La chose la plus stupide au monde est de tricher. Cela donne des émotions inhabituellement fortes, d'une part, et d'autre part, cela peut complètement émasculer, dévaster, vous priver d'amis et même de votre travail préféré.
Je vais vous raconter quelques histoires. Bien entendu, je ne prétends pas être la vérité auprès de la plus haute autorité.
Tricher avec des collègues
Je parle de vrais changements, et non d'introduction de techniques, de passage à un nouveau CRM ou à un nouveau gestionnaire de tâches. Les vrais, c'est lorsque les gens commencent à travailler différemment et que les résultats de leurs activités s'améliorent radicalement.
Les changements gaspillent rapidement le « compte bancaire » des relations, tant avec les subordonnés qu'avec les parallèles et avec les supérieurs. C’est un calcul simple : si vous avez réussi à accumuler un solde relationnel, alors vous le dépensez avant le découvert, et si vous n’y êtes pas parvenu, alors vous travaillez à crédit. Et le prêt a une limite.
Par exemple, un gars voulait changer le travail d’une équipe de programmeurs. Il savait exactement quoi faire et avait déjà montré que son plan fonctionnait (sur un échantillon différent). Eh bien, c'est vrai. prenez le boîtier prêt à l'emploi et utilisez-le. Le résultat pour l’équipe est simple : plus de résultats avec le même effort et plus d’argent en poche.
Le solde débiteur a duré deux semaines, puis les travaux de crédit ont commencé. Nous avons travaillé selon le schéma proposé pendant un demi-mois et avons obtenu une amélioration notable. Mais le besoin de travailler selon le plan de quelqu’un d’autre était devenu pénible et, peu à peu, il l’a emporté. La seconde moitié du mois, nous avons travaillé sur le crédit des relations, comme une grève italienne - il semble que nous fassions ce que vous dites, mais plus nous avançons, plus nous baissons les manches.
Le résultat : une relation détruite, avec un résultat clairement positif dès le premier mois. Eh bien, naturellement, ils ont expulsé le « changeur » et sont revenus au schéma précédent et aux résultats précédents.
Changement avec le propriétaire
La même histoire avec le bénéficiaire direct, c'est-à-dire bénéficiaire des changements. Il y avait un gars qui a commencé à faire des changements dans le bureau sur les instructions du propriétaire. Cela a commencé à merveille : j’ai reçu une carte blanche complète et des ressources presque illimitées. Je me demandais combien coûtait la halva. Et ça a baissé très vite.
Eh bien, bêtement, les bénéfices ont commencé à augmenter, même si le travail n'était pas effectué directement avec ses composants, mais avec les processus de support. Mais il s’est avéré qu’ils ont influencé les bénéfices si fortement et si rapidement qu’on était littéralement étourdis par le succès. Du propriétaire.
Le mec a compris qu'il faisait tout correctement et qu'il ne devait pas être stupide et continuer. Et le propriétaire est tombé dans le piège du « eh bien, ça y est, maintenant il va se piétiner tout seul ». Et il commença à faire ses propositions.
Au tout début, il est resté silencieux, prenant la position du « fais au moins quelque chose, je ne sais plus quoi faire ». Et quand j’ai vu et partiellement compris le processus de changement, tout d’un coup, sorti de nulle part, je me suis souvenu de ce que j’avais lu dans les livres.
Au début, c’est doux, comme simplement suggérer, discutons de ceci et de cela. Eh bien, le gars en a discuté, il a expliqué pourquoi vous ne devriez pas faire ça. Mais plus on allait loin, plus le propriétaire commençait à croire que ses idées valaient quelque chose et qu'elles devaient également être utilisées.
C’est arrivé au point où le gars a dit : non, tu racontes des conneries, propriétaire. Vous m’avez chargé d’apporter des changements, alors je les fais. Selon vous, quelle a été la réponse du propriétaire ? Quelque chose comme "Je vais te donner la merde tout de suite." Une minute plus tard, il s'est excusé, bien sûr, mais il était trop tard : le déclic avait déjà eu lieu.
Le mec s'est avéré têtu et a continué à s'en tenir à sa ligne. Il a simplement arrêté d'expliquer ce qu'il faisait. Et environ un mois plus tard, il a été licencié de ce poste. Et puis c'était amusant.
Ils l'ont retiré de la gestion de l'ensemble du projet de changement, mais ne l'ont pas expulsé de l'équipe de ce projet. Une autre personne a été nommée comme leader, avec des points de vue directement opposés sur la vie. Notre mec a compris quoi faire et l'a fait. Mais le nouveau leader ne savait que faire les choses.
Ils se sont réunis et ont demandé au mec : dites-moi ce qu'il faut faire. Et il leur a dit : dites-moi cela et je le ferai. Ou retournez-le. Eh bien, mot pour mot, le gars a démissionné et le projet de changement a été recouvert d'un bassin de cuivre.
Le résultat : non seulement une réduction, mais un recul des changements, une baisse significative des performances de l'entreprise, des relations endommagées, une perte de confiance dans le changement.
Changer complètement
Mais les miracles se produisent aussi. Quand celui qui met en œuvre le changement travaille seul et va jusqu’au bout. Une connaissance a ainsi réformé le service d'approvisionnement : il comprenait un entrepôt et des acheteurs.
Au début, il a succombé à l'illusion que tout le monde autour de lui était des amis et des personnes partageant les mêmes idées et qu'ils l'aideraient de toutes les manières possibles, avec des idées, des faits et des mains. Mais heureusement pour lui, il s’est vite rendu compte qu’il devait changer seul.
En général, il cracha et dit : je ferai tout moi-même. Je veux dire, il l'a dit au propriétaire. Il s'est confus, disent-ils, allez, dites-moi ce que vous allez faire, précisément le plan, la charte, les événements, les ressources, etc. Mais il a obstinément résisté et c’est tout : soit tout seul, soit pas du tout.
Le propriétaire y a réfléchi pendant le week-end et a décidé : d'accord, tant pis. Eh bien, il m'a donné carte blanche. Et je n'ai pas grimpé.
Eh bien, le gars a tout fait lui-même. Le processus a été reconfiguré, automatisé, le système de motivation a été modifié, accompagné, soutenu, etc. Les relations avec tous les collègues impliqués, y compris le propriétaire, sont devenues négatives. Il n’a probablement pas atteint la limite de crédit de sa relation avec le propriétaire, c’est pourquoi le processus de changement a été complété.
Et puis un miracle s'est produit. Eh bien, tout d’abord, le projet lui-même a été mis en œuvre avec succès. Et deuxièmement, ceux qui le détestaient ont radicalement changé d'attitude - ils ont commencé à le porter presque dans leurs bras. Eh bien, pourquoi - le gars les a sauvés des erreurs éternelles pour lesquelles ils avaient l'habitude de ratisser, et leurs salaires ont augmenté et, en général, ils sont devenus des héros. Tout simplement parce que d'autres services ont encore des problèmes, mais ceux-là ont disparu.
Au total, il s'avère que si vous supportez un niveau de relations extrêmement faible au cours du processus de changement, ce niveau peut finalement devenir beaucoup plus élevé que celui d'origine. C'est vrai, si les changements apportent de bons résultats.
Tricher avec des amis
Mais c’est l’idée la plus stupide, car elle tue l’amitié si l’un le veut et l’autre non. Les changements dans ce sens sont comme une épreuve, comme le voyage à la montagne proposé par Vysotsky avec un ami.
Si « il était sombre et en colère, mais il marchait », le niveau de la relation a temporairement baissé, mais la personne traite cela de manière adéquate et comprend ce qui est NÉCESSAIRE. Et il s'en va.
Et si « vous êtes immédiatement devenu mou et êtes tombé », ou si « vous avez trébuché et commencé à crier », alors l'équilibre de la relation était initialement très faible, ou la montée était trop abrupte.
Je connaissais deux gars qui essayaient de démarrer une entreprise informatique. Tous deux ont convenu que des changements devaient être apportés. Cela ne veut pas dire qu'ils sont sérieux - élargir considérablement la gamme de produits, modifier les approches envers les clients, optimiser les activités du projet. L’essence et le but des changements ont été compris et acceptés par tous deux.
Mais, hélas, le changement n’est pas seulement l’essence et le but, mais aussi le travail. Les modifications doivent être apportées comme tout autre travail. Rêver non seulement d'aller à la montagne, mais aussi de ramper, de tomber, de geler, de mourir de faim et de manquer d'oxygène.
Eh bien, l’un semblait patient, mais le second « a glissé et s’est dégradé ». Eh bien, il semble que cela n'a pas d'importance - vous pouvez simplement annuler les modifications et attendre un moment plus favorable. Mais la relation était déjà endommagée et l’entreprise reposait sur eux. Eh bien, l'affaire est terminée.
Il n’y a donc pas d’affaires, l’amitié s’est transformée en hostilité passive et en accusations mutuelles.
Armée des « convaincus »
La plupart des hommes qui essaient d’apporter des changements ne peuvent pas gérer le déclin des relations. Ils ne peuvent pas vivre dans un état où « tout le monde a commencé à me traiter plus mal ».
Le déclin de la relation obscurcit le but du changement et les avantages qui sont prédits ou même promis - par exemple, une augmentation de revenu ou de poste. Nous sommes des créatures sociales. Grâce au système par défaut du cerveau, qui augmente fortement la priorité des relations actuelles sur les objectifs lointains.
Mais l'astuce est différente. Ceux qui ont commencé des changements et l'ont arrêté voient une contradiction qui les hante : j'ai ramené la relation à un bon niveau, et maintenant je vais bien, mais j'ai abandonné les changements, donc je ne suis pas génial. Vous devez encore décider si vous êtes génial ou non.
On dit qu'à ce moment la conscience s'active - elle est chargée d'éliminer les contradictions, car ne veut pas vivre avec eux. Et ici, le choix est simple : soit admettre que vous dépendez des relations et que vous n'êtes une bonne personne que lorsqu'elles vous traitent bien, soit qualifier l'idée même de changement de mauvaise.
C’est ainsi que se reconstitue l’armée de ceux qui sont « convaincus », ceux qui ont « compris » que les changements n’ont aucun sens. Dans cette armée, il est d'usage de faire beaucoup d'humour au détriment des managers « efficaces », des covens, des nouveaux riches, des infogypsies, des politiciens, des courtisans, etc. – toute personne directement ou indirectement liée au thème du changement.
En conséquence, une personne aussi « convaincue » ne revient presque jamais à l’idée d’initier des changements. Tout simplement parce qu’il a peur de revivre les difficultés de la rupture d’une relation et de vivre la contradiction.
Tricher avec des inconnus
L’option la plus pratique que j’ai vue consiste à initier des changements lorsque la relation n’est pas encore formée ou a déjà été endommagée (y compris délibérément). En termes simples, quand il n'y a rien à perdre.
La seule chose est que vous devez avoir la confiance d’un décideur. Et rappelez-vous que ce prêt disparaît très vite.
Des mathématiques simples s’appliquent alors : les changements devraient apporter des résultats plus rapidement que le solde du compte relationnel ne diminue. L’option la plus simple consiste à commencer par des changements de courte durée mais visibles dans les résultats. Réalisez un petit projet qui montrera rapidement des résultats.
C'est comme un investissement avec une courte période de retour. Vous donnez tout le reste de la relation, restez « sans argent », mais très rapidement vous restituez tout avec intérêts. En conséquence, le solde est supérieur à celui d'origine et la limite de découvert est augmentée - le décideur sait déjà que vous pouvez le faire, et la prochaine fois, il supportera plus longtemps.
Vous pouvez maintenant commencer à apporter des changements plus importants. Mais il ne faut pas oublier qu’ils devraient apporter des résultats dans un avenir proche. Ainsi que sur le taux de déclin des relations.
Il suffit de comprendre : l’essence des changements est claire pour peu de personnes. Les résultats sont clairs. Les pertes et les difficultés du processus sont compréhensibles. Ce que vous faites là et pourquoi exactement cela n'est pas clair.
Tant qu’il n’y a aucun résultat, tout le monde ne voit que les difficultés et les problèmes que vous créez. Il n'y a pas non plus de sens particulier à expliquer vos actions - cela peut se passer comme dans l'histoire avec le propriétaire. Eh bien, en principe, la motivation de vos actions ne peut être comprise que par ceux qui travaillent directement avec vous, qui comprennent les objectifs actuels et mondiaux. De la douleur, en somme.
Le principe est donc simple. Nous oublions les relations avec tout le monde, y compris les décideurs, pendant une courte période. Nous ne perdons pas de temps à restaurer ces relations jusqu’à ce que les changements aient apporté des résultats. Nous concentrons tous nos efforts sur la mise en œuvre réussie des changements.
Plus le résultat est obtenu rapidement, au moins intermédiaire, mais compréhensible pour le décideur et les autres, plus le retour sur investissement avec intérêts sera rapide. Ou du moins du cashback.
Source: habr.com