Chacun d'entre vous a sûrement trouvé des idées pour de nouveaux produits utiles et intéressants - services, applications ou appareils. Peut-être que certains d'entre vous ont même développé et publié quelque chose, peut-être même essayé de gagner de l'argent avec cela.
Dans cet article, je vais montrer plusieurs méthodes pour travailler sur une idée d'entreprise - à quoi vous devez penser immédiatement, quels indicateurs calculer, quel travail planifier en premier afin de tester l'idée en peu de temps et avec des coûts minimes.
Pourquoi en avez-vous besoin?
Disons que vous avez proposé un nouveau produit ou service (je l'appellerai un produit, qu'il s'agisse d'un service, d'un appareil ou d'un logiciel). La première chose, à mon avis, mérite d'être réfléchie : que vous apportera le travail sur ce produit, pourquoi avez-vous personnellement besoin de travailler sur ce produit ?
Les réponses les plus populaires à cette question (l'ordre n'a pas d'importance) :
- Cette idée m'intéresse et je souhaite la développer, qu'il soit ou non possible d'en tirer profit.
- Je veux apprendre de nouveaux outils et technologies et les appliquer à une nouvelle tâche.
- Je veux créer un produit populaire et gagner beaucoup d’argent, bien plus que ce que vous pouvez gagner en tant qu’employé.
- Je veux améliorer certains processus, le travail ou la vie de quelqu’un, et rendre le monde meilleur.
- Je veux travailler pour moi, sur mes idées, et non « pour mon oncle ».
Et ainsi de suite. Il existe de nombreuses autres réponses différentes. Ceux que j’ai cités sont plus courants que d’autres. À ce stade, il est important d’être honnête avec vous-même et de ne pas vous tromper vous-même. Sur les 5 réponses données, en fait, une seule mène à la création d'une entreprise - la n°3, les autres concernent les intérêts, les rêves et votre propre confort. Créer votre propre entreprise vous permet de gagner plus que de travailler contre rémunération. Cependant, vous devrez payer pour cela un travail pénible, parfois inintéressant et routinier, un inconfort et souvent une détérioration du niveau de vie au début. Supposons que vous allez créer une entreprise à partir de votre idée, puis passez à autre chose.
Conditions nécessaires pour démarrer une entreprise
Pour réussir votre entreprise, vous devez vouloir créer et développer un produit, posséder les compétences nécessaires pour cela ou être prêt à les acquérir (à la fois pour apprendre vous-même et pour attirer des partenaires et embaucher des employés). Mais, peut-être, le plus important est que vous deviez trouver un marché suffisamment vaste et solvable pour votre produit et formuler le prix de votre produit de manière à ce que l'entreprise réalise un profit et non une perte. Et obtenez également une compréhension précise de comment et pourquoi les consommateurs choisiront et achèteront votre produit. Le plus souvent, les entreprises meurent non pas parce qu’elles ont un mauvais produit, mais parce que personne n’a besoin de ce produit à un prix qui permettra à l’entreprise de fonctionner sans perte.
Supposons que vous souhaitiez travailler sur un produit, que vous possédiez les connaissances et les compétences nécessaires, que vous ayez le temps et que vous soyez même prêt à investir une certaine somme de vos économies dans le projet, ce qui devrait être suffisant pour la première fois. Que devez-vous faire ensuite, quel est votre plan d’action ?
План действий
Cela arrive très souvent : une idée est transformée en une spécification technique plus ou moins détaillée et l'équipe du projet (composée des auteurs de l'idée et des sympathisants) commence à mettre en œuvre le projet. Au fur et à mesure qu'ils travaillent, ils réfléchissent aux détails et après plusieurs mois, une version alpha ou même bêta apparaît qui peut être présentée aux utilisateurs potentiels. Tout le monde ne survit pas jusqu’à présent, je dirais même une petite partie et c’est normal. Au début des années 2000, tout le monde faisait cela dans le développement de logiciels, et moi aussi. À cette époque, le public accueillait généralement favorablement tout nouveau logiciel ou service et les ventes pouvaient être réalisées immédiatement. Quelque part après 2007, quelque chose s’est mal passé (le marché était saturé) et ce système a cessé de fonctionner. Ensuite, il est devenu à la mode de faire du freemium - le client commence à l'utiliser gratuitement, puis nous essayons de lui vendre des fonctionnalités supplémentaires. Le produit aura quelques utilisateurs, mais on ne sait plus comment et combien il sera possible d'en tirer profit.
À peu près à la même époque, le livre d’Eric Ries « Business from Scratch » était publié aux États-Unis. Méthode Lean Startup. Lean signifie « économe, économique ». L'idée principale de ce livre est que les méthodes de gestion et de planification adoptées dans les grandes entreprises établies de longue date ne conviennent pas aux nouvelles entreprises. Une nouvelle entreprise ne dispose pas de données fiables sur le marché et les ventes, ce qui ne permet pas de prendre les bonnes décisions de gestion. Il est donc nécessaire de formuler et de tester rapidement, avec de petits budgets, de nombreuses hypothèses sur les besoins des consommateurs et la fonctionnalité des produits.
Le Lean Startup est loin d’être la seule méthodologie pour travailler sur de nouveaux produits.
En 1969, Herbert Simon a publié le livre « Sciences de l'artificiel », dans lequel il décrivait le concept de ce qu'on appelle le « design thinking » - une nouvelle approche (à l'époque) pour trouver de nouvelles solutions aux problèmes créatifs et scientifiques. En combinant ce concept avec la méthodologie Lean Startup et plusieurs autres méthodes, l'équipe du fonds d'investissement russe et de l'accélérateur IIDF a créé un concept de développement de startup - une « carte de traction ».
Dans l'accélérateur du Southern IT Park (Rostov-on-Don), nous avons utilisé la méthodologie IIDF pour 7 ensembles d'accélérateurs (3,5 ans), puis l'avons affinée en tenant compte de l'expérience acquise. La méthodologie de l'accélérateur Southern IT Park diffère par l'essence et le contenu des premières étapes de travail sur un projet d'entreprise. La nécessité de créer notre propre méthodologie s'explique par le fait que l'IIDF travaille avec des projets qui ont déjà un MVP et des premières ventes, puisqu'il s'agit avant tout d'un fonds d'investissement. L'accélérateur Southern IT Park travaille avec des projets de toutes les étapes et le plus grand nombre de projets arrivent à l'accélérateur avec une idée et le désir de la développer. La méthodologie IIDF est peu développée pour les premières étapes du développement du projet.
Après avoir résumé ma propre expérience en tant qu'entrepreneur, ainsi qu'en tant que tracker de startups et consultant en affaires, j'ai formé ma propre méthodologie, qui diffère également dans les premières étapes de la méthodologie de l'IIDF et du Southern IT Park. Je parlerai ensuite des premières étapes du travail sur un projet d'entreprise, selon ces méthodes.
L'objectif principal de toutes ces méthodes est d'exposer votre idée aux consommateurs le plus tôt possible et soit de confirmer son utilité, soit de développer et d'adapter votre idée aux besoins du marché le plus tôt possible. Si en même temps vous découvrez que personne n'a besoin de votre produit ou qu'il a de nombreux concurrents très bon marché, alors c'est aussi un bon résultat. Parce que vous le découvrirez le plus tôt possible, sans perdre plusieurs mois de votre vie sur une idée d'entreprise non viable. Il arrive parfois qu'au cours d'une étude de marché pour un produit, l'équipe de la startup découvre les besoins actuels des consommateurs et commence à fabriquer un produit complètement différent. Si vous avez trouvé le « problème du client », vous pouvez lui proposer une solution et vous êtes intéressé à le faire - vous pourriez bien avoir une bonne affaire.
Il peut sembler que je suis contre le fait de travailler sur des projets qui ne rapportent pas d'argent. C'est faux. Vous pouvez vous engager dans n’importe quel projet, y compris à but non lucratif, et je ne vous en veux pas. Je vous mets seulement en garde contre des idées fausses dangereuses. Vous ne devriez pas vous tromper, vous et vos camarades, en parlant à tout le monde du futur succès commercial si vous n'avez pas effectué de recherches et de calculs de base, qui seront discutés plus loin. Si vous ne comptez pas sur le succès commercial de votre projet et que vous le faites parce que cela vous intéresse ou que vous voulez rendre le monde meilleur, c'est bien, alors présentez votre projet. À propos, il est possible qu'au fil du temps, vous trouviez un moyen de créer une entreprise sur un tel projet.
Carte de traction IIDF
Selon ce concept, pour développer un nouveau produit, il faut passer par une série d’étapes. C'est un thème commun à toutes les méthodes considérées : nous faisons tout étape par étape, vous ne pouvez pas sauter d'étapes en avant, mais vous devez revenir en arrière.
La première chose que vous devez faire après avoir eu une idée pour votre produit est de proposer plusieurs segments de clientèle, c'est-à-dire des groupes de consommateurs susceptibles d'avoir besoin de votre produit. Ce sont des hypothèses, vous les formulez en fonction de votre expérience de vie. Ensuite, vous les vérifierez. N’ayez pas peur de formuler de nombreuses hypothèses ou essayez de formuler immédiatement des hypothèses qui s’avéreront vraies. Tant que vous n’aurez pas commencé à les vérifier, vous ne pourrez pas déterminer lesquels sont corrects.
Les segments de clientèle doivent être immédiatement caractérisés - évaluez leur capacité dans votre région, pays, monde, mettez en évidence les caractéristiques distinctives de ce segment (en quoi les consommateurs de ce segment diffèrent des autres consommateurs). C’est une bonne idée d’assumer immédiatement la solvabilité des segments. Ne vous inquiétez pas trop de l'exactitude de l'évaluation des segments, ici il est important de faire preuve de bon sens et de comprendre que, par exemple, en Russie, il y a plus de conducteurs de voitures particulières que de conducteurs de poids lourds sur 100. Si vous vous trompez , la proportion sera différente - 50 ou 200 – alors à ce stade cela n'a pas d'importance. Il est important qu'il s'agisse d'environ 2 ordres de grandeur.
Une fois les segments de clientèle décrits et évalués, vous devez sélectionner l'un des segments et passer à l'étape suivante de la carte des pistes - il s'agit de la formation et du test d'hypothèses sur les problèmes du segment de clientèle. Auparavant, vous avez décidé que votre produit était nécessaire à un groupe de consommateurs, et maintenant vous devez formuler des hypothèses : pourquoi ces personnes ont-elles besoin de votre produit, quels problèmes et tâches résoudront-elles avec l'aide de votre produit, quelle est leur importance et leur valeur est-ce à eux de résoudre ces problèmes.
Afin de proposer et d'évaluer des hypothèses pour des segments de clientèle, ainsi que des hypothèses pour des problèmes de consommation, vous avez littéralement besoin de plusieurs heures de réflexion. Déjà à ce stade, votre confiance dans votre produit peut être détruite et vous continuerez à vivre en enterrant votre idée sans regrets.
Une fois formulées les hypothèses sur les problèmes des consommateurs, il faut les tester. Il existe un excellent outil pour cela : les entretiens problématiques. Dans son article J'ai brièvement décrit les règles de base pour mener des entretiens problématiques. Assurez-vous de lire le livre « Ask Mom » de Rob Fitzpatrick - il s'agit d'un guide très intéressant, court et utile sur la façon de poser des questions pour découvrir les faits et filtrer les jugements et les hypothèses.
Il est strictement recommandé de travailler avec un seul segment à la fois pour concentrer vos efforts et assurer une plus grande fiabilité des résultats. Si vous parlez à plusieurs segments de clientèle tout au long de la journée, vous risquez de ne plus savoir qui vous a dit quoi.
Un autre nom pour les premières étapes de génération et de test d'hypothèses est Customer Discovery.
Si vous êtes honnête avec vous-même, posez les bonnes questions et enregistrez les réponses de vos interlocuteurs (idéalement sur un enregistreur vocal), alors vous disposerez d'éléments factuels sur la base desquels vous confirmerez ou infirmerez vos hypothèses, trouverez (ou ne trouverez pas) ) Les problèmes de consommation actuels à résoudre, vous pouvez proposer un produit. Vous devez également déterminer la valeur de la résolution de ces problèmes : pourquoi la résolution de ces problèmes est importante, quel avantage la résolution de ces problèmes apporte-t-elle au consommateur, ou quelles douleurs et quelles pertes cela évite-t-elle. La valeur de la résolution d’un problème est liée au prix futur du produit. Si le consommateur comprend l’avantage ou les économies découlant de la résolution d’un problème, il est alors tout à fait possible de lier le prix de votre solution à cet avantage.
Lorsque vous connaissez les problèmes actuels des consommateurs et l’intérêt de résoudre ces problèmes pour les consommateurs, vous pouvez alors créer un MVP. Quel que soit le nom de cette abréviation. Je vais maintenant essayer d'expliquer la signification de MVP telle que je la comprends. Un MVP est quelque chose qui vous permet de démontrer de manière convaincante votre solution aux problèmes que vous avez rencontrés aux consommateurs et de tester si la solution est adaptée et utile aux consommateurs. La réponse des clients au MVP vous donne la possibilité de confirmer ou de réfuter vos hypothèses sur les problèmes des clients et la valeur que représente pour les clients la résolution de ces problèmes.
Sur la base de cette idée de MVP, je soutiens que dans de nombreux cas, un MVP peut être une présentation (une page personnelle ou de destination sur un site Web - page de destination), qui parle du problème et de votre solution et implique que le consommateur effectue une action ciblée - un appel, un message, une commande, la conclusion d'un contrat, le versement d'un acompte, etc. Dans certains cas, la solution peut être mise en œuvre manuellement pour plusieurs clients. Et ce n’est que dans un petit pourcentage de cas qu’il faut réellement développer quelque chose pour valider le problème et valoriser les hypothèses. Dans ce cas, vous devez implémenter la fonction la plus élémentaire qui résout l'un des problèmes de consommation les plus courants. La solution doit être claire, pratique et attrayante. Si vous avez le choix entre travailler sur un design de produit avec une seule fonction ou mettre en œuvre plusieurs fonctions, choisissez de développer un design attractif.
Si un prospect est prêt à vous donner une avance et attend votre produit avec impatience, alors c'est la confirmation la plus forte de votre hypothèse sur son problème, votre solution et la valeur de votre solution. Dans la plupart des cas, personne ne vous fera une avance tout de suite, mais avoir un MVP vous permet de discuter avec vos clients de la solution que vous proposez à leur problème et du coût de votre solution. Très souvent, lorsque vous parlez de votre produit à quelqu’un, vous obtenez l’approbation et la participation. Cependant, lorsque vous proposez d’acheter un produit, vous apprenez beaucoup de choses utiles. Par exemple, le problème n’en est pas du tout et n’a pas besoin d’être résolu. Ou que votre décision est mauvaise pour diverses raisons. Ou que le prix est très élevé parce qu’il y a des concurrents plus abordables, etc.
Les premières ventes ou contrats conclus sont considérés comme une confirmation d'hypothèses sur le problème, votre solution et votre valeur. Après cela, vous pouvez commencer à créer la première version du produit, en tenant compte de toutes les informations reçues et développer les ventes. Je m'arrêterai ici dans la description de la méthodologie IIDF et montrerai en quoi les autres méthodes diffèrent.
Méthodologie du Southern IT Park Accelerator
Nous sommes partis des considérations suivantes : en plus de la procédure recommandée, il serait bien de fournir des outils de travail recommandés et une description formalisée du résultat souhaité. Si le résultat n'est pas obtenu, vous devez alors continuer à travailler à ce stade ou revenir au précédent. Ainsi, la méthodologie prend les caractéristiques d'un cadre, puisqu'elle contient des instructions assez strictes - que faire et comment le faire, quels outils utiliser, quels résultats doivent être obtenus.
Lorsque vous avez une idée pour un nouveau produit, la première chose que vous devez faire est de découvrir quels problèmes de consommation réels, existants et actuels peuvent être résolus à l'aide de votre idée. Par conséquent, nous avons supprimé l’étape des hypothèses de segment de clientèle et sommes passés directement aux hypothèses problématiques. Pour commencer, il est important de trouver tout groupe de personnes susceptibles de bénéficier de votre produit, puis de comprendre ce qu'elles ont en commun et de les segmenter.
Ainsi, la première étape du développement d'un projet est la compilation de nombreuses hypothèses de problèmes. Pour formuler des hypothèses, il est suggéré de réfléchir aux problèmes des clients potentiels, ainsi que d'approfondir ces problèmes. Pour chaque problème suspecté, vous devez noter les étapes (tâches) à effectuer pour résoudre ce problème. Et puis pour chaque étape, proposez des outils pour résoudre les problèmes. Vous ne devriez pas trop essayer de trouver des outils, mais s'ils vous semblent évidents, vous devez les réparer immédiatement. Laissez-moi vous expliquer avec un exemple.
Vous avez mis au point un service qui vous aide à sélectionner et acheter une voiture d’occasion. Le problème est de choisir et d’acheter une voiture d’occasion sans défauts cachés à un prix de marché adéquat dans les plus brefs délais.
Étapes (tâches) d'un client potentiel :
Déterminer le modèle et la modification, les années de fabrication
Rechercher des variantes (instances)
Évaluer, tester, comparer les copies
Sélectionnez une instance spécifique
Effectuer un examen de l'état technique
Négocier les détails de la transaction et effectuer un achat
Enregistrez votre voiture
Chacun de ces problèmes peut être résolu de plusieurs manières, et il existe probablement des outils permettant de résoudre tous ces problèmes de manière globale. Par exemple, les concessionnaires automobiles proposant des voitures d’occasion. Ils seront un peu plus chers, mais ils offrent une garantie.Essayons quand même de choisir des outils pour chaque tâche. Des amis plus expérimentés, consultant des avis en ligne ou visitant des concessionnaires automobiles vous aideront à choisir un modèle. Chacune de ces solutions présente des inconvénients, il convient de retenir les plus évidents d'entre eux.
Veuillez noter qu'à ce stade, nous ne réfléchissons pas à qui est notre client et quelles sont ses propriétés - à quel point il est qualifié pour choisir une voiture de manière indépendante et quel est son budget. Nous décomposons le problème en plusieurs parties.
Ce travail de décomposition des problèmes possibles des clients potentiels de votre produit peut être facilement réalisé à l'aide de cartes mentales (cartes mentales). Essentiellement, ce sont des arbres dans lesquels vous révélez systématiquement des niveaux de résolution de problèmes. J'ai des informations à ce sujet , où la méthodologie de travail avec des hypothèses utilisant des cartes mentales est discutée plus en détail.
Vous avez donc passé plusieurs heures à réfléchir aux problèmes, aux défis, aux outils (solutions) et à leurs lacunes. Qu'est-ce que cela vous donne ?
Tout d'abord, vous avez examiné et organisé le paysage du champ de bataille, en réfléchissant à de nombreuses choses auxquelles vous devrez faire face si vous poursuivez le projet.
Deuxièmement, vous disposez d’un plan détaillé pour mener l’entretien problématique. Tout ce que vous avez à faire est de poser des questions pour découvrir comment vos hypothèses correspondent au monde réel de vos clients potentiels.
Troisièmement, les hypothèses que vous formulez sont liées à votre futur produit de la manière suivante : les solutions (outils) existantes aux problèmes des consommateurs sont vos concurrents, les désavantages concurrentiels peuvent devenir vos avantages si vous trouvez un moyen de les surmonter, et les problèmes des consommateurs déterminent les fonctions principales) de votre produit.
Armé d'hypothèses, vous pouvez passer à l'étape suivante : confirmer les hypothèses à l'aide d'entretiens problématiques. Cette étape est similaire à l'étape de cartographie de traction de l'IIDF, mais là encore, il existe une légère différence dans les outils et l'enregistrement des résultats. Dans la méthodologie de l’accélérateur Southern IT Park, nous insistons sur la détermination et l’enregistrement du niveau de conscience des problèmes, des tâches et des difficultés du consommateur potentiel interrogé selon les niveaux de l’échelle de Ben Hunt. Il est important de comprendre à quel point le consommateur est préoccupé par tel ou tel problème, tâche ou absence de solution existante, s'il est prêt à le supporter ou s'il a déjà fait quelque chose pour corriger la situation. C’est important car si la personne interrogée vous confirme qu’elle a un problème, cela ne veut pas dire qu’elle est prête à acheter une solution à ce problème. S'il vous a parlé de ses tentatives pour résoudre le problème, des méthodes et des outils qu'il a essayés, alors il est probablement prêt à acheter une solution. Cependant, la question du prix reste ouverte et il est donc important, lors de l'entretien, de connaître les budgets précédemment consacrés aux tentatives de résolution des problèmes, des tâches et des difficultés. Le budget dans ce cas n’est pas seulement de l’argent, mais aussi le temps dépensé par le consommateur.
En analysant les résultats des entretiens, nous identifions des groupes de répondants qui ont confirmé les mêmes hypothèses. Essentiellement, nous recherchons des modèles de comportement des consommateurs – les mêmes besoins non satisfaits. À ce stade, nous essayons de segmenter les consommateurs en fonction de leurs modèles de comportement de consommation. La segmentation des consommateurs après avoir mené des entretiens sur la base des faits obtenus nous semble plus fiable que la segmentation au stade des hypothèses.
Si les résultats des entretiens sur les problèmes vous ont satisfait - vous avez trouvé des modèles de comportement des consommateurs, des problèmes courants et avez réussi à segmenter les clients potentiels, découvert qu'ils disposaient de budgets pour résoudre les problèmes, alors vous pouvez passer à l'étape suivante - la modélisation du produit et le MVP. . Avant de mettre en œuvre quoi que ce soit, nous vous suggérons de le concevoir et de le modéliser. Lors de la phase de modélisation du produit, nous vous recommandons fortement de décrire les processus métiers du client que vous envisagez de modifier avec votre produit. Cela vaut la peine de bien comprendre comment vit votre consommateur et résout ses problèmes dès maintenant. Et puis intégrez les processus métier de votre produit dans les processus métier du consommateur. Après avoir effectué ce travail, vous aurez une bonne compréhension de ce que vous allez faire et serez en mesure d'expliquer l'essence et la place de votre produit dans les processus du client à toute partie intéressée - un partenaire potentiel, un investisseur, un développeur et le potentiel client lui-même.
La présence d'une telle documentation de projet vous permet d'estimer les coûts de développement de produits et de mettre en évidence les fonctionnalités les plus élémentaires que nous pouvons implémenter rapidement et à moindre coût dans un MVP. Vous pourrez également décider de l'essence du MVP : s'agira-t-il d'une présentation ou d'un « MVP manuel » ou devrez-vous encore développer quelque chose pour démontrer la valeur à un client potentiel.
Un élément important de la phase de modélisation du produit consiste à évaluer les aspects économiques du projet. Supposons que l'équipe du projet dispose de spécialistes capables de développer eux-mêmes un MVP et n'auront pas besoin de fonds pour le développement. Il est important de comprendre que cela ne suffit pas. Afin de vendre votre produit, vous devez attirer les consommateurs - utilisez des canaux publicitaires qui ne sont pas gratuits. Pour vos premières ventes, vous pouvez utiliser des canaux qui ne nécessitent pas de gros investissements - effectuez vous-même des appels à froid ou distribuez des dépliants sur le parking, mais la capacité de ces canaux est petite, votre temps coûte aussi de l'argent, et tôt ou tard vous déléguerez ce travail aux employés embauchés. Par conséquent, il est très important de sélectionner plusieurs canaux d’acquisition de clients et d’estimer le coût d’acquisition de clients dans ces canaux. Pour ce faire, vous pouvez utiliser des données provenant de différentes sources, demander des indicateurs à des experts ou mener vos propres expériences.
Le coût pour attirer un client payant est l'un des paramètres les plus importants qui déterminent le coût de votre produit pour le client. Votre produit ne peut pas coûter moins que ce montant, car dans ce cas, vous générerez certainement une perte dès le début. Votre budget pour le développement et le support de produits, ainsi que vos bénéfices en tant que fondateur d'entreprise, sont contenus dans la différence entre le prix de votre produit et le coût d'acquisition de clients.
À ce stade, de nombreux projets sont tentés de dire - nous attirerons des clients grâce au trafic de recherche organique et à la viralité - c'est pratiquement gratuit. Ils ont raison sur le faible coût de l'attraction, mais ils oublient que ces canaux sont lents, longs à promouvoir et ont une petite capacité. Il est également important de garder à l'esprit cette circonstance : les investisseurs professionnels investissent dans des projets pour lesquels il existe des canaux payants clairs, rentables, évolutifs et volumineux pour attirer des clients. Les investissements ne sont pas faits uniquement pour le trafic organique.
Si à ce stade vous n'avez aucun problème - votre produit a été modélisé, la méthode de création et la fonctionnalité du MVP ont été déterminées, les canaux pour attirer les clients ont été déterminés et l'économie du projet semble rentable, alors vous pouvez passer à autre chose. à l'étape suivante : créer un MVP. Cette étape est simple et ne diffère pratiquement pas de l'étape évoquée précédemment de la carte de traction IIDF. Une fois le MVP créé, vous devez obtenir les premières ventes et implémentations. Le processus de conclusion d'accords, de ventes, de test de l'utilisation de votre MVP peut prendre beaucoup de temps et apportera certainement des commentaires des clients - vous découvrirez pourquoi votre solution est mauvaise, pourquoi elle ne peut pas être mise en œuvre, quelles sont vos lacunes et quelles autres vous avez des concurrents que vous ne connaissiez pas auparavant. Si tout cela ne tue pas votre produit et votre confiance en lui, vous pourrez alors finaliser le MVP et atteindre les étapes suivantes : des ventes significatives dans les canaux. Je m'arrêterai ici et examinerai plus en détail les pièges les plus courants qui vous attendent sur le chemin du développement d'un projet d'entreprise lorsque vous utilisez les méthodologies décrites ci-dessus.
Les pièges dans lesquels tombent les projets suivant les méthodes décrites ci-dessus
Je vous rappelle pourquoi les méthodes de travail sur les startups ont été créées. La tâche principale est d'apprendre à tester rapidement les idées, à identifier et à « enterrer » celles qui ne sont pas viables, afin de ne pas gaspiller de ressources (votre temps et votre argent). L'utilisation de ces techniques ne change rien aux statistiques selon lesquelles 90 à 95 % des nouvelles entreprises meurent au cours de la première année d'existence. Les techniques de développement de startups accélèrent la mort des idées commerciales non viables et réduisent les pertes.
Une idée qui a été testée et « enterrée » rapidement est un bon résultat. Une idée pour laquelle un produit a été développé et mis sur le marché, mais qui n'a pas été vendu, est un mauvais résultat. Un produit développé en fonction de besoins identifiés, pour lequel des précommandes ont été collectées, dont le bénéfice des ventes couvre les frais de publicité, de production et de développement, et permet également un retour sur investissement dans un délai raisonnable - c'est un très bon résultat. Un produit qui a pu être repensé et « déployé » dès les premières ventes, le rendant répondant aux besoins des clients et rentable en tenant compte du coût d'attraction des clients est également un bon résultat.
Le problème le plus courant est celui des entretiens problématiques qui ne sont pas menés correctement. Il existe des variétés :
- Entretiens inutiles - lorsque les réponses aux questions posées ne clarifient rien, c'est-à-dire que des entretiens ont été menés, des questions ont été posées, mais les réponses n'ont pas apporté de faits sur lesquels des conclusions peuvent être tirées. Cela se produit lorsque de mauvaises hypothèses sont choisies - évidentes ou sans rapport avec l'idée du produit, ou lorsque des questions posées ne sont pas liées aux hypothèses.
- Une interprétation trop optimiste des réponses se produit lorsque, objectivement, la majorité des répondants n'ont confirmé aucune hypothèse, mais 1 à 2 répondants ont confirmé certaines des hypothèses. Dans cette situation, vous pouvez essayer de comprendre qui sont ces personnes et essayer de trouver d’autres clients potentiels similaires à eux.
- Les entretiens sont menés avec les mauvaises personnes, lorsque la capacité des personnes interrogées à prendre des décisions d'achat est ignorée. Par exemple, vous parlez aux enfants, ils confirment le problème, mais la décision d'achat ne sera pas prise par eux, mais par leurs parents, qui ont des motivations complètement différentes et n'achèteront jamais un jouet cool mais dangereux. C'est la même chose en B2B : vous pouvez interroger les utilisateurs, mais le budget est contrôlé par des gestionnaires qui ont d'autres motivations et la valeur de votre produit que vous recherchez ne les concerne pas. Je pense que la méthodologie du Southern IT Park Accelerator s'enfonce dans ce piège, car il lui manque l'étape d'hypothèses sur les segments de clientèle.
- Vendre lors d'un entretien - quand au cours d'un entretien ils parlent encore de l'idée d'un produit et que l'interlocuteur avec les meilleures intentions, essayant de vous soutenir, confirme vos hypothèses sur les problèmes et les difficultés.
- Auto-tromperie - lorsque les personnes interrogées n'ont en réalité rien confirmé, mais que vous interprétez leurs propos à votre manière et pensez que les hypothèses sont confirmées
- Un petit nombre d'entretiens réalisés, c'est lorsque vous réalisez plusieurs entretiens (3-5) et qu'il vous semble que tous les interlocuteurs confirment vos hypothèses et qu'il n'est pas nécessaire de mener d'autres entretiens. Ce problème va souvent de pair avec le problème n°4, vendre lors des entretiens.
La conséquence d'entretiens mal menés est généralement une décision erronée quant à la nécessité de développer davantage le projet (objectivement - non viable et inutile). Cela conduit à perdre du temps (souvent plusieurs mois) à développer un MVP, puis au stade des premières ventes, il s'avère que personne ne veut acheter le produit. Il existe également une forme plus sévère - lorsque lors des premières ventes, le coût pour attirer un client n'est pas pris en compte et que le produit semble viable, mais au stade de ventes significatives, il s'avère que le modèle commercial et le produit ne sont pas rentables. . Autrement dit, avec des entretiens correctement menés et une évaluation honnête des aspects économiques du projet, vous pourriez vous épargner plusieurs mois de vie et des sommes d'argent impressionnantes.
Le prochain problème courant est la mauvaise allocation des ressources entre le développement du MVP et les ventes. Très souvent, les projets qui font que les MVP y consacrent trop de temps et d'argent, et lorsque vient le temps des premières ventes, ils n'ont pas le budget pour tester les canaux de vente. Nous avons rencontré à plusieurs reprises des projets qui ont investi des centaines de milliers et des millions de roubles dans le développement, ont créé non seulement un MVP, mais un produit fini, et ne peuvent ensuite pas (ou ne veulent pas) dépenser au moins 50 à 100 XNUMX roubles en tests. canaux et en essayant d'attirer rapidement des clients payants.
Un autre problème courant est que lors de l'entretien, l'équipe de projet se rend compte que son idée initiale n'est pas viable, mais elle identifie plusieurs problèmes urgents sur lesquels elle peut bâtir une entreprise. Cependant, l’équipe refuse de pivoter et de générer de nouvelles idées basées sur les besoins identifiés, citant le fait qu’« elles ne sont pas intéressées par d’autres sujets ». Dans le même temps, ils peuvent continuer à creuser un « sujet mort » ou renoncer complètement à créer une startup.
Il y a 2 problèmes qui, à mon avis, ne sont pas bien résolus dans les méthodes décrites ci-dessus.
1. Estimer le coût d’attirer des clients trop tard. Les techniques ci-dessus ne vous obligent pas à estimer le coût d’acquisition de clients tant que vous n’avez pas prouvé la demande pour votre solution. Cependant, mener des entretiens problématiques et traiter leurs résultats est une tâche assez laborieuse. Cela prend généralement entre une et plusieurs semaines. Pour tester les hypothèses de manière fiable, vous devez mener au moins 10 conversations. D'un autre côté, vous pouvez estimer le coût pour attirer un client payant en littéralement 1 à 2 heures en recherchant des données sur Internet et en en faisant la moyenne. Laisse moi te donner un exemple.
Supposons que nous parlions d'une sorte de site d'appel d'offres sur lequel les clients déposent des demandes pour un produit ou un service, et où les fournisseurs proposent eux-mêmes et leurs prix. La plateforme prévoit de gagner de l'argent grâce aux commissions sur les transactions ou aux frais d'abonnement des utilisateurs. Déjà au stade de l'idée, vous pouvez imaginer plusieurs canaux par lesquels les utilisateurs seront attirés. Supposons que nous attirerons les clients avec des appels à froid et de la publicité dans les moteurs de recherche, et les fournisseurs avec de la publicité dans les moteurs de recherche et les réseaux sociaux. Déjà à ce stade, vous pouvez comprendre que le coût pour attirer un fournisseur actif sera probablement d'environ 1000 200 roubles. Supposons qu'attirer des fournisseurs coûtera 2000 roubles, alors la réalisation de la première transaction nécessitera environ 1000 1000 roubles. Ensuite, nous pouvons conclure que nous aimerions gagner au moins 1000 100 roubles sur chaque transaction. En conséquence, nous devons corréler cette commission minimale acceptable avec notre idée. Si nous parlons d'un site d'appel d'offres où les services sont commandés jusqu'à 000 XNUMX roubles, nous ne pourrons pas recevoir de commission de XNUMX XNUMX roubles. de chaque transaction. Si nous parlons d'un site où les services sont commandés pour XNUMX XNUMX roubles, un tel modèle commercial peut être rentable. C’est ainsi que, avant même d’élaborer des hypothèses et de mener des entretiens-problèmes, il est possible d’identifier la non-viabilité d’une idée.
2. Il n'y a aucune tentative de tester la solution par le biais des ventes avant la phase de développement du MVP. Les méthodes ne nécessitent pas de tester obligatoirement l'hypothèse sur l'acceptabilité de votre solution pour le client avant de développer un MVP. Je crois qu'après avoir analysé les entretiens problématiques, il convient de réfléchir à un concept pour résoudre les problèmes identifiés. Dans la méthodologie Southern IT Park, cela se reflète dans la modélisation de solutions. Cependant, je pense que cela vaut la peine d'aller plus loin et de faire une présentation de solution pour obtenir l'avis des clients sur votre vision de la résolution de leurs problèmes. Dans la littérature, cela est parfois appelé « entretien décisionnel ». Vous présentez effectivement un modèle de votre produit à des clients potentiels et obtenez leur avis sur le futur produit et, éventuellement, les précommandes et les premières ventes. Cela vous permet de tester des hypothèses sur la valeur de votre solution à très faible coût, et par la même occasion d'affiner votre estimation du coût d'acquisition client, avant même de commencer à développer un MVP.
Comparaison des méthodes et description de ma méthode – Cadre d’ajustement problème-solution
La partie supérieure du diagramme montre les méthodes de l'IIDF et du Southern IT Park. La progression à travers les étapes se fait de gauche à droite. Les flèches montrent les étapes décalées et les nouvelles étapes qui ne figuraient pas dans la méthodologie IIDF sont indiquées en gras.
Après avoir analysé mon expérience et les causes de décès les plus courantes des startups, je propose une nouvelle méthodologie, indiquée dans le diagramme - Cadre d'ajustement problème-solution.
Je propose de commencer par l'étape « Hypothèses de segments de clientèle et sélection d'un segment à développer », car pour pouvoir ensuite créer et tester des hypothèses de problèmes, il faut encore comprendre à qui l'on a affaire et prendre en compte la capacité et la solvabilité de le segment.
La prochaine étape est nouvelle, elle n’a jamais été vue auparavant. Lorsque nous avons choisi un segment sur lequel travailler, nous devons réfléchir à la manière dont nous pouvons contacter ces consommateurs et combien il en coûtera pour essayer de leur vendre quelque chose. La disponibilité de représentants du segment pour la conversation est importante, ne serait-ce que parce qu'à l'avenir, vous devrez rencontrer des personnes similaires pour mener des entretiens problématiques. Si trouver des contacts avec de telles personnes, ainsi que convoquer et organiser une réunion s'avère être un problème pour vous, alors pourquoi rédiger en détail des hypothèses sur leurs besoins ? Déjà à ce stade, on pourrait revenir au choix d'un autre segment.
Ensuite - deux étapes, comme dans la méthode du Southern IT Park - construire une carte détaillée des hypothèses de problèmes, tâches, outils et difficultés des consommateurs, puis - des entretiens problématiques avec les consommateurs pour tester les hypothèses. La différence entre ma méthodologie et celles évoquées précédemment est que lors des entretiens de problèmes, il est nécessaire d'accorder plus d'attention à la compréhension des processus commerciaux problématiques chez les consommateurs qui ont confirmé la présence de problèmes. Vous devez comprendre ce qu'ils font, comment, quand et à quelle fréquence le problème survient, comment ils ont essayé de le résoudre, quelles solutions sont acceptables et inacceptables pour eux. En modélisant les processus métier des clients, nous y intégrons ensuite notre solution. En même temps, nous comprenons bien les conditions dans lesquelles nous devrons travailler et les restrictions existantes.
De plus, en comprenant l'essence de notre futur produit et l'environnement des clients potentiels dans lequel il se trouvera, nous pouvons évaluer l'économie du projet - calculer les investissements, les coûts du produit, réfléchir aux modèles de monétisation et aux prix des produits et effectuer une analyse de concurrents. Après cela, vous pourrez prendre une décision raisonnable et éclairée quant à la poursuite du travail sur le projet.
Après cela, vous aurez toutes les informations dont vous avez besoin pour présenter votre produit à des clients potentiels - vous savez quels problèmes de clients vous pouvez résoudre, vous avez trouvé un moyen de résoudre ces problèmes (le produit), vous comprenez comment votre solution sera avantage, et vous avez décidé du prix de votre produit. Les informations collectées sont suffisantes pour créer une présentation du produit et essayer de vendre votre produit à la partie la plus active du segment de clientèle : les premiers utilisateurs. Montrez la présentation à des clients potentiels et obtenez leurs commentaires. Les précommandes avec paiement anticipé sont un bon résultat. Si vous avez été payé à l'avance, votre produit est parfait pour le client et il est prêt à l'acheter à tout moment. Les plateformes de financement participatif (par exemple Kickstarter) mettent en œuvre ce principe sur Internet. Rien ne vous empêche de faire de même vous-même. Si les clients ne sont pas prêts à conclure un accord, vous avez alors la possibilité de vous renseigner sur les raisons et les conditions - ce qui doit être fait pour qu'ils achètent votre produit. Les contrats conclus et les avances reçues confortent au mieux votre hypothèse sur votre solution aux problèmes clients (produit).
Après cela, vous pouvez commencer la production de la première version du produit, qui correspond à la description pour laquelle vous avez reçu des précommandes. Lorsque le produit est prêt, vous le livrez à vos premiers clients. Après une certaine période d'utilisation test, vous recueillez les opinions de vos premiers clients sur le produit, déterminez les orientations du développement du produit, puis générez des ventes en série significatives.
Conclusion
L'article s'est avéré assez long. Merci d'avoir lu jusqu'au bout. Si vous suivez toutes les étapes en utilisant l'une des méthodes décrites, cela signifie que vous disposez d'un produit dont quelqu'un a besoin. Si vous n'avez utilisé aucune des méthodes et que votre produit génère des ventes, alors quelqu'un a besoin de votre produit.
Les affaires fonctionnent lorsque vous comprenez qui et pourquoi achète votre produit et combien vous pouvez payer pour attirer un client. Ensuite, vous pourrez rechercher des canaux de promotion rentables et augmenter les ventes, vous aurez alors une entreprise. Si vous ne savez pas qui achète votre produit et pourquoi, vous devriez le savoir en discutant avec les utilisateurs. Vous ne pourrez pas créer un système de vente si vous ne savez pas à qui vendre et quels avantages importants le produit apporte aux clients.
Source: habr.com