendre une photo de sa journée de travail. Il doit aussi répondre à des lettres, se rendre à des réunions, etc.

Et maintenant - les bdyms, et ils paient pour le profit. Une dissonance cognitive apparaît. Pourquoi faire une feuille de débit ? Comment cela vous aide-t-il à gagner plus ? Pourquoi répondre aux lettres des services comptables, des économistes, des programmeurs, etc. ?

Les premiers jours, les gens, par inertie, continuent à travailler comme ils l'ont toujours fait. Mais alors des questions surgissent - de la part d'eux, de leur patron, d'autres départements : pourquoi diable fais-tu ça ?

Et c'est là que le plaisir commence. Souvent, personne ne se souvient pourquoi une certaine tâche est accomplie, pour qui un rapport est rédigé, qui lit des lettres ou surveille un indicateur stupide.

Cela devient ridicule. Le fournisseur s'assoit et pose la question : pourquoi devrais-je coordonner avec les concepteurs chaque achat d'une pièce ? Il pose cette question à son patron. Il s'indigne - et vraiment, pour quoi faire ? Il se met à courir, à crier, à demander qui a inventé cette absurdité. La recherche mène au service qualité, qui est en charge des processus, et il y a un morceau de papier - il s'avère que le responsable des approvisionnements lui-même a inventé cette merde afin de se protéger des réclamations du service de contrôle qualité pendant acceptation.

Il y a une révision brutale et rapide des responsabilités professionnelles, qui n'est pas sans rappeler le Nouvel An italien. Il est important de maintenir un équilibre ici. Les absurdités inventées autrefois par les employés qui remplissent eux-mêmes la fonction peuvent être rejetées en toute sécurité. Mais les tâches inventées par les services « sérieux », comme la comptabilité ou les avocats, ne doivent pas être abandonnées si facilement : encore faut-il y regarder de plus près. Sinon, les risques commerciaux pourraient augmenter considérablement.

Et les vendeurs se promèneront et répéteront « nous vous l’avions bien dit ». Après tout, ils étaient toujours sur leurs gardes et ils pleuraient toujours, s'éloignant jusqu'au bout des tâches incompréhensibles assignées à d'autres services. Bien sûr, personne ne les écoutait à cette époque-là, parce qu’ils ne comprenaient pas.

Droit au développement

Le propriétaire ou le dirigeant doit conserver le droit de déterminer les vecteurs et les modalités de développement de l'entreprise. Il est clair qu'il a déjà ce droit, mais cela doit être clairement indiqué dès le début de l'expérience.

Sinon, les gens pourraient avoir l'impression qu'une sorte d'autonomie gouvernementale a commencé, et maintenant ils décident eux-mêmes quoi faire avec les bénéfices. Malheureusement, la plupart des employés n’ont jamais été en affaires et ne comprennent pas l’importance de l’investissement.

Les gens voudront avant tout gagner plus avec un minimum d’effort. Il leur est plus facile de faire fonctionner le système actuel que d’y apporter des modifications de quelque nature que ce soit. Ils se comporteront comme de mauvais propriétaires (ou des propriétaires ordinaires, peu importe) : ils essaieront de retirer le plus d'argent possible de l'entreprise.

En principe, leur argent n’est pas nécessaire au développement, c’est-à-dire il n’est pas nécessaire d’essayer de prendre une partie de leur part des bénéfices de l’investissement. Le droit d’apporter des modifications est suffisant. Et les gens sont déjà piégés.

Piège

Si vous vous en souvenez, nous sommes partis du fait que personne ne veut développer l'entreprise, introduire de nouvelles méthodes de travail ou augmenter l'efficacité. Les gens n’en ont tout simplement pas besoin, car ils paient la même chose – maintenant, en cas de succès des changements et en cas d’échec.

Après le lancement du Puli, la situation change radicalement. Si vous laissez tout tel quel, vous ne gagnerez plus d’argent. Vous pouvez rester assis ainsi pendant un certain temps, en augmentant vos revenus simplement en disant que « maintenant, nous travaillerons normalement, puisque c'est le cas ». Mais bientôt, et inévitablement, un plafond sera atteint lorsque l’ancien système cessera de croître.

La différence est que maintenant les gens voient ce plafond, le comprennent et n’en veulent pas. Après tout, ils reçoivent une part des bénéfices, mais les bénéfices n’augmentent pas. Et ils accepteront la nécessité du changement. Eh bien, vous devrez participer, peut-être même avec envie.

De plus, les gens ne seront plus indifférents aux résultats des changements. Le succès des changements augmentera leurs revenus – une motivation positive. L’incapacité de changer réduira leurs revenus – motivation négative. Les gens se soucient des deux résultats du changement. C'est ce qu'il fallait.

De plus, il n’est même pas nécessaire d’obtenir le consentement des gens avec les méthodes et les outils qui constituent l’essence des changements. Par exemple, le directeur souhaite mettre en place un CRM (et on rappelle qu'il a le droit de choisir). Les gens devront non seulement participer à ces changements, mais il sera dans leur intérêt direct de mener ces changements vers le succès. Il est clair qu'un CRM mal mis en œuvre n'est qu'un fardeau, un système mort dans lequel vous devez saisir un tas de données sans aucune sortie.

Stakhanov

Après le lancement du Bullet, une image étrange sera d’abord observée. Il semble que vous puissiez désormais gagner plus, mais cela ne se produit pas. Tout le monde affiche à peu près le même résultat qu’avant, en matière de salaire. Comme s'ils attendaient quelque chose.

Ils attendent un exemple. Pendant des années, les gens se sont fait marteler les concepts de « norme » et de « plan » et, consciemment ou inconsciemment, ils s’en remettent à eux. Aujourd’hui, après avoir lancé le Bullet, il semble que nous ayons supprimé le concept de norme : il n’y a pas de plafond. Mais les gens trouveront leur propre norme – « comme c’était avant ».

Vous pouvez bien sûr essayer de leur expliquer et de leur dire quelles merveilleuses opportunités ils ont actuellement. Mais il vaut mieux montrer avec un exemple.

Par exemple, comme ils l’ont fait en URSS. Ils ont emmené un homme nommé Stakhanov, l'ont envoyé à la mine (après en avoir expulsé tout le monde), lui ont donné des assistants (pour effectuer des travaux mineurs) et lui ont ordonné d'établir un record. Il l'a établi - il a élaboré 14 normes par équipe, si je ne me trompe pas (la description de la méthode de mise en œuvre de cet événement est tirée du livre "Modèle russe de gestion" de Prokhorov).

Le point est clair : un exemple démonstratif vivant et réel est en train d'être créé. Nouvelle normalité. Que cela soit inaccessible pour l'instant, ou semble-t-il, mais au moins un indice d'intention.

Il arrive qu'un stakhanoviste se forme tout seul. Il s'agit généralement d'un nouvel employé qui ne s'est pas encore habitué au système, n'a pas eu le temps de s'y habituer et n'a pas été nourri par les anciennes règles. Par exemple, dans l'une des entreprises où fonctionnait le prototype Puli, un tel stakhanoviste a pris et élaboré 4 normes, changeant complètement la réalité et l'attitude envers ce qui se passait. Plus personne ne travaillait de la même manière.

Peut-être pourrions-nous attendre un mois et, si le stakhanoviste lui-même ne se présente pas, le créer artificiellement. Mettez-vous d'accord avec une bonne personne, aidez-la, organisez un « exploit », soutenez-la. Mieux vaut en secret, bien sûr. Eh bien, il me semble que oui.

Liège

Dans l'exemple dont je parle, Bullet a été activé pour l'ensemble de la chaîne de valeur à la fois. Ceci est à la fois bon et mauvais.

Bien – parce qu’il n’y a pas d’autre moyen. En fait, avant le lancement de Puli, l'entreprise opérait déjà sur un maillon de la chaîne entière : la vente. En conséquence, un maillon se souciait des ventes et des bénéfices, mais pas les autres. Rien n’a donc fonctionné si l’on considère l’ensemble de la chaîne.

C'est mauvais, car en raison de la défaillance d'un maillon, toute la chaîne s'effondrera. L'exception concerne les constructeurs, car ils ne font pas partie du flux principal, mais du flux d'approvisionnement - ils développent de nouveaux produits, c'est-à-dire Ils travaillent, pourrait-on dire, au développement, ou aux ventes futures.

Si, lors de la mise en œuvre de Puli, il arrive que toutes les fonctions soient comprises et acceptées, qu'ils changent de mode de fonctionnement, mais pas les mêmes fournisseurs, alors il y aura immédiatement un embouteillage. La théorie classique des contraintes de Goldratt sera à l'œuvre ici, et la vitesse/performance globale de la chaîne sera déterminée par la vitesse/performance du maillon le plus lent.

Auparavant, cela n’avait pas d’importance, car les performances de chaque lien n’étaient pas particulièrement mesurées. Bon, il y avait un embouteillage, bon, on s'est disputé lors d'une réunion, bon, on a écrit un mémo « pour régler ça immédiatement ». Trois clous ont fonctionné et tout le monde a oublié le bouchon.

Les embouteillages deviennent désormais un véritable problème. Surtout si l'embouteillage n'est pas ponctuel, aléatoire, mais systématique. Certains mecs sont assis là et ne veulent pas vivre d’une nouvelle manière. Soit passivement, soit activement, soit activement-passivement, comme la grève italienne.

Bien entendu, cela doit être réglé. Il arrive qu'un embouteillage soit créé par une seule personne - le chef de fonction. Il est contre, c’est tout. Et il gère son personnel de la manière « que je pense être la bonne ». En principe, il n'y a rien de mal ici - une personne fait un choix. Ce n'est que maintenant qu'il interfère avec les autres - collègues et affaires. Il vaut mieux faire quelque chose avec lui.

Vous n’êtes pas obligé de le licencier, vous pouvez l’isoler. Mettez une autre personne à sa place et organisez une rétrogradation pour le fabricant de bouchons. Eh bien, il semble que, puisque vous êtes un gars si bien et que vous savez comment travailler correctement, asseyez-vous et travaillez, arrêtez de gérer.

Le moyen le plus simple de suivre les embouteillages est d'effectuer des travaux inachevés - tout est conforme à la table des matières. Là où la plupart des tâches se sont accumulées, il y a un embouteillage. Et ici, on ne peut pas se passer d’une automatisation décente.

Par exemple, nous examinons les pénuries d'approvisionnement, c'est-à-dire les besoins de vente/production non satisfaits sont un travail en cours. N'oubliez pas l'iceberg, c'est-à-dire mesurer la durée de ce travail en cours (par exemple « ce produit est en rupture de stock depuis un mois maintenant »).

Explosion du cerveau

Au début, les gens ressentiront une dissonance cognitive en appliquant l’essence du Bullet à leur travail. Ils ne comprendront/n’accepteront pas qu’ils soient payés pour ce qui est vendu.

Voici un fournisseur qui a toujours acheté des boulons et des écrous. On lui a donné une liste d'articles et de quantités, il a commandé, suivi le paiement et la livraison et a attendu la tâche suivante. Il ne s'intéressait pas particulièrement à savoir qui avait besoin de boulons et d'écrous, ni pourquoi ni quand. Le travail est séparé, le salaire est séparé, il n'y a pas beaucoup de lien entre eux.

Et puis - bam, et seul ce qui est vendu est payé. Vous avez acheté des boulons, mais ils ne sont pas vendus, ni sous forme de marchandises, ni sous forme de composants de produits, et vous ne recevez pas d'argent. La question de savoir pourquoi j’ai acheté ces boulons se pose naturellement, même si elle n’existait pas auparavant.

Dans le même temps, il peut y avoir une tâche proche d’achat d’articles, sans laquelle aucune vente ne peut être réalisée. Par exemple, un client a commandé 40 articles et ne souhaite pas les recevoir en plusieurs parties, mais simplement en une seule fois. Un article est en rupture de stock et la totalité de la commande est dans la boîte, en attente du printemps. Ou bien, pour assembler le produit fini, il n'y a pas assez de ruban FUM, dont quelqu'un a bâclé l'achat.

Maintenant, avec l’introduction du Bullet, nous devons réfléchir. Il est évidemment souhaitable que le patron réfléchisse – du moins pour ses subordonnés. C'est juste plus courant de cette façon. Mais parfois, il faut penser par soi-même.
Le principe est simple : il faut faire ce qui aide les ventes. Cela semble ringard, mais personne n’a fait cela auparavant. C'est ce qui provoque une explosion cérébrale.

Ce principe est encore plus difficile à comprendre pour les designers. Ils se sont toujours assis en marge des ventes, et délibérément. Eh bien, nous ne sommes pas des commerçants, mais des ingénieurs. Et puis il y a une sorte de Bullet, et maintenant votre salaire dépend de la façon dont ce que vous avez dessiné/développé/modifié est vendu.

Les cerveaux des designers sont tout simplement en ébullition. Ils n’ont jamais pensé dans de telles catégories, n’ont pas travaillé vers un tel objectif. Tout ce qui les intéressait en matière de vente était de savoir si le matériel du client allait tomber en panne ou non. De plus, l'intérêt n'était pas technique, mais égoïste - ils vous gronderont.

Aucun d’entre eux ne modifiera plus les pièces que les gens n’achètent pas de toute façon. Et avant, ils étaient en train de le finaliser parce qu'il y avait une telle tâche dans le plan élaboré par quelqu'un il y a un an.

Ce que je veux dire, c’est qu’il faut se préparer à une explosion cérébrale, l’accompagner et la conduire dans une direction positive. Sinon, cela tournera au négatif – sabotage, licenciements, résistance ouverte.

Idées de développement

Parfois, il semble que les gens regorgent d'idées merveilleuses pour le développement de l'entreprise et, avec une motivation normale, ils non seulement exprimeront ces idées, mais les mettront également en œuvre. Cela est particulièrement vrai pour les gens eux-mêmes.

Très probablement, après le passage à Bullet, il y aura effectivement plus d'idées et de propositions. Mais il y a un « mais » : moins le temps s’est écoulé depuis la transition, plus les idées sont mauvaises.

Ici, cela fonctionne à peu près de la même manière que l'eau d'un robinet après la réparation d'une conduite principale : d'abord, une sorte de turbidité s'écoule. Les premières idées exprimées par les salariés vont porter sur une réalité antérieure, un niveau de réflexion différent. Comme le disait Einstein, les problèmes ne peuvent pas être résolus en se trouvant au même niveau où ils ont été créés.

Il faut juste comprendre : une personne a été salariée toute sa vie. Il pense en termes de salaire, de petites primes, de tâches de son patron, de projets et d'irresponsabilité. Après être passé à Bullet, par inertie, il pensera exactement de la même manière. Il reformule simplement ses idées en des termes nouveaux.

Il faut surtout se méfier des idées qui commencent par les mots « Je propose depuis longtemps… » ou « Le monde entier fait ça :… ». Si elle a été proposée il y a longtemps, alors l’idée appartenait à un contexte différent. Si le monde entier fait cela, alors l’idée sera complètement différente, car le monde entier est assis sur un salaire.

Laissez les gens s'habituer à la nouvelle réalité, s'y habituer, y regarder de plus près, voir les vrais problèmes - ceux qui n'avaient pas été montrés auparavant. Les restes des vieilles idées fusionneront et un flux normal et propre de propositions utiles s'ouvrira.

Mathématiques

Vous avez probablement une question : quel profit devez-vous prendre comme base ? Marginal? EBITDA ? Faire le ménage?

Il n’y a pas de réponse exacte, il faut regarder la situation. Personnellement, il me semble qu'il faut adopter une formule qui tienne compte des coûts maximaux. En plus des dividendes du propriétaire, bien sûr – s’ils existent, en tant qu’entité.

Si nous prenons, par exemple, le profit marginal, vous pouvez alors vous retrouver sans pantalon - les revenus des employés ne dépendront pas de coûts « lourds », tels que les investissements en capital, l'amortissement ou l'acquisition d'immobilisations. La question de l'achat d'une nouvelle machine ne deviendra alors un casse-tête que pour le propriétaire.

Responsabilité du propriétaire

Cela n'arrive pas souvent, mais il arrive que l'introduction de Puli entraîne un effet inattendu : le propriétaire disparaît. Pas du monde des affaires en général, mais de la mise en œuvre de Puli.

Alors que tout le monde recevait un salaire, le propriétaire ou le directeur pouvait prétendre qu'il était le seul à se soucier du développement de l'entreprise, à faire quelque chose, et que les autres étaient des lâcheurs. Il a suggéré, forcé, demandé de changer quelque chose, mais rien n'a fonctionné. Eh bien, il était très fier de ce rôle d'offensé.

Après l’introduction du Puli, la situation pourrait changer. Par exemple, il devient évident pour tout le monde quels changements doivent être apportés. Et, hélas, une partie de la responsabilité de la mise en œuvre des changements incombe à ce propriétaire/directeur.

La situation change fondamentalement. Il disait à tout le monde quoi faire. Et puis ils commencent à lui dire quoi faire. Faites-le, ne proposez pas d’idées. C'est là que le propriétaire disparaît.

Il y a un tel effet, je ne sais pas comment ça s'appelle : les gens proposent un tas d'idées de développement, mais seulement parce qu'ils savent que personne ne les mettra en œuvre. Les administrateurs se comportent de la même manière : ce ne sont que des personnes.

Même si le propriétaire savait que personne ne voulait, ne pouvait ou ne voulait mettre en œuvre ses idées, il était ravi de ces idées. Dès que l'environnement devient flexible et malléable, prêt au changement, il a peur - et s'il proposait des conneries ? Et il se tait.

Et quand l'environnement lui propose des offres, il fusionne. Et la mise en œuvre de Puli est arrêtée à l'initiative du propriétaire. En gros, cela devient un embouteillage, même sans être un maillon de la chaîne de valeur.

Ils jettent tous la balle, tout le monde oublie l'expérience, tout le monde est payé, tout le monde travaille d'une manière ou d'une autre, et le réalisateur continue de se plaindre que personne n'a besoin de rien à part lui.

Résumé

Il y a encore beaucoup de choses que je veux écrire, mais il y a déjà près de 30 XNUMX lettres. Le sujet est probablement trop vaste pour un seul article.

Le système de paiement Bullet est efficace, mais compliqué. D’abord mentalement, parce que est basé sur des principes qui ne sont pas proches de la plupart des gens. Elle doit donc être mise en œuvre avec soin, en accompagnant étroitement le processus et en répondant rapidement aux problèmes émergents.

Source: habr.com