Peterkin S.V., [email protected]
introduction
La tâche de planification et de gestion de la production constitue actuellement l'un des problèmes les plus urgents et les plus mystérieux pour les entreprises nationales. Des exemples isolés réussis d'applications informatiques sous la forme de systèmes ERP, avec des algorithmes MRP-II traditionnels obsolètes ou des algorithmes APS parfaits mais « nerveux », parlent plus « contre » que « pour » eux ; La « production au plus juste » - mise en œuvre dans notre pays sur un large front, et principalement au niveau des 5C, de la visualisation, des kaizens, etc., ne fournit pas non plus aux entreprises un véritable outil de planification et de gestion de la production.
Vous trouverez ci-dessous une description du système de planification et de gestion de la production, le plus populaire à l'époque soviétique - le système Rodov, et sa renaissance afin de résoudre les problèmes de production de l'heure actuelle.
Le système de planification continue de la production de Novotcherkassk, également connu sous le nom de système Rodov, a été créé dans les années 60 du siècle dernier. Et, peu de temps après, il a été volontairement accepté par l'écrasante majorité des cadres les plus exigeants et les plus conservateurs - directeurs et directeurs de production, planificateurs, répartiteurs, directeurs d'atelier (à titre de comparaison, prenons l'« acceptation » généralisée des systèmes ERP au niveau Temps présent...).
Cela s'est produit grâce à son extrême simplicité et efficacité dans la résolution des problèmes de base de la production : production « juste à temps », « juste en quantité » ; rythmiquement; avec des coûts minimes ; assurer une transparence maximale sur ce qui se passe. La popularité et la prévalence du système étaient si grandes que même aujourd’hui, des « fragments » du système, faute de meilleures alternatives, sont encore utilisés pour contrôler la production dans de nombreuses usines. Mais, je note, pas les meilleurs "éclats" et sans grand effet.
Néanmoins, le système Rodov, au moins ses principaux éléments, peut et doit être utilisé dans les conditions modernes. Comment est discuté ci-dessous. Avec une description du système Rodov lui-même, de ses composants, avantages et limites, et de sa renaissance à l'aide de technologies informatiques et de gestion modernes, incl. Lean, T.O.C.
Système Rodov
1. Composition du produit. Une composition de « généralisés » ou produit conditionnel, qui est une combinaison de tous les produits fabriqués par l’usine. Dans l'exemple de l'usine de Novotcherkassk, où le système a été créé, une locomotive électrique a été prise comme produit « généralisé », tous les produits possibles ont été ajoutés à la même composition du produit, à l'horizon de planification de sa modification, pièces de rechange, des unités et des produits fabriqués selon leurs plans ont été ajoutés pour la coopération dans d'autres usines et TNP. Pour les cas plus complexes, des kits quotidiens ont été pris pour des produits conditionnels.
commentaire. Un produit conditionnel n'est rien de plus qu'un élément planifié ou futur des systèmes ERP modernes.
2. Plan de sortie produit conditionnel - calendrier de production. Il a été fixé pour une période assez longue (au moment de la création du système - pour un an, mais avec possibilité de modifications trimestrielles), et publié sous forme de machines conditionnelles, avec leurs numéros de série du début de l'année ou depuis le début de la production et les dates liées à chaque produit - voir riz. ci-dessous.
3. planification. Le planning cyclique d'un produit conditionnel a été normalisé à la date de début de l'assemblage :
un. Le coefficient de rationnement pour chaque atelier était différent (selon le délai) et était de «Arriéré" en détail.
b. Après avoir soustrait le retard de l'ensemble des travaux en cours pour l'usine, l'atelier a reçu, pour chaque pièce, un numéro de produit conditionnel, clôturé (terminé).
c. Le but de l'atelier est de travailler avec un rythme donné, c'est-à-dire sortie d'une pièce pour un produit conditionnel avec un numéro assemblé aujourd'hui.
Ainsi, dans l'hypothèse d'une production uniforme et constante de certains produits conventionnels tout au long de l'année, chaque atelier a reçu comme plan de production un plan de production de produits finis, exprimé en produits conventionnels. Dans les usines qui tentent encore de mettre en pratique le système Rodov, il était et est appelé différemment : « compte série », « série », « kits de machines », etc.
commentaire
Examinons le « backlog » un peu plus en détail, car Il n’y a probablement pas de concept plus mal perçu dans la théorie et la pratique de la production russe – le revers de la popularité du système Rodov. Le « backlog », selon l’idée de Rodov, est le niveau de travail en cours ou, plus précisément, exprimé en termes quantitatifs, le délai avec lequel chaque atelier doit lancer les pièces pour terminer l’assemblage dans les délais. Mais ce sens « sacré » est désormais perdu. Le « backlog » pour les ouvriers de production est un certain niveau de stock dans les ateliers de consommation, nécessaire à ces derniers pour un fonctionnement continu, le plus souvent tiré de nulle part, ou, pire, calculé selon la méthode de Rodov dans l'hypothèse d'une production continue et stable. plan. Oui, c'est vrai, pour production continue et rythmée! Non-exécution du plan/de la commande/des commandes à temps, notamment pour que l'atelier consommateur ait quelque chose à faire, c'est-à-dire ne reste pas les bras croisés. « Pousser » à son pire ! Mais le « retard », comme l’entendait Rodov, n’est rien d’autre que le nombre de cartes Kanban en circulation, c’est-à-dire tirant! Plus de détails ci-dessous.
4. Запуск. Pour chacun des ateliers (et autres sections) pour sa gamme de pièces, un «Fiche de proportionnalité».
La « fiche de proportionnalité » était une armoire composée de trois étagères (chaque étagère représente un mois) avec des cellules, selon le nombre de jours du mois. Au-dessus de chaque « mois » se trouvent les jours calendaires du mois avec un plan qui leur est attaché en éléments conditionnels. Chaque cellule contient des fiches de pièces produites par l'atelier. Chaque fiche pièce est placée dans une cellule correspondant au nombre maximum de machine équipée de cette pièce. Lors de la fabrication d'un nouveau lot de pièces, un repère est fait sur la fiche et celle-ci est déplacée vers la droite, dans la cellule, avec le numéro de la machine pour laquelle le nouveau lot de cette pièce fournit l'ensemble complet.
La «fiche de proportionnalité» dans le système de Rodov est l'objet principal, extrêmement simple et visuel, de la synchronisation inter-magasins, de la gestion et de la visualisation des magasins. Correspondant idéologiquement au tableau de contrôle kanban (à noter que le système Toyota venait tout juste de naître) :
— chaque jour, le marqueur « aujourd'hui » se déplace vers la droite ;
- carte (kanban) proche de « aujourd'hui » - heure de lancement (le kanban est transféré en production), carte à gauche de « aujourd'hui » - le lancement est cousu.
commentaire. L’idéologie du fichier proportionnel est similaire à l’idéologie des tableaux de contrôle visuels kanban :
1) carte de pièce - il y a un kanban en circulation, à la différence qu'ils n'ont pas été transférés à la production, seules les informations ont été transférées selon lesquelles il était nécessaire de commencer à produire ;
2) le nombre de kanbans en circulation - il y a un « arriéré » dans le système Rodov. Ou - le niveau de travail en cours (non standard et non standardisé !) mais dépendant uniquement de la demande externe (à l'époque la demande était égale au plan annuel) et du délai de production d'une pièce spécifique.
5. Organisation de la fabrication. Les informations sur les cartes (sur les détails) proches de « aujourd'hui » ont été transférées aux maîtres des sections correspondantes. Le lancement des pièces directement sur les chantiers et la répartition des tâches entre les ouvriers s'est fait de manière similaire au point précédent.
un. Des casiers ont été installés pour chaque section, chacune comportant dix postes de travail (10 artistes). Chaque poste de travail (chaque travailleur) dans le casier correspondait à une étagère comportant un nombre de cellules égal au nombre de jours de travail dans un mois. Au-dessus de chaque cellule était attaché un plan de production, exprimé en produits conditionnels et lié à des dates (aux cellules). Chaque cellule contenait des fiches d'opérations détaillées liées à un lieu de travail spécifique. Le principe du déplacement des fiches de fonctionnement des pièces est similaire au principe de placement des fiches de pièces dans le fichier de proportionnalité du magasin.
b. Chaque ouvrier se rendait chaque soir à son étagère, (tout seul !) se composait une tâche pour le lendemain à partir de cartes proches de « aujourd'hui » et la remettait au contremaître. La tâche du contremaître était d'équiper le lieu de travail de tout le nécessaire à la réalisation de la tâche : matériaux, outils, équipements, dessins.
commentaire
1. Le même tableau Kanban visuel au niveau du site, plus « pull » directement par les travailleurs.
2. Il convient de noter qu'un tel schéma peut être utilisé après avoir équilibré les capacités et attribué de manière rigide les opérations partielles (itinéraires) aux lieux de travail. Encore un parallèle avec TPS...
6. comptabilité. Le système comptable consistait à collecter les informations relatives à la réalisation des pièces-opérations, au déplacement des pièces d'atelier en atelier et à saisir, manuellement bien sûr, ces informations dans les fiches de comptabilisation des pièces-opérations et des pièces. Dans le même temps, les principales informations conservées dans les cartes n'étaient pas des informations sur les stocks, mais des informations sur le numéro de série du prochain produit conditionnel fermé. En général, les procédures comptables étaient « ordinaires » du point de vue de leur mise en œuvre dans les systèmes comptables informatiques modernes. Mais ces procédures « ordinaires » ont été développées en 1961 !
7. Surveillance générale le travail des principaux ateliers de production a été réalisé à l'aide d'une forme visuelle simple et logique, "Graphiques de proportionnalité" Son objectif principal est de montrer la synchronisation avec laquelle les principaux ateliers de production et les départements « auxiliaires » fonctionnent par rapport au rythme des ateliers de montage. Chaque atelier doit s'efforcer de produire en « juste à temps », c'est-à-dire la bande grise de chaque atelier, ou des produits conventionnels qu'il ferme, doit reposer sur « aujourd'hui ». Dans ce cas, le produit extrêmement non fermé est un produit pour lequel l'atelier manque de personnel pour au moins une pièce. Le décalage de chaque unité par rapport à « aujourd'hui » est estimé en positions de décalage quotidien - Fig. ci-dessous.
Tiré de « Plan-Flow-Rhythm », A. Rodov, D. Krutyansky. Maison d'édition de livres de Rostov, 1964.
Des graphiques similaires ont été construits pour chaque site.
8. Le dernier élément important du système est le changement les salaires et motivation pour une production synchrone avec le planning d'assemblage. Les changements sont simples, mais fondamentaux : la masse salariale totale de l'atelier est réduite au prorata des jours de retard. Par exemple : 1 jour de décalage – 1% de réduction. Ensuite, la masse salariale des zones en retard est réduite, puis la masse salariale d'un entrepreneur spécifique est réduite. Un énorme avantage de ce changement était sa simplicité et sa visualisation : les ingénieurs et les services opérationnels de l'atelier pouvaient voir à tout moment combien ils pouvaient perdre en salaire.
Déclin du système Rodov
Le système Rodov, ou système de planification opérationnelle continue de Novotcherkassk, s'est très rapidement répandu dans toute l'Union soviétique - selon certaines données, au moins 1500 XNUMX entreprises l'ont utiliséÀ titre de comparaison, prenons nos usines qui utilisent désormais les principes de gestion de production MRP-II ou TPS pour planifier et contrôler la production !) Et ce n'est pas surprenant, car Le système Rodov a été réalisé en tenant compte des particularités de gestion de nos usines et des caractéristiques de la demande extérieure. Dans le même temps, à une époque où TPS commençait tout juste à se développer et où il était difficile d'imaginer les systèmes ERP, Rodov a atteint indépendamment les meilleurs principes de planification Lean et a construit (sans ordinateur !) l'idéologie « correcte » de la comptabilité pour ERP moderne. Oui, Rodov n'a pas lutté délibérément contre l'inutile, mais où se trouvent de tels « dépôts » d'inutile comme dans la planification et la production irrégulières d'une période à l'autre ? Les « dépôts »¸ n’ont pas perdu de leur pertinence même aujourd’hui.
Mais le système Rodov, en tant que système holistique utilisé pour la gestion de la production, n'a pas survécu à ce jour. Le système a été « affiné » et a fonctionné de manière extrêmement efficace dans ces conditions : pour des industries établies, avec des processus rationalisés et peu rapides pour développer et lancer de nouveaux produits sur le marché ; avec une demande externe, très stable et certaine. Dans le contexte de la crise post-perestroïka de l'industrie et des pertes cerveaux cadres et ingénieurs, le système Rodov a commencé à fonctionner dans la direction exactement opposée : contre la production. Et bien que de nombreuses réserves aient été intégrées au système, il n’existait pas à cette époque de « nouveau Rodov » pour adapter le système aux nouvelles conditions. Mais les conditions ont en effet fondamentalement changé.
- La demande du marché est apparue, et avec elle l'impossibilité de prévoir un plan de production fixe et quelque peu stable.
- Le Client est apparu, avec ses exigences spécifiques, et avec lui - un élargissement de la gamme de produits finis et de leurs modifications, la nécessité de passer à la production en petites séries ou à la pièce et la production de produits de base modifiés sur commande.
- Des concurrents sont apparus, incl. Occidentaux et Orientaux, avec eux - la nécessité d'un changement rapide des générations de produits, d'un développement rapide et du lancement de nouveaux produits sur le marché.
- En raison de ces incertitudes, il y a une « vague » de modifications et de changements de conception.
- En conséquence, il est impossible de déterminer un produit conventionnel fixe pour l'horizon de planification requis, de formuler et de lier un plan de production de produits conventionnels à des dates spécifiques.
Dans les conditions modifiées, le travail selon le système Rodov a conduit au fait que 90 % des réserves achetées/produites se sont retrouvées dans les entrepôts/ateliers MTS, apportant pour beaucoup une contribution fatale aux éléments « actifs » de les bilans, avec le non-respect simultané des délais d'exécution des commandes .
commentaire. Les « arriérés » du système Rodovskaya sont si profondément ancrés dans la tête de nos ouvriers de production que même aujourd'hui, de nombreuses usines tentent de normaliser, de créer, de suivre les « arriérés » de production, de travailler « sur le terrain », de « clôturer la série ». , tamponner des kits machines impersonnels aux ateliers de l'entrepôt d'assemblage PDO/PROSK Et la « science » nationale de la gestion de la production continue de produire des manuels (et, apparemment, des connaissances) sous le titre collectif « Gestion de la production (moderne) », où les réserves et les méthodes de calcul jouent un rôle énorme.
Encore une fois : le « backlog » du système Rodov n’est pas un backlog, ce n’est pas un standard de travail en cours, un solde minimum. Il s’agit du délai quantifié d’une pièce spécifique, calculé pour la devancer afin de la livrer « juste à temps » pour l’assemblage !
C'est à cette époque, après avoir perdu ce qu'ils avaient et sans rien créer de nouveau, que les systèmes de planification de la production sont morts et ne sont toujours pas apparus dans la grande majorité de nos usines, notamment celles traditionnelles post-soviétiques. Au lieu de cela : quelqu'un essaie de se faufiler dans le lit de Procuste du MRP-II à l'aide de systèmes ERP, quelqu'un regarde avec envie Kanban et la méthode de gestion juste à temps, se rendant compte que cela ne peut pas être réalisé, quelqu'un n'y parvient pas toujours, essaie de gérer avec ses propres systèmes, quelqu'un - c'est la majorité jusqu'à présent - a confié toute la gestion au service commercial et aux ouvriers - pour ces derniers - au moyen d'un salaire à la pièce.
Système Rodov. Deuxième naissance.
Mais la situation, incl. marché, en évolution. Aujourd'hui, des entreprises prospères, incl. les entreprises publiques ont une demande stable pour leurs produits et ne peuvent pas vivre seulement pour demain. La diffusion des idées Lean et la lutte pour l'efficacité conduisent au fait que les entreprises commencent à se concentrer sur la production uniquement des produits pour lesquels elles sont les plus compétentes. Et même si le nombre de modifications ne diminue pas, au moins il ne s’agit plus de « fers et hélicoptères ».
Et si le système Rodov est si ingénieux, et j'ose le dire, pourquoi ne pas le mettre à jour et l'utiliser pour gérer certains types de production ? De plus, Rodov y a inclus de nombreuses réserves de développement, incl. possibilité d'utilisation dans un état de grande instabilité de l'environnement de production interne et externe.
Le développement du système Rodov, avec l'expansion de ses capacités avec les technologies informatiques et les outils Lean/TOC, est ci-dessous.
1. Produit conditionnel. Il faudra sortir d'un produit conditionnel, au sens traditionnel du terme. Au lieu de cela, il existe un produit sur commande (sur commande), avec sa propre structure personnalisée spécifique. Soit, soit en même temps (cela dépend de la configuration de la demande et des produits fabriqués par l'entreprise), peut être défini et utilisé comme produit conditionnel et ensemble quotidien (édition quotidienne) ou kit tactique. Ceux. un produit (groupe de produits) fabriqué quotidiennement ou selon un cycle spécifié pour une entreprise donnée.
2. Comme calendrier de production Il y aura un calendrier d'expédition des commandes - une commande (produit à commander) plus une date de préparation. Ou un kit quotidien (takto) lié à la date de préparation.
3. Les améliorations suivantes – «travail préparatoire" Nous refusons de prendre du retard, ainsi que de normaliser le calendrier de sortie à la date de début de l'assemblage. Nous les remplaçons par des dynamiques (c'est-à-dire permanents) Planification, dont la tâche principale est de calculer le délai dynamique (lors de la planification en tenant compte des restrictions), le calendrier de sortie, le lancement. Il n'y avait pratiquement aucune planification dans le système Rodov, car les conditions externes et internes ont changé lentement. Par conséquent, après avoir installé le flux, la tâche principale était de le prendre en charge et de le surveiller. La situation actuelle est différente. La situation, tant interne qu’externe, évolue, et très rapidement. Et la (re)planification doit être effectuée chaque jour. Quels logiciels et matériels font très bien.
Le concept de planification dépend des besoins commerciaux de chaque entreprise, mais les éléments généraux sont approximativement les suivants.
un. Chaque élément du planning de production - une commande (produit sur commande) est planifié séparément, à partir du produit fini, « vers le bas » et « vers la gauche », selon le cahier des charges et le planning d'assemblage cyclique. Avec préservation de la liaison de chaque pièce, assemblage ou pièce, avec l'ordre des têtes (voir figure ci-dessous). Dans ce cas, chaque atelier pourra voir la commande pour laquelle il doit produire des pièces, et, à l'inverse, chaque commande « voit » comment sont produites les pièces qui lui sont spécifiques. Il s’agit d’un plan de production « directif » (selon les commandes des clients).
Commentaire sur la comptabilité de capacité. Selon les caractéristiques de l'entreprise, la capacité peut ne pas être prise en compte lors de la planification (dans ce cas, le temps de takt est calculé pour les groupes de produits et la capacité est équilibrée par takt, y compris les outils Lean), ou la planification est réalisée en tenant compte des ressources disponibles. , en utilisant, incl. algorithmes d'optimisation.
b. Dans le cas de sorties du même type de produit et d'un planning de production quasi stable, il est possible de gérer les « backlogs » avec l'organisation d'un schéma de lancement extractible utilisant des kanbans électroniques. Il s'agit d'une implémentation du schéma de planification « pull-pull », amélioré par les algorithmes de signalisation de couleur « drum-buffer-rope » et TOC. Voir fig. ci-dessous.
4. Fiche de proportionnalité. Après planification automatique (ou après génération automatique de « kanban » de lancement pour réapprovisionner l'entrepôt intermédiaire), chaque atelier/site/lieu de travail reçoit à la fois un plan de production et un plan de lancement de pièces spécifiques pour des commandes spécifiques - une « fiche de proportionnalité » en formulaire électronique (Запуск - voir ci-dessous). Afin de limiter le lancement d'une quantité supérieure à la quantité requise (particulièrement pertinente dans le cas de salaires aux pièces), le plan de lancement est « ouvert » à la consultation par chaque atelier/zone uniquement pendant une période déterminée – la « fenêtre de lancement » – définie pour chaque atelier/zone. Lors de la génération automatique des signaux pull, le plan de lancement n'est limité que par le kanban généré pour le réapprovisionnement de l'entrepôt intermédiaire. Dans ce « classeur électronique », le rôle de « fiche produit » est joué par une carte électronique « kanban », imprimée (avec un code barre) et qui est à la fois un signal de lancement et un document d'accompagnement et un analogue (ou complet). correspondance) de la feuille de route.
5. Organisation de la fabrication. Dans le meilleur des cas, il peut être mis en œuvre de manière similaire au système Rodov : pour chaque lieu de travail/traite de chaque travailleur, un plan de lancement est généré et publié électroniquement. Le plan de lancement est similaire à celui présenté ci-dessus, mais avec une indication des opérations partielles (ou - des entrées sur site, c'est-à-dire - des groupes d'opérations), avec un signal couleur de préparation à la production (disponibilité d'un processus technique/programme CNC, outils, équipements, matériaux / pièces ou produits semi-finis avec la section précédente). Ensuite, soit le contremaître du chantier, soit l'exécuteur imprime directement le kanban (ou l'analogue soviétique du kanban - une feuille de route) à partir de celui disponible en fonction de la fenêtre de lancement et de la disponibilité, et commence la production. Dans cette version, le « Lancement par poste de travail » est publié sur un écran plat de l'atelier/chantier ou, à l'aide d'écrans tactiles, par analogie avec les terminaux de paiement pour les services mobiles et utilitaires des supermarchés. Dans ce dernier cas, le travailleur accède à ses données grâce à son passe magnétique.
6. comptabilité lancement-libération, comptabilisation des opérations (si cela est absolument nécessaire) ; le mouvement ultérieur des pièces à travers les sections/ateliers est effectué à l'aide de codes-barres, en scannant des kanbans ou des cartes de route passant par la section. Soit/et - via les informations saisies par le maître/exécuteur/contrôleur de BTK via les « terminaux de paiement ». Cela réduit considérablement les coûts de main-d'œuvre pour la comptabilité et garantit une efficacité et une fiabilité élevées des informations sur la mise en œuvre du plan de production dans son ensemble - au moment de la saisie des informations, la « couverture » des commandes/kits de cycles est automatiquement calculée avec visualisation des informations sur « Lancement » (voir ci-dessus) et « Synchronicité » " (voir ci-dessous). De plus, dans ce cas, tout artiste voit immédiatement ce qui a été fait pendant le quart de travail et, par conséquent, l'argent gagné pendant la journée (dans le cas d'un système de paiement de prime effectué ou basé sur le temps).
7. Surveillance.
un. Chaque jour, sur la base du fait que les tâches de production ont été réalisées, une version « calculée » du plan de production est constituée, selon le principe : fait + volume (temps) de travail restant.
b. La « grille de proportionnalité », c'est-à-dire « Synchronicité », principal outil de suivi du cycle de travail des ateliers, est construite à travers une comparaison du plan « directif » et « calculé » de la « grille de proportionnalité » (ci-dessous).
c. Et, en tant qu'outil plus subtil pour l'analyse générale des fournitures, incl. et entre eux, fournisseurs internes de la chaîne d'approvisionnement de production - « Statut de fournisseur ».
Conclusion
Ce système, appelé Système de Planification et de Suivi, a été créé par notre équipe pendant plusieurs années et a acquis une forme et une méthodologie complètes en 2009. L'année suivante, dans notre recherche continue de meilleures solutions aux problèmes de planification de la production, nous avons redécouvert le système Rodov. Ensuite nous avons élargi le concept avec les principes de lancement et de suivi : « Lancement » (« Carte de proportionnalité »), magasin et quartier, « Synchronicité » (« Charte de proportionnalité »). Pendant ce temps, le concept décrit a été mis en œuvre avec succès tant dans les anciennes usines en série que dans les nouvelles : NAZ im. V.P. Chkalov et KnAAZ nommés d'après Yu.A. Gagarine (« Sukhoi »), KVZ (« Russian Helicopters »), « GSS » (en termes de planification et de surveillance de l'approvisionnement et de la chaîne d'approvisionnement à plusieurs niveaux) et quelques autres. Le premier d’entre eux utilisait activement le système Rodov.
La pratique a montré que le concept ci-dessus de planification et de contrôle, avec des éléments du système Rodov, nouvellement compris et basés sur de nouvelles méthodes de gestion, peut être rapidement mis en œuvre et utilisé avec succès pour les industries les plus complexes. Pour les plus simples, la solution sera plus simple, plus rapide et, idéalement, « directement prête à l’emploi » (nous nous dirigeons désormais vers cet objectif). De plus, il pourrait très bien être mis en œuvre par les entreprises elles-mêmes, tout comme le système Rodov original. Mais le frein ici, traditionnellement, est la présence dans l'entreprise d'un client doté de pouvoir et de compréhension, la présence de cerveaux et de bonnes ambitions au niveau de l'encadrement intermédiaire et, plus récemment, le niveau général de la culture de production. Les deux premières conditions sont nécessaires et suffisantes pour réussir, la dernière détermine le moment de transition vers un nouveau système.
Malheureusement, le niveau du premier, du deuxième et du troisième est actuellement bien inférieur à celui décrit (entre les lignes) par Rodov et Krutyansky en 1961. Beaucoup d’entre eux disposent certes de nouveaux équipements, mais ils manquent cruellement de cerveaux et de managers compétents. Tout comme il y a un manque de culture de production triviale, depuis la gestion de la composition des produits et la comptabilité de base dans les entrepôts/en production jusqu'aux méthodes de gestion d'atelier et de production générale. Espérons et travaillons dans ce sens que cette situation changera pour le mieux. Y compris la reprise des méthodes décrites ci-dessus.
Source: habr.com